5.4 提供上升空间

无论企业规模大小,只要职能健全,通过转换岗位和承担不同的工作就能够培养员工多方面的能力,这是大家都认可的。所以,往往初创公司有更多的机会,有更大的舞台。作为明智的管理者,一定会从分配有价值的工作给最需要的人当中受益,既减轻了工作负担,对于员工而言又有了绚丽的舞台和上升的空间。

在我带领Rational Publishing Engine(RPE)团队的那几年,尽管权力微不足道,但我仍然承诺:“你有多大能力,我就给你多大舞台。”这被后来的成绩证明是多么明智的决策!发挥他人才能,为员工找到适合的领域,并让他通过完成自己有兴趣的工作,达到个人绩效的同时实现团队目标,是我执掌团队以来一个响亮的成绩。几年来,除了一名成员因为移民新加坡离开团队外,其他所有人均非常稳定地为团队尽心尽力。团队也在短短的两年内,从一个萝卜头成长为能够独立设计和研发,并支持全球客户的全能技术团队。

这里需要说明的是,要帮助团队发挥其才能而不是帮助团队提升绩效,这两者有着根本的区别。以绩效为目标是站在管理角度,以结果论英雄,而发挥其才能是站在培养角度,以成就自身成长、对比自身过去的成长空间大小论英雄。绩效需要公平,而成长需要差异对待。

为了准确定位差异性成长空间,我将大量的精力和时间用于分析团队成员的优劣潜质,帮助团队建立各自目标、寻找成长舞台。我的团队总能在期望的时间内感到自身的提升,品尝成功后的果实,即使是一件非常小的事情,例如克服了赖床、开始使用流利的英文说明工作,也成为我的团队成员产生满足感、成就感的“兴奋剂”。一个不断感受到自身成长的队员,无论多么辛苦,压力和负面情绪都无从而入。组织同样如此,因为组织就是个人的集合,许多组织出现问题大多是由于组织停止了成长。

2010年秋至2012年春,不到两年的时间里,RPE中国团队就从一支功能测试团队迅速成长为独立设计、开发并承担100%全球客户支持和60%~75%新功能开发工作的成熟团队(参见图5-1),成长速度和团队潜在发展空间让美国的上司和罗马尼亚的总架构师感到惊愕。团队中每个人在两年间均获得“杰出贡献”和“快速成长”奖项。除此之外,中国团队领导了提升RPE产品的“客户可感知质量”的竞赛,在整个Rational的产品族里,唯有RPE产品在9个月内将产品的PMR(客户提出的问题、缺陷)降低了50%,将其中与产品整合相关的PMR降低了30%。当我离开Rational开发部的那一刻,我仍然是IBM Rational全球产品整合质量提升组织的领袖。

我目前的工作多为拜访客户和解决线上的问题,很少回到后台实验室接触本部的同事了。但是,每当我和新老同事坐在一起吃饭、聊天的时候,我们都会为过去卓越的成绩、精彩的时光而兴奋不已。

过去那段日子里,我们很少谈论绩效话题,因为无论如何,团队中的个人绩效其实是一个相对的结果,不代表个人的成长空间和结果,在我的能力范围内,我也尽可能地将绩效差异带来的负面影响降到更低。

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图5-1 RPE团队两年内的快速成长轨迹

相比那些特别看重绩效、看重升职、为了升职而努力工作、为了表现自己而学习的团队,我的团队反而是最少让老板操心、破格升职比例最高的。其实,最终你我都将离开这家或者那家公司,位置、工资水平什么的都是浮云,关键是个人能力是否达到下一个平台的需求。而现实中,绩效常常成为个人成长的绊脚石,因为绩效是以组织目标建立起来的,是没有人情味的,不是量身定做的,绩效考评甚至可以毁了一个人的信心,一个人对企业的一片赤诚。

一个高明的做法就是将团队绩效和个人发展道路联系起来,团队领导者“制造了梦想”并做好了“个人目标设计”。就像马云所说,我们统一不了每个人的思想,但是我们可以统一目标。这个做法的关键是如何将团队的目标与个人目标进行重合,如何能够让员工满足于管理者的指引。实践证明,当个人目标和组织目标重合时,个人在组织中就更容易成功;如果个人目标、组织目标、社会目标重合,则会更加成功。