4.1 初创企业的敏捷思维

对于初创企业来说,如无必要,勿增实体,秉承极简主义,即最简单的就是最好的。极简主义也是乔布斯最为推崇的产品设计模式和组织管理模式,乔布斯认为他无法记住100名员工的姓名,他喜欢的工作模式是可以关照到方方面面,而如果组织超过100人,则将不再是称心如意的工作环境。从初创企业的角度,我们非常认同这个观点,如无必要,不要将企业组织和产品设计模式做大。

4.1.1 使用瀑布式的初创企业必亡

传统的大型企业使用的是瀑布式生产模式,而且为了精细化流程,确保质量和对生产线的严格管理,一件产品需要经过成百上千道工序,这种流程复杂、分工严密的传统管理模式,是由著名的管理学家弗雷德里克·泰勒提出的,后来经福特的实践推广开来。标准流程对工人素质要求不高,只需要他们简单地重复即可。这样一来,可以大幅度提高工人的工作质量和效率。传统的软件行业生产也正是取证于此,使用瀑布式模式进行软件开发,每个角色都有严格的分工和定义,他们所要做的就是加工和生产已定义好的内容。

但是,瀑布式开发有很长的生命周期,从原始构想到投入工作,从设计和需求的确定到测试结果的交付,一旦开始了瀑布式开发,就需要用一个信念支撑整个周期:“我们很清楚客户需要什么”,接着传递这个信念和构思,大胆地设计并要求研发团队按照图纸——完成,从此永无回头之路。而为了完备地交付工作,公司需要成立各个职能部门,将研发周期相关的所有活动和责任尽可能清晰和细致地分配给各个团队。这又增加了管理和人力成本,同时局限了团队的“主动思考”。无论管理层或投资者,都将不再关注“客户需求”而是高度强调发布日期的重要性,并对造成延误的“错误行为”严惩不贷。对于初创公司,这往往就是致命的错误,因为企业创始人一开始灵光一现,就将这些想法写了下来,并努力将其变成“核心思想”灌输给团队,而当他们遇到反对声音的时候,通常不会放弃或者重新思考。创业者通常有很强的控制欲,摒除一切反对声音也要“前进”。这使得初创企业的团队愿意妥协并相信和跟随创始人,“你说干嘛,我就干嘛”。市场部会收集有利的证据,而主动忽视自己的真实想法;研发团队已经不再回头,每天谁打扰我完成手上的任务,谁就是和公司过不去。所以,大家根本不去怀疑“客户需要什么”。当产品即将发布时,董事会和创始人约定好继续投资做渠道和市场,大笔资金开始流向媒体、渠道商和各种铺天盖地的小广告;最好,还要聘请公关公司,做一个“首次客户体验的”线上线下活动,再加上记者招待会。产品交付的日期终于如期而至,可是,此时我们的创业者才首次从客户体验的结果中读到了“盲目乐观,不符合实际”的差评。显然,每一家初创企业或公司都希望把产品推向市场并展开销售,但若不了解销售对象以及对方的购买原因就盲目行动,仓促扩张,结果肯定“凶多吉少”。强势的瀑布式开发模式忽略了迭代的作用,失去了寻找可复制、可升级和可盈利的商业模式的过程,单从一腔热血出发就在未经验证的初始假设上执行方案、交付产品或服务,这样做无异于自取灭亡。

初创企业绝对不是大企业的微缩版本,初创企业与成熟企业、大企业最关键的区别在于,后者往往已经明确客户群体、产品特征、市场范围和竞争对手;而前者有的是明确的愿景、假设的客户群体、未经验证的商业模式。

过于纷繁复杂的流程和制度必定扼杀员工的创造性和积极性,流水线的生产方式将导致大家各自为政、没有协作精神、关注内部而不是外部需求,在产品中心化思想即将淘汰的今天,如果产品不能有效地服务,不能打动客户,那么初创企业便将面临极大的挑战。

显而易见,那些将“顾客是上帝”的口号高高悬挂的企业,事实上无法抵御内部“事不关己高高挂起”的官僚作风,而只能昭然若揭地自欺欺人。只有真的把客户需求当回事,才能不断发掘客户信息,寻找并明确商业定位,比起商业计划,一些草根客户的意见可能更有价值。在研发中,尽早将真实客户的体验和试用报告反馈给研发团队,这种做法表面上会带来额外的成本,但避免了因为错误开发和理解差异而导致产品失败的巨大损失。

那么,减少一些流程、降低一些要求,或者减少一些分工就可以成功了吗?理论上,风险小一些,但是仍然以产品导入为主的按部就班式方法,只是跟踪相关资源的消耗、过分关注里程碑的传统方式,即使所造成的错误可以挽回,实际上对一个产品就决定一家公司前途的初创企业或公司来说,也有着致命的缺陷。

4.1.2 开发新商业模式

每个初创企业都坚信自己的道路与众不同,但有的能够成功,有的只能沦落到廉价清仓的下场,虽然运气起了一定的作用,但是好运好比“东风”,只有万事俱备后,东风到来时,才能带来好成绩。等风到的过程中,最重要的事情就是在不断迭代中验证和推演商业模式,以及使用敏捷交付方式交付产品和服务,从而实现可盈利的转变。

在导入产品之前,初创企业最早思考的应该是商业模式。商业模式是初创企业创造价值、传递价值和获取价值的基本原理,同时也是分析组织和竞争对手、构建新战略的共同语言。如果对画布法展示商业模式的思路感兴趣,请访问商业模式中心www.BusinessModelHub.com(英文)或www.BizModel.org(中文)。画布法是通过客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构9个模块来表述商业的4个主要方面:客户、提供物(产品/服务)、基础设施和财务生存能力,参见图4-1。商业模式就像一张战略蓝图,可以通过企业组织结构、流程和系统来实现。

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图4-1 画布法的9个模块即商业模式描述

对于商业模式的探索,首先,在特定的环境中需要深入理解和审视周围的变化,分析日益复杂的经济环境(如互联网化的商业模式),以及更多的不确定性(如创新技术的发展和市场的混乱),还有经济危机和免费的思维。理解商业环境的变化趋势能有效地帮助我们适应不断变化的外部因素,我们要从市场影响因素、行业影响因素、重要趋势、宏观经济影响因素等方面深入分析,并且可以利用互联网检索文件或者借助有效的分析工具。在选择商业模式的前提下,选择创始人比较熟悉的行业和技术领域,这样的初创企业成功率较高,只有对环境比较熟悉,对商业环境的洞察和分析才比较准确。

简单的可执行、可复制、可规模化的商业模式便是好模式。但需求存在未必代表客户愿意付费,例如有免费邮箱,推出收费模式的263邮箱只能退出这个市场;或者有很多流量的团购网站,当商户提高价格以后,网站的粘滞度为零,所有人立刻远离。这就需要商业模式的验证(参见图4-2),从理论上验证其合理性、科学性,尤其是对成本构成、渠道、收费模式、定价的验证,以及对如何将投资风险降到最低的验证,听着都会幻灭的商业模式自然不算好模式。然后要尽早接触用户,在用投资人的钱烧流量之前,确认这种做法可以被接受。

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图4-2 应用画布法展示商业模式的动态调整

例如,我们开发一款移动社交产品,起初希望服务于大龄未婚人士,通过线下体验,发现20岁出头的少男少女更愿意为此付费。所以,必须更改商业模式,渠道建设、主要服务人群、价值主张等先前的假设都得推翻。其实,失败本身不可避免,初创企业恰恰就是在试错中生存下来的。这也注定了初创企业始终在走两步:退一步,验证且推翻原来的假设,修正再验证,直至商业模式被证明为可复制、可升级、可盈利;迈一步,之后,我们才可以投入大量的金钱和时间进行规模性开发。

4.1.3 以客户为中心的价值主张

商业模式中,“价值主张”是客户转向一家企业而非另一家企业的原因,它解决了客户困扰或者满足了客户需求。每个价值主张都包含了一系列可选产品或者服务,以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上,价值主张是企业提供给客户的收益集合,所以最先需要考虑清楚的就是价值主张,即我们应该向客户传递什么价值?

请注意,这里的关键词是价值,价值的中心是客户。我们是帮助客户做好某些事情而简单地创造价值,还是通过客户使用和展示某些特定品牌而发现价值?或者,帮助客户削减成本、降低和抑制风险,从而创造新价值?

有人说,我们去了解客户需求吧。No!我想说的是,先了解客户,客户才是核心,需求的准确程度取决于对客户理解的准确程度。

通过一段时间的接触和对困难的研究,我发觉客户往往不甘心被忽视,也不愿意屈服于产品规则,他们真正关心的就是自己。任何传统软件、硬件、集成商的“以产品为中心”的策略和方式,在今天,无论提供多么“友善的服务”,还是无法确保客户因一时兴起而挥袖离去。80后、90后的崛起,让“客户”这个概念发生了很大的变化,他们需要的不是更好的服务或者产品,而是参与感、存在感。

客户有“脾气”的时候就像一个被娇纵的孩子,他们认为自己是“中心”,是唯一的“重要人物”。但不得不说,这样的客户往往很清楚自己需要的是什么。因此,他们表现得对任何其他事情都没有耐心,仅仅希望立刻得到想要的东西。如果未能把握机会满足他们的需求,他们会毫不犹豫地离开。

客户越来越不能容忍以产品为中心的模式,越来越需要以顾客为中心的模式,这种模式的关注点不在于以何种方式开发和交付产品,而在于对客户真正的需求的深切理解,考虑顾客愿意用什么方式来获得和交换。

传统的开发模式太重视资源、时间、范畴,而这些一定会惹恼客户。也许企业拥有先进的技术与雄厚的资金,拥有在地域维度远离竞争对手的得天独厚的优势,拥有当地的大部分市场份额,但是时间和空间的瓜分逐渐被无处不在的互联网、大数据等先进技术打破,固有的优势会很快消失。

虽然以产品为中心的优势和主体没有分崩离析,但是源自其内部和基础的腐蚀已经摧毁了以产品为中心的优势,难以适应未来的需求。世界其实很小,今天的发明明天就会被仿造,后天就会充斥大街小巷。无论是国际公司还是本土崛起的企业,产品的竞争优势将在短短几个月内甚至数周内就消失殆尽,如果没有做好变革准备,那么请准备变卖公司吧!

企业的价值主张不可独立研究,在不断开发商业模式的迭代过程中,我们会通过接触客户来验证所主张的价值是否成立,发掘哪些客户才是有刚需的客户,通过找到真正细分的客户不断修正价值主张,这就是以敏捷思维开发商业模式的过程写照。

4.1.4 抛弃以产品为中心

我们做个小测验,列举三家耳熟能详的企业:星巴克、沃尔玛、苹果,然后投票选出哪个是以客户为中心的企业。大家的结论会不会是这些企业均是以客户为中心的样本呢?例如,星巴克的待客之道、沃尔玛提供的丰富且价格合理的商品以及苹果超炫的用户体验。

实际上,在美国行为数据专家彼得·法德尔的论述中,这三家均不是以客户为中心的企业。首先,星巴克的客户至少有百万人,他们每天都在距离自己方便的星巴克点上一杯同样的饮料,几乎从不例外。如果是老客户,星巴克咖啡师会奉上“照老样子点吗?”而当客户外出旅行,在另一家星巴克点餐时,恐怕没有得到过同样的关照。因为星巴克只是在简单传递产品价值,并觉得这已经足够。

沃尔玛也存在相同的问题。沃尔玛在全球15个国家拥有近9000家店铺,拥有巨大的销售额并在零售业占据主导地位,但是对客户知之甚少。尽管沃尔玛的产品不是自己研发的,但沃尔玛对产品本身的关注远远多于对忠实客户群体的关注,在收集客户数据、了解客户如何挑选产品并据此设计自己的主营产品和仓储物流方面,沃尔玛完全没有比同行表现得更好。他们只是做出了总体决策,即在巨大的销售市场上决定卖什么,而没有精准地对单个客户进行分析,或提供精准服务。因为对于沃尔玛而言,以销售规模和流量来降低成本是主要盈利策略,至少目前还无法考虑到精准营销的价值,同时也不划算。

最后来说苹果,这家公司可能会获得最多的投票,因为他们在用户体验上做出了无与伦比的创新,在获得用户喜爱的设计、制造、渠道以及推广上,苹果公司远超对手。无论来自哪个国家,苹果粉丝都是最忠实的粉丝,苹果的时髦、流行在年轻人当中最受欢迎。而苹果专卖店的维修,尤其是美国的维修服务绝对令人无欲何求。每个月在各地都有数以百万人购买苹果产品,这家公司有无数的机会与客户进行交互,了解他们、理解他们,但是苹果在这方面做得很少。苹果从根本上并不渴望了解客户对新产品的想法。例如,iTunes中的Genius引擎可以利用以往的购买记录判断顾客对其他歌曲的喜好,但这项功能直到2008年才出现,这种缓慢的市场反应速度令人难以置信,而亚马逊早在十年前就推出了原理基本一致的功能。

苹果的设计师和产品经理并不是不了解自己的客户,在产品的设计和使用上他们简直是天才,但是这样的模式并没有什么创新,他们依然遵循和信任长时期统治行业的以产品为中心的模式。在5年或10年以后,是否还能够像今天一样有效地获取利润?我们只能期望如此出色的以产品为中心的苹果公司能够与时俱进。

4.1.5 过硬的产品

以客户为中心,不是说只要鞍前马后地让客户“满意”就行了,好产品、过硬的产品是以客户为中心的,对于好用的、耐用的产品,客户也将不离不弃,这是我们粘滞住客户的基本原因。同时,好产品就是质量过硬的产品,维护成本低,即使客户在使用产品时遇到了问题,也可以快速解决。总之,没有好的、过硬的产品,再好的商业模式也是空谈,再好的客户也无法挽留,所以“以客户为中心”也就失去了意义。

这里分享一个故事。有一位顶级家居品牌的销售人员,一天她谈了一个客户,前后5个小时陪伴,她的态度很好,笑容、专业都很到位,而客户隔天告诉她因为没有更低的折扣要退货。她是如此重视和小心应付这个客户,实在是因为客户太苛刻和挑剔,才导致销售失败……

其实,这位销售人员用心帮助客户值得表扬,正因为她体贴客户、用心沟通才能够留住客户5个小时,也正是这种友善待客才能够暂时成就这笔销售。但是,理智的客户往往不会为专业笑容买单的,如今区域销售的概念已经被电子商务打破,销售产品几乎不受地域的限制,购买者也越来越聪明,各个环节也愈发透明,产品真正从各个角度满足他们自身的需求才是成交的理由。而这个需求到底是什么则需要企业用心去理解,客户是否因为价格和折扣的问题要求退货都与这次销售无关,而是与产品有关,因为折扣问题的根本是产品问题,是产品在当下价位上的品质逊于竞争产品的问题。既然,产品品质达不到客户需求,就有客户消费后后悔的风险。所以,与其自怨自艾,不如思考产品到底哪里出了问题,从品质上去改进,直到合理满足客户的需求。