是开销还是投资

如何认定一笔支出是开销还是投资?我们许多人都曾受这个问题所困扰。由于应对二者的方式完全不同,我们应该把这个问题好好弄清楚。来看下面的例子。

在当前的经济形势下,你可能会经常在报纸上看到这样的标题:“公司裁员:戴姆勒克莱斯勒26000人;摩托罗拉16370人;朗讯科技16000人;宝洁公司9600人。”53这样的数据屡见不鲜。有些公司的生意严重下滑,确实需要精简雇员。然而,还有些公司表示,裁员是为了降低成本。

如果降低成本真的是他们的目标,那为什么不解雇所有的员工呢?雇用员工是要花钱的,解雇他们可以省钱,这绝对是一件好事。然而,我们强烈怀疑他们的真正目的并不仅仅是降低成本,而且要赚最多的钱。为了做到这一点,他们需要尽量拉大收入和开销之间的差值。

这就引出了判定投资与开销的问题。如果你把所有的支出都看成是开销,自然会努力减少支出。但是如果你把它们都当做投资,自然会想到它们的价值。当你着眼大局,明确你的目标是在现金流约束下实现利润最大化时,你就会意识到你必须投资才能有所回报,而且会巧妙地在短期的现金流和长期的利润间寻求平衡。投资通常不会立刻收到回报。假设你开了一家餐馆。你之前花了几个月的时间找房子,准备用餐大厅和厨房,雇用合适的员工,并且设计了精美的菜单,一切就绪后终于迎来开业的那一晚。不幸的是,除了你邀请的朋友和家人外,只有3个客人光顾。你意识到,如果每个晚上只有3个客人的话,你永远都不可能赚到钱,于是你第二天就关门停业了。显然,这种做法很荒谬。你需要时间来让你的投资成长,所以,你应该将餐馆继续经营下去。

再回到公司裁员这个话题:雇员或许会为你带来利润,或许不能。如果雇员能带来利润,解雇他们就会减少未来的利润。如果雇用员工需要的成本大于他们的价值,那么当初为什么要雇用他们呢?最近的研究对裁员的好处提出了质疑。美国联邦储局前副主席艾伦·布林德表示:“几乎没有迹象表明裁员能够提高生产率。”54布林德援引的几项研究表明,在20世纪90年代,裁员为公司带来的坏处远大于好处。经济学家、顾问以及经理人都对裁员的价值表示怀疑。曾经在90年代管理美国联合信号公司人力资源部门的唐纳德·雷德林格说:“人才是最重要的资源,这对管理层来说再清楚不过了。”他还认为:“未经思考就鲁莽地裁员将是一个无效的策略。”55因此,考虑一下报纸上所有与裁员相关的新闻,这些公司可能只是太过精明,希望达到“人得其事,事得其人”的目的。其实,那些在经济快速增长时期能够创造利润的员工,在经济萧条时期也许无法为公司带来利润。如果公司当前的现金流并没有恶劣到关乎公司生死存亡的境地,或许雇用更多的员工才是他们更好的选择。

下面的例子同样说明,如果不能正确地区分开销和投资,往往会导致错误的决策。一家知名的医药公司每年花费几亿美元来做基础研究,这些研究在15~20年内不会有任何回报,公司十分清楚这一点。可同样是这家公司,却要求营销部门的营销计划一年内就必须产生效益。公司了解药品研究领域投资的长期性,但是却认为营销计划如果在一年内无法带给他们收益,就不值得花销。在本书第14章的“寻找套利机会”一节中,我们为这个问题提供了一个十分有趣的解决方法。

当你做的是不动产投资,比如上学、买房子,或者是开餐馆等,首先你会变穷。为了富有起来,你首先必须变穷。你的主要目的是获取利润;如果不投入时间和金钱,那是没有多少利润可言的。从现金流的角度而言,关键是你能负担得起这样的投资,然后给这些投资足够的时间去实现其价值。区别开销和投资会帮助你为公司和你自己做出更好的决策。

我(查尔斯)的儿子米切尔喜欢帮忙做家务。每当我们遇到什么问题的时候,他从不犹豫,抓起一个工具就开始帮忙。有一天晚上,马桶堵了,和平常一样,米切尔正好在场,于是他准备帮忙。

问题很简单。米切尔会不会帮倒忙呢?我们先看一个经济问题。一个很重要的项目进行得不顺利。例如,摩托罗拉失去了手机市场的领导地位,其手机设计已经落伍。公司的管理层要如何解决这个问题呢?是保持这个团队的人数不变,还是增加或减少一些项目人员呢?就问题本身而言,答案是显而易见的:他们总是增派人员,试图让这个项目进行得更快、更顺利。

再回到马桶这个话题。有了米切尔的帮助,到底疏通马桶的工作变得更快了,还是更慢了呢?遗憾的是,变得更慢了。米切尔那时才三岁。他帮忙的时候,我的工作就要翻倍,我做的每件事情都要花费两倍的时间,所以我的工作效率降低了75%(见图5-2)。

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图 5-2

这件事会不会发生在摩托罗拉公司呢?非常有可能。管理层需要知道增派人员到底会减缓还是会加速项目的进程。正如弗雷德里克P.布鲁克斯在他的《人月神话》一书里所言,项目成功的意义十分重大。工人多了,棉花可以采更多,因为这个任务可以分割。但是工作人员的增加可能会降低计算机编程的速度,因为这个过程需要复杂的沟通和联系。新的程序员需要了解情况,这要占用高级程序员的时间;而且沟通的次数会显著增加,大概为程序员人数的平方,因为每个程序员都需要和其他所有程序员分别进行交流。在这种情况下,增加人员既增加了成本又减缓了进程56——两败俱伤。这就是我和米切尔遇到的问题。不管你是在疏通马桶还是在经营一家公司,都不希望看到这样的结果。

上面几个故事向我们展示了雇员太少和雇员太多带来的问题。接下来我们再举一个例子。商店的经理们通常认为他们可以通过减少店员的人数来省钱。确实,人数减少后,他们能省下一些工资,但这通常是以利润的降低为代价的。假如一位在杂货店工作的收银员每小时赚10美元。有5位顾客在排队,假设他们的时间价值也是平均每小时10美元。换言之,他们本来可以用排队的时间去干其他事。那么,排队的5位顾客相当于每小时一共“支付”50美元,而收银员每小时只赚10美元。这种做法是在吸引顾客,还是驱赶顾客呢?在这种情况下,商店应该增加收银员,使收银员的时间价值与排队等待的顾客的时间价值趋于平衡,或者商店可以提供更有价值的东西作为排队等待的回报,比如非常低的商品价格。否则,其他的企业家就可以利用这种机会,例如,通过雇用更多的收银员,同时稍稍提高商品价格的方式,“抢”走一些顾客。结果,原来门庭若市的商店就变得冷冷清清了。接下来是一则真实的故事,更能说明这个问题。

2001年,我(查尔斯)乘飞机从费城回加利福尼亚州。我在联合航空公司的值机台前排队等了45分钟,才终于轮到我办理登机手续,因为那天排在我前面的有50人。然而,造成耽搁的真正原因不是因为排队的人多,而是因为联合航空公司只有三名工作人员负责为50位经济舱乘客和大约25位头等舱和公务舱的乘客办理登机手续。而且,那名帮我办理登机手续的女士还是在加班!假设每名办理登机手续的工作人员每小时赚20美元,每位排队的乘客每小时的时间价值是10美元(就像杂货店的那些排队的顾客一样,他们本来可以把时间花在其他的事情上),联合航空公司每小时付出60美元,而我们所有乘客每小时的“付出”加起来高达750美元!为了适当平衡这两种成本——一种是直接成本,另一种是间接成本——联合航空公司应该雇用更多的员工来加快登机手续的办理。

那么,作为顾客,我是否受到约束,必须乘坐联合航空公司的航班呢?在当时,确实是这种情况。但是接下来的十几次飞行,我选择的都是美国西部航空公司的航班。这家航空公司排队等待值机的时间显然要短得多,因为联合航空和美国西部航空的柜台紧挨着,我很容易将其进行比较。西部航空公司的机票价格与联合航空公司的机票价格相差无几,但是办理登机手续的时间却快十倍。由于缺少员工,联合航空公司至少损失了我这位顾客。站在联合航空公司的立场来看,其员工是组成强大联盟的一部分,也许这使他们为无法为应对登机高峰期而雇用或安排更多的工作人员。

还有一条类似的启示:你可以让顾客等待一次,但是最好不要让顾客等待第二次。连接旧金山和马林县的著名的金门大桥,过去实行双向收费。无论来去,过桥的车辆都要排很长的队来缴纳通行费用。1968年,通行费改为仅南向(旧金山方向)收费,价格从原来的单向25美分涨到50美分,往北方向免费。57虽然这种创新看似简单,但金门大桥却在全世界开创了先河。58后来,旧金山湾区所有的桥都改成了单向收费。这种变化提高了他们的服务水平,降低了一半的收费成本,而他们收取的费用总额并未减少。现在看来,这样的解决方案是不是显而易见呢?如果答案是肯定的,金门大桥为什么花了31年的时间才想出这样“明显的”解决方案呢?