3.3 持续改进转型模型

敏捷模型的核心就是通过人(people)、过程(process)、工具(technology & tools)三者的配合实现循序渐进的转型(见图3-7)。首先确定企业和团队的发展需求和盈利目的,面向目标,基于自身的情况设定可以量化且能够公正、客观地描述转型绩效的度量矩阵集,并与利益关系人在绩效度量手段上达成一致。再以绩效度量为导向,选择和借鉴成熟转型的敏捷实践方法,积极鼓励企业的自主创新与敏捷原则相结合,通过试点项目的转型实验验证和体现转型成果。试点转型过程将由度量矩阵持续监控,并向利益关系人报告转型的阶段性成果和度量结果。当试点项目转型获得认可后,方可将转型方案推广至3~5个部门,最终推广至整个企业。与此同时,需将“人”的观念的根本性转变过程提上日程,或许组织结构形态的变革也需要深入考虑。这就是我们所推广的“可靠敏捷转型”,企业将通过自律、自我管理的成长使整个生产效率在迭代增量的生产过程中持续提高;更为重要的是,企业在转型前所确定的目标均将得到实现。

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图3-7 敏捷转型的是人、过程、工具三者的协同转型

转型必然带来过程的改进,甚至可以说过程改进是转型最明确的、也是最关注的目标。IBM的DAD方法和ASM框架都是值得借鉴的,40人以内的团队使用DAD方法,在规范中找到团队敏捷和项目透明度的双重目标;100人以上的团队会受到团队规模、公司文化、企业架构甚至地方政策的限制,如果要突破瓶颈并在利润上得到更进一步的提升,需要控制团队的内耗,因此需要合理地使用ASM方法。

过程改进绝不是方法的照搬或者系数的微调,准确地说,那些成功的案例和经验都只是顺其自然达到的目标。对于过程改进,我们需要的是为了明确的、可度量的业务和运营目标,持续性地提高过程质量。所以,以下指出过程改进中的几项关键工作。

1)需要满足利益关系人的需求,除了客户所表达的,还需要了解需求背后的真实需求,或者开发出客户所未考虑到的需求。

2)设定过程改进目标,并为这些目标设定优先级;明确验收标准,对于可预计的风险、利益进行评估;针对一致需求、目标,建立过程改进度量矩阵(见图3-8)。

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图3-8 可度量的多维度敏捷服务和以结果为导向的敏捷转型

3)在项目实践中,以度量监控的方式控制风险,导向目标,开展项目工作(见表3-3)。

表3-3 敏捷转型的规划步骤及目标设定

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4)阶段性地请利益关系人进行验收,考核过程改进成果,并修正目标和过程改进矩阵,提高实践的可行性或者提出更有价值的实践方案。

5)将过程改进的最终结果和度量结果呈现给利益关系人。

至此,过程改进项目宣告完成。

以上敏捷转型五步法能够解决大部分中小型企业和40人以下团队的转型过程,但是对于100人以上或者更大型的企业和团队,则需要在试点项目完成转型后,增加一个企业级推广过程,这个过程还需要扩展到企业文化和组织结构,为了说明这一过程,我们将复杂企业的转型计划用图3-9表达出来。

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图3-9 典型大型企业敏捷转型规划

讲了这么多的敏捷转型理论,到底什么是敏捷方法、什么是传统方法,DAD和ASM又该如何实践?我们来讲个故事。