5.5 团队的沟通

如果从事过敏捷实践或接触过敏捷团队,你一定会发现,敏捷交付的环境中,无论线上线下的沟通都要比平时多很多,沟通成本数倍于传统交付。事实上,理由很简单,因为层级拉平了,每个人所需要面对和协调的角色也多了,自然需要更多的沟通环节并花去更多的时间。这里讨论两点:第一,如何高效地“听”;第二,如何魔法般地“说”。

5.5.1 “听”的哲学

“听”谁不会呢?你一定会觉得这个话题未免有些幼稚。

我们参考一下有关沟通和信息流失的科研成果,即图5-2所示“沟通中的信息损耗”。一般的沟通中,平均约有20%的信息没有有效传达,而倾听者只能关注声音信息的60%左右,紧接着大量的信息在大脑中接受处理,通过大脑筛选并理解的只占原有信息的50%。这就是听或许很容易但理解却很难的道理。

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图5-2 沟通中的信息损耗

在工作中,我遇到的能言善辩、巧令雌黄的人不少。会说是必需的,你做的工作需要汇报,遇到了问题需要解释,与人合作或者达成一致都需要说。而表达过程中所损失的大量信息也是可观的,需要绝对重视。

“听”有许多种,有盲目地言听计从的“听”;有左耳朵进右耳朵出的“听”,也有抛去表面、听到深层思想的“听”。你的“听”到底是哪一种呢?

如果悉心观察每个人的倾听方式,或者简单回顾你认为有特点的倾听,一定不难发现“听”有这么几种不同的方式:

·不用心的倾听:忽视式。

·外表看起来在倾听:假装式。

·只听自己有兴趣的一部分内容:选择式。

·专注对方所说的话,并与自己的经验作比较:留意式。

忽视、假装的“倾听”非常让人恼火,这是一种比较低级的错误倾听方式。选择式或者不由自主选择式的倾听多半由两个原因造成:不期望聆听,迫于无奈只能装着应付了事;有意忽视以达到个人目的。这两种倾听都将不遗余力地宣告合作的终止。例如下面两段对话。

·对话一:

同事A:“艾利克斯,我认为今天我们谈判的最终目的是……”

艾利克斯:“都饿了,我们吃饭去吧。”

同事A:(这小子真过分,太不把我当回事了……)

·对话二:

同事A:“艾利克斯,我认为今天我们谈判的最终目的是……你觉得A方案还是B方案更合适?”

艾利克斯:“好,你说的很对。”

同事A:“(这小子又开小差了,和他沟通真累。)我问的是两个方案你觉得哪个更好?A方案是……”

据心理学分析,未经训练的大脑将做一些“主观的预处理”,“强大”的大脑愿意理解那些能够理解的部分,会强迫我们相信那些部分就是正确的。此时,我们把大脑的工作叫做“违规”,我们的行为也会表现出这样几种“违规”状态:

·联想和假设对方希望说出的下半句。我们的大脑将先入为主地认为说话人一定带有强烈的主观态度,愿意自作聪明地揣测对方的用意。例如,当对方反复说一件事,或者我们认为对方在重复简单观点时,大脑会出于好意站出来,期望尽快解决与对方的谈话过程。

·时刻准备着将自己的观点表达出去。我们担心自己失去表达观点的最佳时机,大脑时刻准备着寻找“最佳插话时机”,而不是关注对方传递的信息。因此,只要对方提到了关键字,或者出现一个停顿,就立刻抢过发言权。

最后一种“违规”的倾听方式是“留意式倾听”,在听取意见和新观点的时候,希望对方的发言内容与自己的经验匹配。大脑出现这种违规时,也有那么一点“主观选择理解”的意味,一旦发现经验、立场与对方的立场相左,就希望打断对方。如果对方是一个说话不怎么精炼的人,或者采用“欲扬先抑”的沟通方式,这种打断将会让对方比较痛苦。

我们模拟一次领导和艾利克斯有关团队建设的谈话,来体会一下“留意式倾听”和领导的感受。

领导:“艾利克斯,管理最重要的是人心,一直想着往前冲而忽视了员工的感受,一定会伤到人心……你们的部门压力一直很大,先前,有人已经受不了这种强大的压力而制造了许多不利于团队稳定的言论……”

留意式倾听模式下的回答:“(痛苦,老板又在挑我的问题了,他们怎么说我能管得住吗?防民之口慎于防川啊!)经理,请你放心,我的部门有再大的压力,我都会关注他们的负面情绪,一定让他们知道管住自己的口,不影响团队士气。”

领导:“艾利克斯,我还没有说完,我的本意不是指你的压力大,或者你的员工说了敏感的事情,我是希望给你提个建议……你从团队成长角度多给团队制造一些与他们工作相关又高于工作的机会,设定一些切实可行的远大目标,用成就感来缓释压力后遗症。”

艾利克斯的回答,是因为敏感地捕捉到了领导对自己团队的批评。艾利克斯向来是一个遇到问题就立即采取修正行动的人,所以,艾利克斯在老板还没有完整表达清楚之前,就已经异常激动地要征得老板与自身在“缓解压力解决方案”这一问题上的一致性。艾利克斯在脑中准备打断老板,非常急于表达自己对于处理此事的观点,而忽视了老板表达的真正重点是建议艾利克斯关注个人发展需求。

老板需要反复修正艾利克斯的认知直到他理解自己的真正用意。不管艾利克斯解释或者尝试改变什么,只要老板的谈话被打断,从主动变成被动,就不会有心情和意愿站在艾利克斯的角度为属下着想。通常,这也会导致沟通失败,双方的这种沟通将产生情感间隙。

我们当然不期望这样的倾听方式。最好的倾听是“同理心式倾听”,用心倾听及回应来了解对方的信息、动机和感受。

领导:“艾利克斯,管理最重要的是人心,一直想着往前冲而忽视了员工的感受,一定会伤到人心……”

艾利克斯:“是的,您说的我非常认同!”

领导:“你们的部门压力一直很大,先前,有人已经受不了这种强大的压力而制造了许多不利于团队稳定的言论。”

艾利克斯:“(我感到压力,让我深呼吸,听听老板想要说什么。)最近的例会上,有人抱怨过工作强度的问题,您一定听到了这些,我也正在思考团队稳定的问题。”

领导:“嗯,我就想说说团队稳定的问题,如果是个人能力不足,承受不了压力,证明他并不适合这里,他要走就让他走吧。但是,我们需要让团队看到发展和成长的空间,毕竟我们是一个成长空间很大的公司,我希望你从团队成长角度多给团队制造一些与他们工作相关又高于工作的机会,设定一些切实可行的远大目标,用成就感来缓释压力带来的后果。”

艾利克斯:“好的,经理,您说的远大目标我深有同感,我会回去为我的团队做一个有针对性的成长计划,因为需要有目标,我希望从您这里得到更多的资源,比如,我希望您能多给我两个项目管理、压力管理培训的名额;还有,我期望您能够参加我这周的例会,就我的两个主要工作汇报做些正面评价,以鼓励他们分享在工作中获得的经验,以及肯定他们的成长。”

领导:“好的,这个没问题,我会通知秘书安排课程的事情;另外,你将例会的时间发给秘书,我会参加。”

“同理心式倾听”不仅仅让谈话过程变得和谐,更重要的是双方易于通过谈话产生共鸣和合作。小结一下,我们列举了四种不合格的倾听方式,也举例说明了“同理心式倾听”方式。我引用IBM王云院士的一句话:“我们将来无论在大企业还是小公司,无论是打工还是创业,成功一定源于协作,而协作源于信任,信任源于沟通,沟通源于倾听!”

5.5.2 “说”的魔法

在敏捷流程中,任何人都需要跟许多人打交道,沟通是否愉悦将直接决定你是否能够有效说服他人或传达信息。而每个人性格不同,要根据对方的性格做不同的沟通策略。

在刚刚进入IBM的前两年,因为公司转型、业务重组,我所在的普适计算大部门从有到无,先是项目一个个移出普适计算,接着团队一个个被分拆到这个或者那个老板名下,这种变动足足持续了两年,最后,普适计算部门的名字终于被抹去了。在这两年中,我因各种理由被调动,先后跟随6个不同的老板,直至最后一个我希望称之为“独裁者”的老板,我选择了义无反顾地离去,第一次主动选择了一个新的老板,加入了一个新部门。

在此,我无意对比哪个老板更好或者更坏,我必须感激所有老板们,如果没有这些经历和与我遭遇的老板们,我不会有今天,也不配拥有这些谈资。换句更有魅力的话,他们每个人都可以说是上帝安排来与我相会,并且教会我一件事或者几件事的“贵人”。但我的成长之路也许是你不曾经选择或无法复制的,我的“苦”有些也是你不必尝试的,所以,分享这些经历是想帮助你少陷入这些不必要的“痛苦”,尽可能地趋利避害,获得“向上空间”,获得“老板赏识”。

在企业中,如果你拥有IBM一样的开放空间,我建议你选择一个好的老板,至少,他会有助于你的事业发展。何为“好”老板,即和我们发生“相容化学反应”的老板,喜欢我们和我们喜欢的老板。如果两个人“化学反应相斥”,那么最终分道扬镳只是时间的问题,理由也只是借口。据调查,大多数员工离职的原因都是因为和主管不合,所以,这个问题不容小觑。

化学反应很奇妙,但是我的分析却很简单,化学反应是否相容,就是指双方的采集信息方式和决策方式是否相同。

感觉–直觉。我们每个人都在不断接受着信息,这是我们跟上外界节拍的必要前提。但不同类型的个体接受信息的方式不同,这便有了感觉型与直觉型之别。首先,面对同样的情景,两者的注意中心不同,依赖的信息通道也不同。感觉型的人关注的是事实本身,注重细节;而直觉型的人注重的是基于事实的含义、关系和结论。感觉型的人信赖五官听到、看到、闻到、感觉到、尝到的实实在在、有形有据的事实和信息;而直觉型的人注重“第六感觉”,注重“弦外之音”,直觉型的人的许多结论在感觉型的人眼里,也许是飘忽的、不实在的。注重细节的结果是感觉型的人擅长记忆大量事实与材料,他们有时候像本“词典”,能清晰地讲出大量的数据、人名、概念乃至定义,常使其他人感到吃惊;而直觉型的人更擅长解释事实,捕捉零星的信息,分析事情的发展趋势。感觉型的人对待任务,习惯于按照规则、手册办事,比如照着手册使用家电,看着地图辨认交通路线;而直觉型的人习惯尝试,跟着感觉走,他不习惯仔细地看完一大本说明书再动手,结果可能比感觉型的人更快地完成了任务,也可能因为失败而重新开始。感觉型的人习惯于固守现实、享受现实,使用已有的技能;直觉型的人更习惯变化、突破现实。简言之,感觉型的人注意“是什么”,实际而仔细;直觉型的人则更关心“可能是什么”。

逻辑–情感。这是从做决策的方式来对比。仅看这个维度的名称,也许你会觉得,逻辑型的人是理性的,而情感型的人是非理性的,事实上并非如此。两类人都有理性思考的成分,但做决定或下结论的主要依据不一样。情感型的人常从自我的价值观念出发,变通地贯彻规章制度,做出一些自己认定是对的决策,比较关注决策可能给他人带来的情绪体验,人情味较浓。逻辑型的人则比较注重依据客观事实的分析,一以贯之、一视同仁地贯彻规章制度,不太习惯根据人情因素变通,哪怕做出的决定并不令人舒服。

因此,这两种维度组合成了4种不同性情,即感觉+逻辑、感觉+情感、直觉+逻辑、直觉+情感。如果我们了解不同风格的特点,懂得和不同风格的人如何沟通,那么我们就更加容易建立“良好的化学反应”。这四种组合方式又可以总结为:

·直觉+情感=理想主义者。

·直觉+逻辑=概念主义者。

·感觉+情感=关爱主义者。

·感觉+逻辑=严谨主义者。

(1)沟通对象是理想主义者

“理想主义者”感兴趣的是事物的意义、关系和可能性,并基于其个人的价值观念做出决定。这是一类关心个人成长和如何理解他人与自我的人。

“理想主义者”做人的原则是“真实地面对自己”,是精神上最具哲理性的人。“理想主义者”乐于接受新的思想,善于容纳他人。

“理想主义者”好像永远在寻找生存的意义。他们非常崇尚人与人之间和各种关系中的真实和正直,容易将别人理想化。许多“理想主义者”本能地喜欢帮助别人成长和进步。“理想主义者”是很好的传播者,被人们认为是促进积极变化的催化剂。他们天生能够理解别人的情感,关心他们在生活、工作中碰到的人(如同事、病人或客户、雇员)的需要。

对于“理想主义者”而言,一份好的工作应该是对他们个人很有意义的工作,而不是简单的常规工作或只是一种谋生手段。“理想主义者”崇尚和谐,不愿意在一种竞争激烈或四分五裂的环境中发展。他们喜欢民主、能够激励各种层次的人们高度参与的组织,会被那些促进人性价值的组织或那些允许他们帮助别人完成工作的职业所吸引。

如何说服理想主义者呢?

·跟他们解释这件事能够加强彼此之间的关系。

·申明其有助于团队成长和个人发展。

·关注他们的善举。

·向他们展示新的见解和观点。

·表明如果他们接受这件事,人们会喜欢这个结果,而且暗示人们也因此会喜欢他们。

·指出这件事将帮他们找到价值的意义。

·告诉他们这件事是多么有趣。

(2)沟通对象是概念主义者

“概念主义者”自信、有智慧、富有想象力。他们的原则是“所有的事情都要做到最好”。

他们是最独立的一种人,工作原则性强,标准高,对自己和对别人的要求都很严格。他们不会被别人的冷遇和批评干扰,喜欢以自己的方式做事。

“概念主义者”天生好奇,无论是由于工作本身的需要还是出于长远的考虑,他们很喜欢不断地吸取知识,因此常常能看到同一问题的多个不同方面,习惯于全面地、概括地思考问题和一分为二地看待问题。

他们很善于发现事物的可能性,理解事物的复杂性,喜欢进行逻辑分析,从而对真实或假设的问题构思出解决方案。

“概念主义者”喜欢能够提供自由、变化和需要较高的智力才能完成的工作,喜欢看到自己的想法得到实施,不喜欢简单、重复的工作。

“概念主义者”会对那些他们认为不够能干的人不耐烦,喜欢与很有能力的上司、下属、同事共事。许多“概念主义者”推崇权力,易被有权力的人和地位所吸引。

如何说服概念主义者呢?

·讨论这件事有研究价值的一面。

·高亮其理论基础。

·展示其如何满足价值体系和战略。

·展示其如何增强竞争力。

·指出其广泛和深远的可能性。

·指出其有趣和引人入胜的可能性。

·证明自己掌握着可靠的信息来源。

(3)沟通对象是关爱主义者

“关爱主义者”关注五官带给他们的信息,而且相信那些可以测量和证明的东西,同时喜欢面对各种各样的可能性,喜欢自由随意的生活方式,是反应灵敏和自发主动的一类人。

“关爱主义者”在做决定时,把与别人的关系和人放在首要位置,本能地努力寻求与他人更和睦的关系,同时不断寻找使他们能够通过有形的方式帮助他人的机会。

“关爱主义者”与人交往时较为敏感,谦逊而少言、善良、有同情心,喜欢关心他人并提供实际的帮助,他们对朋友忠实友好,有奉献精神,虽然在很多情况下会有很强烈的反应。

“关爱主义者”与人沟通的时候通常非常友好,比较关注当下的需求和过去的经验,关注细节和事实。

如何说服关爱主义者呢?

·表明这件事带给人们的实际业绩。

·清晰地展示其如何让他们受益并使他们关心的事情有益。

·向他们展示其立竿见影的效果。

·将判断设置在个人角度上。

·在讲座中让他们感受到尊重。

·明确声明他们将得到的好处的细节,不要只是暗示收益。

(4)沟通对象是严谨主义者

“严谨主义者”非常相信事实,和“关爱主义者”一样,他们关注那些已证实的数据、过去的经验和“五官”所带给他们的信息,喜欢有结构、有条理的世界,喜欢做决定,是一类既现实又有明确目标的人。

“严谨主义者”是坚定、可靠、可信的。他们重视法律、秩序、安全、规则,得体且本分,被一种为社会服务的动机所驱使。他们尊重权威、等级制度和权力,而且一般具有保守的价值观。他们很有责任感,而且经常努力去做正确的事情,这使他们可以信赖和依靠。

“严谨主义者”需要有归属感,需要服务于别人,需要做正确的事情。他们注重安稳、秩序、合作、前后一致和可靠,而且严肃认真,工作努力。“严谨主义者”在工作中对自己的要求十分严格,而且他们希望别人也是如此。“严谨主义者”喜欢那些与他们一样具有奉献精神、尊重权威和尽自己的本分的同事。

“严谨主义者”沟通时关注细节、务实,组织信息时表现出逻辑、有序,基于因果关系和效果,也关注过去和现在,并且具有严肃、没有废话的风度。

如何说服严谨主义者呢?

·向他们展示工作原理或流程。

·指出其如何节约时间和金钱。

·向他们展示良好的投入产出比。

·指出度量方法。

·让他们先试用,然后他们才会考虑买。

·提供具体的应用和好处。

·回答他们所有的问题。

对于沟通和说服,最好的方式就是运用同理心。学会用同理心沟通,就需要站在对方立场上思考问题,决定对方思考和判断方式的并非只有“职位、角色”。冥冥之中人的选择倾向、偏重是性格、价值观和成长经历决定的,而性格的影响最为深刻。性格分析以及使用性格学改善团队沟通的管理课程是IBM培养职业经理人的两天封闭培训课程,在我职业生涯的两次管理培训中,这也是最有价值和给我最多帮助的一门课程。后来,许多朋友慕名而来,向我咨询和了解性格学用于管理、团队建设、人与人沟通的话题。也有许多在十字路口徘徊、对生活和自己产生怀疑的朋友请我分析其性格的优势和潜在的风险,找到走出束缚的出路。

在我的信念里,性格没有好与坏,了解自己的性格特征、优势劣势,目的是寻找弗洛伊德所谓最真实的自己——本我,而不是别人所期待的你——自我。人的根本期望和需求源自于本我,而自我是后天成长起来不断去和本我抗争、制衡的。但是,当你在没有压力的情况下,面临选择、判断、思考、描述、研究、行动时会不由自主和不假思索地选择本我而非自我。所以,了解性格的意义在于让每个人方便地了解自己与别人,促进人与人之间的坦诚沟通,而坦诚沟通将决定信任,信任将决定协作,协作最终决定成功。性格分析能够找到满足“本我”的快乐方式,因此为了快乐而工作,也是企业提升效率和个人追求幸福的源动力。