重视目标,而非手段

一家生物科技公司不清楚自己真正的目标是什么。其医药产品彼此有重合,互相之间存在竞争,所以生产成本较高。于是,这家公司打算放弃一种比较畅销的药品。公司的目标是降低生产成本,简化生产线。如果问题真是这样,那么很容易解决。停止该药品的生产以降低成本,同时减少公司生产的产品种类即可。但是,这显然不是看待问题的正确方法。与前文中查尔斯因为罗杰而失去斯科特那个大客户的故事道理相同,如果看待问题的方法不正确,就无法得出正确的答案。这家公司的目标只是降低生产成本和简化生产线吗?不是。如果真是这样,答案很简单:放弃所有的产品,就能取得巨大的“成功”。

在商务领域,成功意味着开发出有价值的产品和服务,从而使利润持续几年甚至几十年。放弃产品使成本降低,这是好事;但糟糕的是,收入也将随之降低。如果收入的降低额度超出了节省的成本,那就更糟糕了,因为这意味着利润的降低。在这个例子中,公司自己进行的市场调查显示,停产这种药品将会使公司每年的收入降低5200万美元,而我们的计算显示,停产后公司成本仅仅会下降2000万美元,这相当于每年净亏损3200万美元。

公司的目标应该是使利润最大化,而不是让那些产品经理的工作变得更简单。然而,由于利润通常很难预测,往往很难概念化,很难进行具体的衡量,因此,公司总是关注相对容易的指标,比如收入或者成本。为了增加利润,我们希望尽量增加收入,尽量减少成本(尽管我们通常无法做到两全其美)。但是,我们在追求这两个目标的时候需要牢记,这些只是实现目标的手段,而不是目标本身。只重视这些手段,就会忽略真实的目标。目标并不是手段。不要只关注达到目标的手段,而忽视了最终结果。换句话说,要始终清楚你的主要目标,这样你才能知道你到底想要什么,然后再做出选择。

圣地亚哥的一位女士或许理解了明确关注主要目标的理念,但她的做法我们却不敢苟同。她在一个限速40英里的区域内以每小时60英里的速度行驶,被警察拦下了。停车后,她说:“我不是在闲逛,我有要紧的事。”然后她夺下了警察的罚单本,加速离开了。于是,加利福尼亚州高速巡逻队开始在后面追赶她的车。见状,她把罚单本从车窗扔了出去,对着追她的警察大喊道:“给你!”她为什么这么着急呢?她要送五岁的儿子上学,不想迟到。当然,她最后被追上了,警察命令她下车,可她不肯,只是“死死地握住方向盘”。后来,在被送往监狱的途中,她为自己的行为道了歉。59什么是她想要的结果?儿子获得好的教育。她选择了什么样的手段呢?开车送儿子及时安全地到达学校。这种手段最终转变为不惜任何代价也要把儿子准时送到学校。如果她清楚地思考这个问题,她也许会意识到,尽管准时很重要,避免撞车、不超速更加重要。如果她进了监狱或者她的车彻底坏掉了,就很难给儿子提供良好的教育了。

和1999年年末的众多互联网企业一样,许多企业把市场份额看成是它们的目标。占据了市场份额,它们就拥有了信誉和市场影响力。如果没有了市场份额,它们很可能会被忽略或者面临被大公司吞并的危险。对于一些企业而言,市场份额是至关重要的。比如易趣,它庞大的网络市场吸引了大量消费者,而这些消费者又进一步带来了更多的消费者。如果你只能选择一家互联网站拍卖你的古董,为什么不选一家有十倍潜在买家的网站呢?如果你想买一把二手电吉他,何不不先在易趣上试一试?

但是,易趣是一个十分特殊的例子。在通常情况下,市场份额并没有这么重要。一个购买灶具的人,她希望这个灶具能够用10年以上,但对于灶具的生产商所占的市场份额到底是4%还是40%并不在意。有时候,市场份额大的公司反而并不太成功,通用汽车、凯马特60和西尔斯百货就是三个例子。一家公司之所以成功,是因为与其他公司相比,它在为消费者提供有价值的产品和服务方面做得更为出色。托马斯·内格尔和里德·霍尔登在《定价策略与技巧》一书中这样写道:

一个战略规划的目标不应该是达到或者维持销量,而是要建立和保持竞争优势。这样一来,收益率和市场份额就会随之而来。市场份额并不是取得收益率的关键。它和收益率一样,只是经营有方的企业的另一个特征。61

换言之,既然市场份额通常情况下只是手段,它本身不是目标,那么争夺市场份额可能会最终妨碍公司的成功。利润率非常微妙,因为它是衡量一家企业在成功地执行一份优秀的战略规划之后所产生的可持续竞争优势的最好的尺度。利润率是竞争优势的明确结果,所以它是衡量竞争优势的价值或可取之处的最简单的标准。你的公司可能在加利福尼亚州奇科市的金融服务领域具有竞争优势,这会为你们带来每年200万美元的利润。但是,如果你的公司在全国的金融服务领域都拥有竞争优势,那可能会带来每年200亿美元的利润。我们依据这200亿美元来判断公司是否有更大的机会。

为了有效地实现目标,你需要确定哪个是你的目标,哪个是你为了实现目标而采取的手段。将目标最大化,但是不要用手段去代替目标。手段只能与目标保持大概一致,但并不会完全一致。因此,不要因过度关注实现手段,而忽视了目标结果。

福特汽车公司似乎掌握了这样的经验。它没有采纳汽车行业广为接受的策略,而是降低了产量,将更多的精力投入到更有利可图的车型和市场上。福特也想卖出很多的汽车和卡车,但是现在它只专注于利润。首席执行官小威廉·克莱·福特曾表示,“我亲眼目睹了我们因盲目追求市场份额,导致了各种各样问题的过程”。62福特实行收入管理,即管理价格和销售趋势,并改变战术使利润最大化,同时它拒绝将汽车以低价大量出售汽车给出租车公司。通过这些做法,福特损失了市场份额,却赢得了利润。2001~2004年,福特在美国的市场份额从22%下降到了19%,但是每季度的纯收入却从2001年的负13.6亿美元上升到截止2004年9月连续4个季度每季度盈利6.5亿美元。63

福特的经验告诉我们,市场份额对一个想盈利的公司来说并不是最重要的。也许福特公司借鉴的是丰田的经验。丰田在美国的市场份额要远远低于三巨头汽车公司的市场份额之和,但是它的市值却高于三巨头汽车公司的市值之和。在本书创作之际,通用汽车公司占有27.6%的市场份额,福特汽车占19.6%,戴姆勒克莱斯勒占13.2%,而丰田仅占11%。可是,如果按照市值(流通股数量乘以市场价格,也就是你要买下整个公司必须支付的最小价格)来计算,情况则截然不同。丰田的市值为1246亿美元,而通用的市值为218亿美元,福特为262亿美元,戴姆勒克莱斯勒为462亿美元。64我们知道,全球汽车市场的情况可能与美国市场不同,但是美国市场是世界上最大的单一市场。在这里,丰田的市场份额是三巨头汽车公司市场份额总和的1/5(11%:60.4%),但是丰田的市值却比三巨头的市值之和还要高(1246亿美元:942亿美元)。如果市场份额这么重要,为什么丰田的市值会如此之高?答案是纯收入,也就是利润。丰田的纯收入是三巨头利润总和的2倍。与市场份额相比,投资者更看重的应该是利润。

市场份额可以是获得利润的手段,但是手段不能凌驾于目标之上。注重目标的丰田比注重手段的三巨头更为成功。利润是可以存在银行里的财富,而市场份额则不是。