4.2 以客户为中心

如果无法做到乔布斯那般极致的产品和准确的市场预期,那么不如换一种思路。“以客户为中心”是一种战略,是将产品和服务的研发以及交互与一部分选中客户的当前及未来需求相结合,从而使这部分客户对公司的长期经济价值最大化。只有少数明智的企业,例如IBM、亚马逊等,正在把客户中心化模式付诸实施。而其他企业没有实施的原因很简单,因为客户中心化需要公司愿意并且能够改变其组织架构和生产流程、业绩衡量指标以及员工和渠道的结构,从而集中打造这个创造和交互的过程。

对于“客户阻碍敏捷推行”的论断和立场,我们必须认识到以“研发”为中心的团队与生俱来地认为“研发高优先级”,重视过程而不是结果的职业特性,是不是有一种因为错误地强调了过程而忽略目的的嫌疑呢?敏捷的实质是更好、更快地提供客户满意的产品,以客户为中心的思考和行为需要更有立场和委婉地与客户沟通和协作,不能理解为“为了你好”就可以剥夺客户选择的权力。

在IBM的敏捷转型方式中,影响敏捷实施的有几大因素,这些因素正是我们需要思考清楚和勇于面对的挑战和机遇,而不是敏捷推行的障碍,因为没有一种“银弹”可以解决所有团队的敏捷需求。

所以,不要让客户立场和需求成为我们实施敏捷转型的不可抗拒的对立面,我们所做的一切转型和敏捷推行都是为了更好地服务于客户,想当然地理解客户并不是敏捷的要义。

4.2.1 敏捷交付

除非产品开发团队能够快速灵活地迭代式开发增量型产品,否则新商业模式、盈利模式的转型毫无意义。所以,初创企业也在使用敏捷交付的方式,永远只将资源配置给那些目前看起来最为重要的客户需求,并毫不吝惜地放弃已经确定没有价值的功能的开发。快速成功或者快速失败的方式,使得董事会和公司可以在最短时间达到最大商业价值。定制后的DAD方法和ASM框架在初创企业模式中作为产品交付和研发体系的根本思想值得借鉴。

基于DAD模型,改变ASM可扩展因子,如团队规模、地理分布、规范性需求、领域复杂度、技术复杂度、组织分散度和企业规范,再结合创业公司的期望,我们开发出了极简主义组织和产品的开发和交付模式。

为了说明方法的适用性,假设我们有一支初创公司团队,其规模少于10人,为精简分工,省去了营销,专心做产品,团队成员组成如下。

1名CEO,既是产品经理也是公司总经理;1名技术总监,除了参与关键技术的实现工作以外还需要处理很多团队管理、客户管理的工作;2名资深开发工程师,超过80%的时间做项目开发,此外还负责给其他工程师做导师,培养新员工;1名高级工程师,90%的时间用于项目开发,还要预留项目学习时间;2名初级开发工程师,需要努力学习技术和项目,追赶前辈成为独当一面的人才,大概一半的时间可以投入到维护性项目和协作式开发项目中;而前端开发和测试工程师(可能不足1名)则哪里有需要就在哪里工作,属于机动部队。

组织采取扁平化管理方式,所有人直接报告给CEO,并全部遵守企业内部规则和流程,对于任何一个项目和产品的研发,所有参与人员能够快速沟通、目标一致。公司使用简单的即时信息沟通平台,所有人可以在同一个开发平台上工作,并且对其他人工作项目可见。员工关系简单,组织灵活,沟通起来自然便捷有效,协调性好。核心技术和核心产品由自己来开发,虽然前期投入大,但是组织对产品的可控性、技术掌控能力,以及风险抵抗能力高,新品发布和技术机密也能够很好地掌控在少数几个必要的人手中,一定程度上降低了被抄袭和盗用的风险。

麻雀虽小,五脏俱全,创业型公司的研发流程和团队构成相比Rational的DAD流程只是简化一些,所以可以采用相应的模式。我们效仿DAD的流程(差别仅在于每个构建的内部取消测试活动),将所有创业公司的人员分组:

·项目领导团队(CEO+技术总监+测试工程师)。

·开发团队(开发工程师+前端开发工程师)。

·独立测试团队(测试工程师)。

·部署安装团队(所有技术团队成员)。

由于创业公司人少事多,测试资源也严重不足,在尽可能不影响团队成员专注度的前提下,需要将机动部队资源划分到不同的组,以一敌多;同时,为了保证交付的速度,至少要将开发团队划分成两支并行的增量型开发团队。以不足10人的创业公司为例,我们可以做到并行开发两个模块,其人员构成大致如下:

·项目领导团队:1名CEO+1名技术总监+0.2名测试工程师。

·开发团队A:1名资深开发工程师+1名初级开发工程师+0.5名前端开发工程师。

·开发团队B:1名资深开发工程师+1名初级开发工程师+1名高级开发工程师+0.5名前端开发工程师。

·独立测试团队:0.8名测试工程师。

·部署安装团队:所有技术团队成员。

4.2.2 建设敏捷团队

敏捷交付是任何一支自我管理的团队都可以做到的。而培养一支健康的团队,需要经历的四个阶段分别是:招聘和组织建立,人员磨合,漫长的成长期,最后才是高效期。对于敏捷团队建设,我们讨论以下几个方面。

1.招聘团队

使用敏捷交付的团队,大家情绪高亢、信心百倍,要有“只要给我一个支点我能撬动地球”的信心。核心团队一定要大气、上档次,不在乎短期内没有回报,但是,虽不愿意被人约束,却知道服从大局,服从创始人的决策;可以个性化,按照自己的方式工作,甚至为代码加上自己的署名。

对于个人来讲,如果一开始钱不是最重要的,那就要构建一个愿景,且符合每个人的意愿。愿景可以是股份、期权、额外的收获等,但不是无限期、无条件的给予,要有退出标准。招聘人才时,这一点很重要,要求创始团队能清晰描述自己的愿景,中间可能会遇到什么问题,有怎样的退出方式等。这才能吸引优秀人才加入,如果志不同、道不合,就不要招进来。

团队有共同的目标,相互尊重,一起创业是为了享受这种“愉悦的团队环境”,期望自己的价值能够通过团队的合力被放大。

所以,一开始就要跟团队讲清楚,敏捷交付意味着要清楚了解所要做的事情,不清楚绝不要冒然进行,因为不清楚的地方有可能马上发生变化。可是,一旦变化确定下来,就要执着行动,全身心接受任务并持之以恒地完成任务,以个人能够做到的最高标准尽快交付。

2.建设合力文化

敏捷交付组织的团队文化,即合力文化,从创建期就要开始建设,就好比个人的习惯,需要在孩童未懂事前就开始培养。在研发进行中,初创企业团队需要学会节制,没有必要花费的时间不要花,没有必要做的功能不要做,一切向着实现CEO构建的伟大目标而努力。要有事业心,把工作当做生命一样珍惜,做事情要考虑周全,设想得更远、更多。每个人都要保持开放的心态,不了解的就去学,了解的也不炫耀,诚实坦荡,让别人理解你,并在别人有需要的时候主动帮助,帮助别人成长就是帮助自己,也是自身价值的最好体现。

开例会既是个人才华得以在团队展示的机会,同样也是培养团队合作精神的机会。让其他团队成员知道自己尽最大力量完成擅长的工作,而不是状态的汇报更新,不再需要那么多时间交代过去和将来做什么,只需要关注“什么阻碍了你的工作”和“什么将会影响其他人的工作”。每天都在系统里更新完成工作的情况,对待工作认真负责。遇到合作问题首先不是去求助,而是先想方案再提供给对方选择,所谓合作就是100分的工作你我共同承担,我会主动做好55分再交给你完成剩下的45分。

团队需定期组织回顾会议,注意发言顺序,请外向的人先发言,内向的人后发言,让每个人都勇敢地提出建议,无论对错,都要对勇敢提出不同观点的人给予鼓励,尤其鼓励自省和自我总结,不但可以积累个人和团队经验,还能提高团队自我修养。还要分享知识,充分挖掘团队的聪明才智,在团队内部鼓励有价值的探讨,不安于现状,为团队的成长不遗余力。CEO还应该了解和帮助团队中的每个人建立自己的个人发展目标,并鼓励他们不停地向新的高度突破。

同时,在企业提倡志愿服务精神,提倡“欣赏他人、与人为善、有爱无碍、平等尊重”的友爱精神。鼓励公司员工加入公司志愿者团队,甚至可以联系其他志愿者组织开展各种志愿服务活动,帮助那些困难和处于危机中的人们。当代商业社会发展的核心命题——人们为什么而工作,一直被众多研究者不断提及。秘密就是利益驱动往往会适得其反,而充分发挥志愿者精神,却有释放无穷力量的可能。如果公司有这么多的志愿者,那么,长期和真善美的人在一起,并从事志愿者工作,一定能得到真知,学会照顾弱小,而不是自以为是;学会利他利己,而不是损人利己;学会获取荣誉感,而不是单纯地受利润驱使。这样的团队很大意义上将减少管理成本,而如今的管理模式在某种意义上就是管理者能在多大程度上激励多少人成为公司的志愿者。

3.组织的发展

下面将讨论自我管理和个人自律的培养,这是一个深远的话题,而自我管理的团队建立也是一个过程,它需要经过4个发展阶段,从团队的“启动期”,经过“磨合期”,然后是“休整期”,最后是“高效期”。

·启动期:新鲜、有趣、令人兴奋。

·磨合期:挑战、冲突、渴望放弃。

·休整期:团队一致,成员定位。

·高效期:团队生产力爆发。

(1)启动期

团队初创成功,成员虽兴奋不已,但面对公司实施敏捷交付要求掌握的方法和实践操作,则表现出不同的反应。第一种是很平静地等待和观望,不去理会,但是也不拒绝,做做表面功夫,应付一下领导,自己该做什么还是做什么。第二种是被动地反击,思想方式不希望发生改变,叛逆,甚至暗地里斗争,对于敏捷实施的细则不予遵守。第三种是无条件接受,兴奋、高调地响应,对新的方法、流程充满了期望,借此机会批判所有老旧的过程。一开始的迭代体验让大家表现出一定的挣扎,但因为仍然有强有力的支持者,某些敏捷活动会表现得比较顺利,实施起来比较灵活。

(2)磨合期

敏捷实施很快进入了第二个阶段——团队的磨合期。经历了一两个迭代后,保持沉默的和本来就逆反的成员不能继续无视团队走向“不可控”的一面;而支持和充分接受敏捷的团队成员也能够看到敏捷方法中那些不尽人意之处,例如依赖彼此的信任和配合,需要自己担当和考虑比以前更多的事情。“怀疑”在团队中弥漫开来,“危机”开始爆发,而团队成员之间的磨合期恰逢其时。此刻,有意见的成员都会直接或者间接表达出来,团队之间开始分立,冲突对团队合作的冲击越来越大,不能置之不理,但是又不能过多干涉。就好像一支球队,面临一场球赛,仅仅依靠个人的成功是不可能的,团队的成功靠的是团队里每位成员的配合与合作。个人能力再强,没有队友的配合也无法场场取胜。而此时,团队中的内耗让团队开始丧失取胜的机会。如果组织或者团队试图忽略和隐藏暴露出来的问题,团队中间的指责和不自信就会膨胀,团队的自我管理氛围就会瓦解,所有人将恢复到原来的样子。所以,当下最为重要的事情是承认客观冲突,尽管有的冲突表现得较为温和。团队建设的“磨合”阶段是一个必经过程,教练、导师、CEO要清楚这个过程,不是回避而是期待它,并强有力地坚持使用敏捷方法和实践体系,遇到问题就地解决,如果实在是有很多问题,那就先解决容易解决的问题或者紧急的问题,必须打好“攻坚战”。

(3)休整期

经过4~8个迭代,团队将会挺过磨合期,可以说到了一个相当舒服的阶段,此时基本的敏捷过程和实践被团队接受、理解,团队和组织已经能够为自身量身做一些实践方面的裁剪,例如,开会的时间和频度恰到好处,会议内容也精简节约,每个人学会了从创造性的工作中找到乐趣,对新环境下的工具操控、技能掌握也趋于纯熟。虽然使用敏捷实践仍然有许多障碍,甚至团队当下的生产率与老方法下的生产率相比没有明显的改善,但是发展已经步入正轨,磨合期中看似庞大的困难和挑战已经攻克,团队成员间的磨合也到了风平浪静的阶段,与利益关系人的关系基本顺畅,团队成员之间的配合已经达成一定的默契,沟通良好而自然,定期(提前)竣工的交付已经实现。

(4)高效期

团队进入“高效期”这一最佳阶段的直接表现就是,团队成员相互尊重、高度信任、彼此和谐,就像一对已经生活多年、感情深厚的夫妇那样,高效的团队成员总能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。而从外部来看,这个团队的领导者往往能够得到各方的支持,能够营造开放和信任的组织氛围,同时也是很棒的培训者和指导者。从个人成长来看,每个队员都明白了什么才是有意义的“工作完成”,并逐渐把这个理解扩大到团队从零到满交付的每一次迭代。

4.带头人

管理团队要有平常心,平时不要把自己当领导,更不可以藐视他人,尽可能为团队提供支持与服务,将管理金字塔倒过来理解,CEO在最下面,所有员工在第一位。要用动态的眼光看人,不要只看学历、工作经历等,对于他人的错误要宽容,要允许团队犯错,定期与团队的每一个成员面对面交流,充分了解团队核心成员的心理、优势、劣势,并努力帮助其成长,一个人走100步,不如让团队每个人走10步。

团队带头人除了要做到得体、大方以外,还要公正,最怕的就是一碗水端不平,厚此薄彼,对于那些喜欢的下属无理由地偏爱。整个团队需要讲诚信,答应彼此的事情就一定要做到。团队的利益高于一切,一切个人目标服从于团队目标,CEO也要服从。

既然是CEO、管理者,就要将团队激励作为一项长期的、持之以恒的工作来做,并用领导者的人格魅力整合一个团队,然后激发他们的热情,全身心地投入工作。这才是一个合格的团队领导者必须具备的素质。

敏捷团队的管理中有一个关键的利害关系,就是如何界定“界限”,我们鼓励团队共享目标、共享利益,团队自我管理意味着除了下放责任和工作,还要下放利润和权力。团队应该自治,如开发团队A,所有人无论是开发、测试还是设计都应该承担不能如期完成交付的责任,为任何一个延期交付的严重缺陷负责。所有人都应该对团队的荣誉和耻辱感同身受,而不是一个人的功过得失,这就是团队的界限。但是团队间彼此是合作关系,也是竞争关系,作为团队的最高管理者,需要协调团队之间的问题。例如团队A和团队B分别负责模块A和模块B,当A和B需要整合的时候,让哪一支团队来修复整合部分的缺陷呢?尽管这部分工作看起来是组织内工作,但对于任何一支团队而言都是额外的工作,管理者不能以“我们都是一个团队”来简单粗暴地对待,应该责任明确地分工,以如果做了就是额外的奉献,如果不做也不是你的错的心态来知会两支团队。事实上,这项工作往往能够看出哪些是人才,真正的人才会自己站出来,以老板的立场考虑问题,痛快地利用业余时间解决这个问题,我们必须耐心等待这样的人才出现。

很多管理者和CEO都希望部下既有狼一样的执着坚定,又有羊一样的温顺。但是这个愿望实现不了,我的亲身体会是,如果充分授权,就一定会受到部下的挑战,做好心理准备,他们是狼就要有狼性,只要能够充分投入战斗并解决问题,就不需要管理者插手。对于管理者来说,知人善用、大度和自信是成功的品格。