4.3 如何解决人事危机

初创公司需要建设高效的团队,需要培养CEO、管理者、执行力很强的成员,我们都希望招募最合适的人才,并且成功地影响和留下他们与公司一起持续发展。

高效的运作方式,即实施团队的敏捷交付,自律、自知的优秀成员很快会成长为公司独当一面的人物,而对于企业而言,最大的危机就是这些人才的流失。某些专业的HR机构证明,企业人员的流动低于10%是正常的,但是,对于“人才”,无论流失多少,都是极大的损失,而最有可能的原因就是和“直接上级”的矛盾。马云说过,一个发展了几年的员工要离开这家公司,“直接上级”关系较大。仅因为蹩脚的管理导致了人才流失,这一点着实遗憾。

近些年由于经济危机的影响力还在,一些行业受到严重影响,许多大公司的业务支撑也越发困难,沃尔玛和苹果公司关闭了一些门店和工厂,IBM也迅速地裁掉了成本极大的产品线,例如一年耗资69亿美元的低端服务器部门。与此同时,各种负面的声音中,大公司所面临的“人才流失”也很严峻,而越是危难的时候,越需要英雄人物挺身而出,越需要挽留住“人才”。大公司员工比较多,流失一些还会填补一些,只要将人才流失比例控制在可以接受的范围内,未必会出现负面影响。但是初创公司就不一样了,很多初创企业一开始海誓山盟地集中了一批热血沸腾的年轻人,在遇到问题的关口却不能挺住,人才的流失将直接影响创业公司的生存。

最近,一个朋友说起自己创业5年的公司就在今年刚过完年的时候,几个骨干陆续要离职,这几个骨干公司都委以了重任,且培养过至少一两年。不用我说,你们一定体会得到我这位朋友的痛苦。成天“不务正业”,忙于“是非”,刚刚解决一个员工的离职,又有员工要求离开,同时还要处理员工心猿意马不认真对待工作的态度的问题。总经理的时间总是不够用,每天有开不完的会、见不完的人、处理不完的事,疲于奔命、忙于救火、生活不规律、透支健康、没有时间陪伴家人,当然更没有时间发展自己的兴趣和爱好,每天除了工作还是工作。因为好几个业务活动几乎陷入“冬天”,连其岳母都参与了救赎行动。后来,这位朋友跟我讲,这几个骨干该给的都给了,但是呢,稍有风吹草动就要离职,骂也骂不得,哄也哄不来,最终也没有留住。受其委托,我来到这家公司和他们一起工作了两天,希望能够帮助找到问题的症结。

4.3.1 快乐才是我的目标

在观察期间,我开始从朋友的口中听到了“控制、限制和制定规则”的论调,有种“听我的才是对的”的管理思想。显然,他忽视了人都有被认可、完成目标、追求高绩效的愿望,就好像孩子希望体验“跌倒后爬起”一样,团队也希望靠自己的力量完成工作,尽管并不完美。所以,就像不应该剥夺孩子体验的权力一样,为什么要剥夺年轻人“体验、成长”的权力呢?而持“控制论调”的不是他一个人,在观察期间,我竟然发现有管理层对员工讲:“做好员工是你的本分,你只管按照我说的去做,方法、策略那不是你的工作!”

对此,我只是匆匆做了记录,没有立刻打断这些谈话,因为我要看看到底还有没有更深层次的问题。我的理解是,即使让员工拿着丰厚的薪水,他们也未必愿意继续留在这里。原因很简单,剥夺员工参与、学习的权力,就是剥夺了员工的成长机会,而成长机会对于80后、90后来讲不是第一位就是第二位考核去留的因素。

在一家优秀的公司,好的老板都是积极帮助下属成长的,下属会觉得在这样的老板下面工作是件快乐的事情,当然不会三心二意。好老板通常很有人情味,能够让员工感受到被关注、被尊重和被认可,让员工产生强烈的归属感,管理者如果能照顾好员工,员工就会将感激和愉悦投入到为公司尽心尽力的工作中去。这就是员工快乐积极的心态的缘由,它将会为公司创造更大的价值,推动部门和企业的可持续发展。

“人力”是一种资源,但不仅仅是一种资源,我们不能忽视“人力”的人性、内心价值、潜意识、愿景对团队生产力、组织成长的作用。有种说法是“人力资源是利用率最低的资源”,企业自动化、机械化提升的只是产品研发中很少一部分的效率(efficiency)问题,并非效能(effectiveness),自然采购、流程设计、战略规划却不能通过机械化实现提升,只有“人”才能发掘被隐藏的能力,只有“人”才知道怎样用这种能力实现企业效能的提升。

新时代就要具备新思想,现在80后、90后已经成为骨干,我们还用传统的企业管理制度,即所谓的“外儒内法”那一套就落伍了。70后常常敢怒不敢言,让加班就加班,鲜有怨言。但是,80后敢怒敢言,要让他们加班且俯首称臣,就得解释清楚加班为什么拯救了世界,或者准备好他们给你上课吧。而90后根本懒得理你,他们就是看不惯加班,只要谁让他们不爽便拔腿就走。00后马上登场了,这些孩子可能生下来名下就有了三四套价值千万的房产,凭什么要在这里跟着你的小指挥棒转呢?他们缺10万年薪吗?他们凭什么仰视领导?你都不尊重、不关心我,我为什么还要在这里和你玩呢?许多年前,我们把“员工价值”四个字看得一文不值,但是今天,老板们、经理们需要好好思考了。

那么,什么才是80后、90后留下来好好工作的理由呢?如今,年轻的一代已经比我们更快、更多地吸取着各种信息,他们获取信息和学习的热情远远高于我们,除了经验外,知识和存储知识的脑容量都将超过我们这一代人。很可能你的手下能力超群,甚至在你之上,却桀骜不驯、不服管束,而这些人却又是主要的价值缔造者。他们需要的是认可和关心,需要感受到平等和存在感。是否尊重他们的意见,是否为他们提供了更大的舞台,是否可以让他们施展才华?“坐冷板凳”的思维方式是绝对不合拍的,他们认为命运是靠自己决定的,而不是靠天、靠地、靠爹、靠老板,尽管许多孩子家境一般,但是花钱从不吝惜,10分钟车程却打车上下班,请客吃饭出没于高级餐厅,这都是常有的事。如果你还以“扣钱”或者“涨薪”来引导他们的价值导向,那就大错特错了。所以,我们需要投其所好,这些年轻人能够留下来好好工作的主要原因是可以学习和能够不断成长的空间,必须要让他们体会到在这里可以不断提升自己,并且不断认可他们所取得的成绩。或许,你觉得他们什么都不如你,但是,请不要把他们当孩子,他们较起劲来不好收场,况且年轻人并不认为你比他们强多少,至少在他们这个年纪你不比他们强多少,他们相信年轻、积极总有一天会超越你。

总而言之,如果没办法招募到和企业发展方向高度一致的人才,就需要寻找能够配合团队人才发展的企业发展方式。因为他们最终能否陪伴在你左右,完全由快乐与否、自身成长需求满足与否而定。

4.3.2 人才流失

我们很喜欢分类,将自己贴上适合分类模式的标签:“大公司”、“小公司”、“初创企业”、“打工仔”、“创业者”、“传统行业”、“互联网金融”等,为什么呢?因为其中有许多的共性,大家在一起可以很快进入有价值的议题,而且都是“苦难出身”,增加了一些认同感和同理心。有人曾说,公司越大分工越细,工作安排就越“局限”,在大公司里除了做事以外,最重要的是做人。而公司越小,工作安排就越“繁杂”,要学习并处理许多事情,除了“按期交付”,还要尽可能学成“多面手”,所以小公司还是做事为要。大公司高管往往有充足的时间和大量的分析师帮助其进行商业决策,但是创业公司的CEO需要每日做出大量抉择。“领袖和英雄”是小公司和大公司里都需要的,但是英雄主义在小公司里更有发展空间,而在大公司里,前提是协同与配合,有竞争但是因为更合理的内部机制而表现得较为公平些。

对于成熟的大公司来说,有智囊团在谋划,而对于初创企业而言,就得自己思考企业发展方式。初创企业绝非大型企业的微缩版,它是一个寻找可升级、可复制和可盈利商业模式的临时组织。成立伊始,初创企业的商业模式只是一块描绘着创意和猜想的画布,没有深度的客户开发,甚至没有细分过客户,自然也没有任何可用的客户信息。但创业者一定思考过如何赚钱、如何盈利,也考虑了如何选择自身的优势并“一条道走到黑”。简单地说,想成功的创业者一定是认定了目标,然后极致地去实现这个目标。百度公司董事长兼CEO李彦宏在演讲中曾说过:“人生之中存在着诸多让我们妥协、分心乃至屈从的事,我们应该舍弃那些不必要的迂回和避让,遵从内心最真实的渴望,并为此竭尽全力。”成功的创业者往往质朴,甚至极端偏执。这让我们想起乔布斯——苹果公司的灵魂人物,他始终保持着坚定的信念,极致追求,在形形色色的选择面前永远迅速决策并把握方向,勇往直前。

无论是大型企业、中小型企业还是初创企业,首先要留得住“人才”,做经理和老板的要内省,是否真正关注和关心员工,让员工有归属感。其次,良好的工作环境、愉悦的人际关系也是“人才”乐意在公司长期发展、实现自我价值的原因。

4.3.3 构建人文环境

我观察过一些企业,其中人才不少,可是都有个毛病,就是“人人相轻”:当地人轻视外地人、技术轻视市场、市场轻视技术。有些“大牛”喜欢出言不逊,瞧不起技术能力差的员工,觉得与他们合作就是浪费时间和精力,甚至不能接纳、包容和欣赏他人的差异,当然就不能接受不同意见,不能坦诚沟通,不能在工作中真诚配合、互相帮助,把事情做好。其实,每个人都有自己独特的“强项”,世界上不存在两个绝对相同的人,让团队充满了各色才干的人才,让每一个员工都能够发挥自己的才干,才能让团队成员的协同效率倍增。

要维护好的“团队环境”,一定要做好“内部协调者”。当团队内部发生冲突时,对和错的一方通常会抱怨和倾诉,要成为他们倾诉的对象,一定要沉住气,不要武断批评或让其改过,否则只能失去员工的信任,以后,就算是有事情他们也不愿意再找你,那样你对问题只能视而不见,听天由命。所以,当员工在工作中表现得非常焦躁时,我会有意经过他的座位,稍许停留,直到他主动找我说话。我的团队中有些特别内向、不够自信的员工,一整天无论发生什么事情,他都不会主动找我沟通,这种情况下,我会主动用即时通信的方式向他打招呼,问问他关于某件事的看法,以获得沟通的机会。还有些员工非常外向,只要自己内心受到创伤就一定要找人倾诉,我自然也就成为了他的倾诉对象。最戏剧性的事情是,这类特别愿意倾诉的员工往往是我花费最小沟通代价就可以达到彼此内心一致性的人。如何做到呢?其实非常简单,就是“静静地倾听和附和”,我只需要“嗯”、“是”、“就是”就可以安全过关,他会在抱怨一通以后很快扫去不快,并很认真地对我说:“其实,我觉得在……上我做得不好……”接着,我们很快完成了沟通,再聊聊家常,我什么也没做,他什么都已经清楚。

最难的工作要算是协调两个能力相当、相互不买单账强势“大牛”。这类人通常较为敏感,虽然在很多情况下有很强烈的反应,但通常不愿意将个人情感表现出来,而做事却有很强的原则性。对此,无论说什么都很难达成一致,确实棘手。因为这类人通常没法通过“沟通”、“讲道理”互相协调,只有自己悟出了道理才能改变。所以,只能尽量制造一些机会允许“犯错”,让他们认识到对方的价值,或者让他们做一些最合适两个人相互配合的工作,让他们体会到双方能力互补的魅力,才能够让他们真正冰释前嫌成为队友。

关于团队配合有一个非常好的故事,一个橄榄球队的教练手下有两个出色的队员,一个前锋、一个中锋,但是,因为过去某些不愉快的小事,这两个人一直不和,常常连球场上必要的配合都打不了,在公开场合甚至还打过架。教练并没有对其分别做思想教育工作,而是静静地等待机会。直到有一天,一场联赛,教练将两个人列入首发阵容,但两人因为不快,就是不好好配合,观众因为他们糟糕的表现唏嘘不断,无法理解球队为何如此不堪一击,与过往的表现大相径庭。场下,两名队员都非常沮丧,因为他们都是球队的主力队员,立下过汗马功劳,在前几场比赛中积累了不错的得分,而今天却连连失利。就在下半场上场前,两人非常肯定教练一定要换下他俩时,教练却仍然让他们首发。两个人此时很难平复自己内心的波澜,面面相觑,似乎在说:“我们配合试试,就为了这场比赛……”结果超乎想象地好,中锋在第一时间传球给前锋,在两人势如破竹的突破下,攻入一球,很快比分逼平,最终赢得了胜利。当两人互相击掌庆祝胜利的时候,发现内心已经冰释前嫌。此时,教练才说:“终于让我看到了这一天。”

缺乏团队合作也是现在国内许多软件企业在执行敏捷开发时的阻碍,因为组织架构和项目架构呈矩阵网络关系,项目经理对项目中员工的影响力远不及部门直接领导,而在日常沟通中,团队的直接部门领导常常会有意无意地制造“部门墙”,这堵深墙使得工作的开展、团队的协作受到影响。如果无法判断是否存在部门墙,只需要观察团队在开会的时候是不是总会说“他们部门”和“我们部门”。总而言之,好的人际关系就是满足人的更高层需求,在马斯洛的五层需求理论中,在满足了温饱、安全以后就是社交与自我价值的体现。从心理学或者管理学交叉角度上来说,企业本身就是一个生态体系,有自己的独特运作方式(经营模式和管理流程),有自己的心智模式(企业文化和团队氛围),这一切取决于“人”。