第5章 敏捷型人才的培养

5.1 如何培养自我管理的秉性

5.2 如何培养自知之明的秉性

5.3 如何培养自律的秉性

5.4 提供上升空间

5.5 团队的沟通

每每遇到朋友们谈论敏捷转型,最深入的问题就是如何培养敏捷人才,因为敏捷的核心价值以及产品和项目的成败、效率、产出、度量、改进,一切的一切核心都是“人”,一个好的团队可以做出一流的工作,而一个二流的团队做出的工作可能不到三流的水平。

合格的敏捷开发(测试)工程师应该具备独立完成本职工作的能力,能担当,敢于挑战,并且有拥抱变化的胸怀;尽量少给别人添麻烦,又乐于帮助团队其他人来完成工作,面临困难时知道如何利用各种资源发动解决问题的引擎,但也清楚自己不是一个人在战斗。这类人才通常有三个共性:

·自我管理。自己做自己的工作计划,能够独立开展工作。

·自知之明。能够发现过程、技术、产品的不足,并有果断寻找改进方法的勇气和能力。

·自律。不需要主管的控制和监督,就能自发地完成自己的工作,并且只要承诺的工作就能够很好地完成。

我常常将这三个特点作为人才培养的目标,但是选择培养员工成为能自我管理、有自知之明和自律能力的人,还是选择招聘这样的人呢?客户和朋友们常常发出这样的疑问,基于自身的经验和立场,我会选择培养人才而不是从外边招聘。这样的人才其实要求并不高,不会从内部找不到或者培养不出来。

从另一个角度来看,招聘高级人才的做法值得一试,可是同样有风险,如果花很长的时间才能了解一个人的真实品质,恐怕为时太晚。一次招聘失误将带来1.5倍薪水损失,此外还有过去所花费的面试、培训的金钱和成本,你是否十分相信自己的慧眼呢?而即使招聘到人才,学习能力、态度,一切皆好,又该如何留住这样的人才呢?员工愿意继续与你在一个战壕里战斗往往不取决于工资、福利,而取决于你是否真正关心员工。

而敏捷方式的选择正是要将团队培养成才,让员工成为更优秀的人,这也是员工自我管理、自知、自律良好意愿的表现。我们不应该剥夺团队成长的权力,要给他们足够的关心,帮助他们快速成长起来,有多大的能力就提供多大舞台,这是现代企业竞争环境对管理者的新考验。

培养人才非一朝一夕的工作,也不是光有决心、善待下属就能做好。但是,培养人才也绝非一件登天的难事。我曾经在研发团队中培养出有企业影响力的团队,他们负责全球发布产品的主要功能架构和开发,负责最困难的国际客户现场支持工作,负责管理全球客户关系,而这只用了8个月时间。在此之前,他们有的是来自其他企业的编程人员,有的是留学归来的待业海归,还有的是本土刚刚毕业的学生。他们在本职工作中均做出了良好的成绩,此外他们还能自主学习,不断攀登高峰。更可贵的是,当团队中其他人遇到困难时,他们既尊重战友又能在需要的时刻伸出援手,每个老员工(6个月以上)都学会了予人鱼不如予人渔,他们之间是值得信赖的队友关系。这个团队在开发中心很快建立了自己的口碑,在得到更多海外团队、经理、架构师的认可后,团队成长非常迅速,两年内从一个外围队伍发展到核心队伍,拥有自主研发、独立设计能力,并担负全球高级技术支持工作。这样一支初具规模的队伍能够在两年内和国际上有20年发展经历的先进技术团队、产品的创始者团队齐头并进,我们应该感到欣慰。

抛去大企业的资源优势,我们仅讨论对于培养敏捷人才通用的策略,看看如何培养具有敏捷交付精神的敏捷人才,如何培养敏捷主义者的基因。