顾客总是对的吗

在销售和客户服务行业,有这样一则众所周知的故事:一个老太太拿着四个轮胎去诺德斯特龙47的退货部,她说自己不想要这些轮胎了。当然,我们知道,诺德斯特龙是一家有名的高档时装零售店,因一流的服务质量和退换货政策而在业界享有美誉。可那里根本不卖轮胎,也不出售任何与汽车相关的零件或设备。结果,一如往常,退货部的职员彬彬有礼,高兴地接受了退货,返还给这个老太太一张店内的购物卡。

人们普遍认为,一个公司必须保证良好的客户服务,才能实现较高的利润。换言之,效益是目的,客户服务是手段。然而,这并不意味着必须让所有顾客都满意。换言之,顾客并非总是对的。如果一个顾客走进你的商店,在没有任何证明的情况下,声称你的商店欠他500美元,你会怎么处理?毕竟,你是在销售产品和服务,而不是白白送出产品和服务。由此可见,令顾客满意必须有个限度。

考虑到顾客未来的潜在消费能力和吸引新顾客的成本,为了使现有顾客满意所需付出的成本可能不值一提。然而,有些时候,我们不得不考虑客户是否具有潜在的消费能力,譬如这位搬来轮胎的老太太,诺德斯特龙那样取悦她真的值得吗(见图5-1)?

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图 5-1

设想一个麻烦难缠的顾客排队站在最前面,一个倒霉的店员正在尽力安抚这个顾客,希望使他满意。一会儿,队列后面的另外3位顾客等得不耐烦,转身离开了。结果,这家以客户服务为宗旨的公司只留下了1/4的顾客。更糟糕的是,公司不是从4个顾客中随机抽取了1个,而是留下了最差的1个,丢掉了更好的3个。这是不是很讽刺?该公司为了实现利润,一直以让顾客满意为目标。结果,两个目标都没达到。在丢掉3/4的顾客的同时,公司的潜在利润也减少了。

我(查尔斯)的公司Objective Insights 80%的收入都来自回头客。看到这样的数字,你一定会说,我们的服务让顾客很满意。如果我们不能让顾客满意,我们的生意就会受到极大的影响。那么,我们是不是应该确保每位顾客的每次消费都很满意呢?当然不是。下面我们来看一个不满意的顾客的故事。

有一家刚起步的公司,它正在研发一种有关皮质类固醇的新型给药系统。我们帮助该公司做了销售预测和价格分析。你可能比较熟悉其他制剂的皮质类固醇,比如油膏或者乳膏。过去得过皮炎或者牛皮癣的患者可能都用过这样的产品。那个时候,这类产品每年的市场营业额都会超过6.3亿美元。这家公司认为,如果这款新产品足够好,每年的销售额应该超过2亿美元。然而,这款产品的制剂形式比较独特,最终只能占领一小部分的市场份额。因此,我们经过分析,判定它的预期销售额约为1700万美元,远远低于他们最初设想的2亿美元。不难想象,当我们向公司的首席执行官和管理团队展示这样的分析结果时,局面十分尴尬。公司的首席执行官对我们大吼,认为我们没有用“创造性的想法”去解决问题。我们回答说,我们的业务范围是告诉客户,按照他们现在的路线,接下来可能发生的情况,而不是帮他们拟定新的路线。当然,如果他们要求,我们也愿意帮助他们制定建设性的新策略。可是,我们却被赶出了会议室,管理团队认为那样他们才能及时控制我们所酿成的灾难。再见了顾客,再见了未来的业务。

第二年,该公司确实将这款产品投放市场。几年之后,我们获得了数据。我们两家的预测都不够精确——新产品的预测很难做到精确——但是真实的销量确实在我们呈现的概率范围内。我们的预测值比实际销售额仅仅低了8个百分点,这在预测行业已经算是“正中靶心”的精确预测了。而那位首席执行官的预测则比实际销售量高出了1000多个百分点。

我们的服务令那位顾客满意了吗?当然没有!我们那样做,正确吗?是的,而且这是我们一贯奉行的原则。如果我们对顾客的不合理预期点头称是,不仅我们的名誉将受损,而且我们将无法继续给所有的顾客提供有价值的服务,即使是不可理喻的顾客。

有些时候,最好的办法就是告诉顾客他们错了。我(查尔斯)的发型师卡洛琳·诺斯卡特就采取了这种做法。卡洛琳做头发的手艺很好,在业界享有很高的声誉。有一天,她的店里来了一位新顾客,卡洛琳仔细打量了她一番:她的头发很长,但因为多次烫发和染色受损非常严重;她过去染过的5种颜色现在仍依稀可见。这位顾客要求卡洛琳将她的头发重新染色,以遮掩以前染色的痕迹。卡洛琳告诉这位女士说:“不,我不能。如果我再给你染色,你的头发会断的。我可赔不起。”这位女士听了很生气,转身便离开了她的美发店。后来卡洛琳得知她又找了三位发型师,他们都说可以给她的头发染色。她让其中的一位理发师试了试,结果正如卡洛琳所言,她的头发几乎是贴着头皮断掉了。这位顾客对自己只有寸许长的头发非常不满意,但是她仍然回到了卡洛琳的美发店。“你是对的,你是唯一告诉我真相的人。我猜其他人就是想赚我的钱,”这位女士坦诚地说。你能猜出这位顾客最后选定了谁做她的发型师吗?当然是卡洛琳。从这个故事中,我们可以汲取两点经验:其一,有时候顾客真的错了,我们应该给他们正确的建议,以避免产生更大的问题;其二,诚实总会得到回报,卡洛琳的诚实就得到了回报。在本书第15章我们还将更深入地探讨这个问题。

接下来的故事将告诉我们:有时候,尽管我们努力令顾客满意,但最终还是无法留住他们。

一家大型的药品公司生产了一种鼻用气雾剂,每瓶含有的喷雾液是60个计量单位。而它最直接的竞争者每瓶含有的喷雾液是120个单位。这家公司进行了市场调查,结果显示消费者对小号的瓶子不满意。消费者只关注了容量的大小,却忽略了容量小的原因:这种产品一天只需使用一次而不是两次,便能达到同样的疗效。换句话说,这种包含60个计量单位的气雾剂的疗效与120个计量单位的气雾剂相同,而且使用起来更加方便。如果消费者了解这一点,他们很可能就会意识到60个计量单位的小瓶气雾剂实际上比120个计量单位的大瓶气雾剂更好。

但是公司并没有把这个巨大的好处直接告知消费者。为了使消费者满意,产品经理让生产部门改为生产120个计量单位的气雾剂。随之而来的就是定价问题。公司的一部分人主张新药品的定价应该是60个计量单位的气雾剂价格的2倍。然而,最终价格只比60个计量单位的气雾剂价格高出了一点点而已。公司内部的分析师警告说,这个定价可能无法将降价信息明确地传递给消费者,而且公司必须将销量增加90%才能保本。后来,公司投入大量努力进行新产品的促销,最后终于平衡了盈亏。但我们想想看,公司为了保本付出了多大的代价。公司不仅进行了市场调查,研发了新产品,进行了决策分析,采用了新的尺寸,还投入了大量的时间和金钱来推广这个产品。而公司现在创造的这点利润原本是不通过改革也能获得的。

公司之所以陷入这样的困境,就是因为消费者不了解这个产品与其他竞争产品相比具有很大的优势。其实,每天一次的制剂往往比每天两次的制剂要好很多。目前一些公司正在研发每周一次甚至每月一次的制剂。在这个例子中,这家公司没能让消费者了解其药品的价值。消费者是错了,药瓶并不小,但是他们并不知情。这不是因为消费者自己的疏忽或者错误,而是因为他们根本没有接收到正确的信息。诺德斯特龙和这家医药公司都认为消费者永远是对的,但这种观念不一定就正确。如果这么做,公司可能永远无法实现其真正的目标。

下面再看一则成功企业的故事。他们不仅意识到消费者并不总是对的,而且更重要的是,他们意识到一部分消费者要比另一部分消费者更好。这恰恰是他们成功的诀窍。百思买集团是美国最大的电子产品零售商,每年销售额超过240亿美元。百思买的首席执行官布拉德·安德森把消费者分成了“天使”和“魔鬼”两组。有这样一个“魔鬼”吹嘘说只购买“打了极大折扣的削本商品,或者逼迫百思买按其他商家广告的底价出售商品”。48还有一些“魔鬼”买了产品,然后退货,希望以后在这个产品因为开过箱而打折的时候再买回来。尽管在百思买的5亿名消费者中,这样的“魔鬼”消费者人数约有1亿人,百思买还是决定不要这样的消费者。而处在另一个极端的1亿名“天使”消费者才是百思买利润的主要来源。注意,在百思买的全部客户中,占总人数20%的“天使”消费者是百思买最重要的利润来源,而占总人数另外20%的“魔鬼”消费者则是其问题的主要来源。这种结果十分常见,更多详细信息可以参考本书第11章介绍的帕累托定律。

百思买从旗下的670个店铺中选出了100家,实施了天使魔鬼策略的试点。安德森说,早期的结果表明,试点店铺“打败”了其他店铺,销售量翻了一番。

拉里·塞尔登是哥伦比亚大学商业研究生院的教授,也是百思买的顾问。他说“魔鬼”消费者带来的损失往往会抵消“天使”消费者带来的利润。百思买没有义务为那些试图阻挠它发展的消费者服务。百思买认识到消费者并不总是对的,而且一部分消费者要比另一部分消费者更好,因此它获得了可观的收益,经济实力进一步增强。