1.7 案例分析:IBM的敏捷转型之路

IBM软件集团是一个庞大而复杂的组织,从2009年的软件部规模来看,全球26065名员工广泛分布在世界各地,拥有超过500个于各个时期收购的小公司以及相互独立的产品线,大量的独立工具和开发平台在公司内被采用。IBM的五大品牌行事作风迥异,很难用一种流程、一种组织结构来进行统一。

为了促进发展,各品牌组织均开发了自己的经营策略,以适合其业务所在的市场。然而,IBM为所有的品牌都定义和秉持了一套共同的技术策略:

·开放的计算:为了创新并确保客户体验的自由度,客户端必须保持灵活性,这种持续的发展和推演需要基于技术和产品自身的价值而非自身的局限性。

·SOA:为了实现产品的灵活性和资产的重用,SOA(Service Oriented Architecture)是一套可以在分布式系统的设计和实现中将系统的业务模式与IT实现紧密关联起来的方法。

·彻底简化:尽最大可能增强产品的实用性。

·产品整合力:从商业价值出发,确保中间件的产品能够易于集成,并提供适于客户环境的完整解决方案。

·产品研发的3C品质:消费性(Consumablility)、模块化(Componentiza-tion)和社区(Community)三个原则,聚焦于改进开发流程和开发过程本身。

对于软件部尤其提倡3C原则,以有效推动业务成长并提高生产效率。消费性影响软件的销量、支持的成本和客户的满意度(这反过来又影响了销售)。模块化使得功能相同的组件被抽象出来,并根据需求进行聚合,从而将产品有效推向市场,且降低成本,快速交付,驱动大回报。而所有这一切都取决于我们作为一个单一的软件部社区的技术深度和广度。在扩大社区格局的同时,团队也收获了相互协作和勇于创新的硕果,这也正是我们的竞争对手所羡慕的。

3C原则带来的产品的质量提升,还仅仅是在以产品为中心的主流市场获得的成功体验,但是,当市场发生巨大变化时,战略又将产生变化。2006年的互联网高潮后,软件部受到全球IT经济低迷的冲击,股票开始下滑,面对开始失去信心的股东、董事会,为了生存,IBM不得不将战略导向从稳定业务转向了动态业务,提出“随需应变”的核心战略,软件部由此提出了敏捷研发方法,最大化地提高生产力,将产品更快、更好地推向市场。

1.7.1 转型历程

IBM的敏捷转型并没有残酷的清洗,反之,转型过程自然而和谐。IBM首先选择了一部分项目作为敏捷推广的先驱,通过招募以及内部发掘,培养了一批敏捷实践者和推广者,并把这中间最优秀的敏捷大师组成CoE(Center of Excellence),由IBM副总裁直接领导,对全球所有软件部门进行敏捷培训。2008年,当我被提名参加中国研发团队的首批敏捷培训时,我已经谙熟敏捷测试,而我们是直接接受CoE团队培训的第77批学员,在那里,我认识了我的导师Scott和IBM推广敏捷的执行副总裁Sue。从此,我热爱上了我的事业并知道我将向何处寻觅我的目标。

2006年或更早,IBM QSE社区作为IBM内部最权威和最大的技术社区,开辟了敏捷专区,分享各类相关的敏捷资料。2010年,敏捷社区注册人数已超7000人,阅读社区中来自不同国度的满怀热情的敏捷实践者提出的问题并给出回答,是我当时乐此不疲的事情。我从社区里大量下载大师级敏捷领导者发表的关于敏捷开发、持续化集成、测试驱动开发等核心敏捷实践的经典原创文章,不久,我也开始发表自己的文章,虽然每每只是窥见一斑,但我的文章拥有大量真实的数据和作为实践者的谏言,因此颇受欢迎。2008年,我将部分有关敏捷测试的文章第一次发表在中文的DW网站上,这篇文章使我收获了更多的勇气。

2007年,有一篇发表于敏捷社区的文章,内容是转载了IBM跨软件部各个部门、产品线正式启动敏捷和精益方法的推广声明。

声明的大意是:“我们均已意识到持续增长的业务压力,这就要求开发团队更具灵活性并能将产品更快地投入市场。敏捷和Lean开发方法,旨在将最有价值的部分传递给客户,去除“浪费”,授权团队有效地面对和处理复杂的业务,这些均已成为我们在软件领域的目标和信念。一些先驱团队尝试在IBM内部推行敏捷方法已有一段时间,我们相信,软件团队有能力成为敏捷实践的最佳推广部门。”

2008年,软件部总裁在其个人年度计划(PBC)中包括了关于敏捷实践的两个重要条目:

·加快敏捷实践的普及,并运用Lean的原则,提高开发者的工作效率和对客户需求的响应速度。

·将IBM的“可扩展敏捷”业务模式展现给客户。

与此同时,总裁的个人规划被自上而下地推动到每个IBM员工的年度计划中,无论是管理层还是技术层,都承诺了与敏捷相关的目标,因此,软件部各个组织和团队都积极地希望做得更好,取得更好的年终绩效,成为其他团队借鉴的榜样并以此为殊荣。在这一年里,几乎所有人都在思考和学习如何在自身的工作中使用敏捷方法,以及如何配合团队实现敏捷目标。中国开发中心的员工也大量注册到IBM QSE的敏捷社区,主动成为敏捷的倡导者和实践者。主导的团队成员还自发组织成立了中国的敏捷社区,相互分享经验并帮助解决敏捷实践中遇到的各种问题。2010年,仅中国区注册的敏捷社区成员约为750人,全球有6000余人注册,领导团队成员达到12名。与此同时,敏捷专家组(CoE)成立,帮助IBM实现精益和敏捷转型。CoE的主要任务有两项:寻找能够适用于多团队的行为模式;开发出更优秀的适用于IBM团队的新行为模式。

1.7.2 品牌的力量

网易创始人丁磊经常跟他的员工讲《老鹰》的故事——一枚鹰蛋不幸落入了鸡窝,母鸡孵化了小鸡和小鹰,带着它们吃着农场主洒下的细碎的谷梗。当它们成群地在乡间踱步时,小鹰没有一次扇动翅膀飞起,也没有怀疑过自己的模样。小鹰慢慢长大,直到有一天,鹰妈妈发现了小鹰,把它叼到悬崖上的鹰巢,告诉它:“你是鹰,你属于蓝天,你能够飞翔。”然后把小鹰一把推下悬崖,于是小鹰挣扎着张开翅膀,飞了起来。这个故事蕴含的道理是,每个人、每个团队、每个企业都有潜在的能力,不要被习惯所遮盖,不要被成功经验蒙蔽,不要忘了远大的志向,要不断激励自己,让自己飞起来。这个故事对丁磊产生什么影响我们未必得知,但是从他带领的团队来看,这是梦想的开始:向往飞翔,成就未来。

愿景对品牌的建设尤为重要,缺少愿景,品牌建设只能在激烈的竞争中迷失方向,在“合理”的业务延伸中失去衡量的标准,致使发展受阻。良好的品牌愿景给员工、客户、股东、社会一个理想的世界,帮助企业找到前进的方向。

IBM的品牌历经起伏。1993年郭士纳接手IBM的时候,IBM正面临着前所未有的困境,IBM品牌等同于“古老、高傲、尾随新一代高科技公司之后”。郭士纳就任IBM舵手之位后,采取了紧急止血的业务运营措施,扭转了逆局。面对信息公路的高速增长,客户对整体解决方案逐渐倚重,对不同供应商的产品组装越来越没有耐心;芯片的计算速度、存储成本也越来越无足轻重。因此,IBM决定放弃文化传承的讨论,而是将公司从一家大型主机制造商转变为同时提供硬件、网络及软件整体解决方案的供应商。十年励精图治的变革使IBM品牌终于摆脱了困境,而在新一任CEO彭明盛上任时面临的是一种新的挑战:如何使员工不再回到自满和安于现状的老路上,如何通过理想和抱负来鼓舞他们继续前进。因此,对于IBM来说,确立一套新的企业价值观成为公司任务的重中之重——这绝不是只做表面文章的空话,而是要让价值观成为团结和激励员工的有效手段,其实质就是要运用价值观进行管理。IBM公司凭借创新的服务理念和卓越的执行能力连获“2006年度中国最具价值IT服务商”、“金融行业专业服务满意奖”和“电信行业专业服务满意奖”。又一个十年过去,如今的IBM正在面临巨大的格局变革,从稳定业务转向动态业务,以新的软件系统结构满足丰富却变化的客户需求。

1.7.3 核心竞争力

为了做好全球资源整合,树立新的百年基业长青的成功企业,在如今的市场上取得更大的成功,IBM在战略上再次做出调整。IBM品牌战略团队认为,IBM的团队和个人应该具备新的能力,为了帮助员工与时俱进,培养新的能力和工作方法,也为公司未来的成功奠定基础,IBM的品牌核心竞争力的有了新的定义。

1)拥抱变化。IBM员工应当专注于已经发生以及将来可能发生的变化,这个变化会发生在我们或客户身边,面对挑战,我们要有能力找到问题的突破点并向前迈进。

2)成就客户。IBM员工要以实现客户当前和未来的愿望为目标,并为成为客户的合作伙伴而感到骄傲。我们和客户协同创造的解决方案和收获的成功经验,都将会转化为企业和社会的宝贵财富。

3)全球协作。IBM员工遍布全球,因此必须精于合作。我们需要跨越团队、领域、思想、学科、国家和文化的界限,通力合作以寻找正确的结果。作为全球一体化的企业,我们建立了自己的专家网络,鼓励员工使用集体智慧,以集体领导力带领IBM改造市场、社会和世界。

4)用系统的眼光行事。IBM员工是系统思考者。我们帮助客户、同事和世界理解并设计系统——它是如何感知、关联和分析信息,发掘潜在模式,并将知识转化为信念和行动。无论系统中的问题属于技术、经济、社会、文化或自然范畴,这种系统性的观点使我们能够甄别出“真”的问题,并在适当的时间、以正确的方式采取明智的行动,同时敢于承担风险。

5)建立互信。无论在IBM的内部组织或客户中,还是在发展、变化的外部世界中工作,IBM员工应善于建设“全方位的信任”:即使有不同的愿望、意图、约束和文化,我们都可以找到共同点。以诚信行事构建人与人的关系,即使未能达成一致,也应明确意图、确保开放和对信任的坚持。要知道做什么和怎么做,并有足够的激励来实现目标。一旦发现信任被侵蚀,我们必须立刻担当责任并迅速弥补。

6)厚积而薄发。IBM的价值主张和商业模式植根于专业的知识。因此,需要不断加深专业性,成为IBM有价值的员工、合作者、领导者。员工可以通过反馈、辅导或者从有挑战性的任务中学习,从而发展技能和职业。

7)持续改进。IBM员工都致力于建设一个更好的IBM公司和一个更好的世界,这是IBM公司在过去的一百年所致力完成的。我们的求知欲和不停息的进步不断为企业注入能量。今天的世界,未来难以预测,IBM员工正在积极寻求我们还不知道的和我们尚未想象到的。因此,我们培养开放的环境,尝试新的方法。我们重新思考假设,提出探索性的问题,掌握新情况,发掘机会,并创造新的市场。我们乐于结交拥有不同背景、文化、语言或工作作风的合作伙伴,这是我们适应不断变换的基因所决定的。

8)沟通与影响。沟通的目的是相互了解,建立一个共享目标并分享成果。沟通始于倾听,要确保人们的想法和顾虑都能被我们听见。我们以专业的角度专注于简单、清晰的沟通,尤其是在复杂环境中,我们需要解释不同的概念、战略和意图,我们会利用对他人观点的理解来丰富自己,这种态度和方式让我们受益,即使在困难的话题上,或者不受欢迎的环境里都能够以最及时、最有效的方式进行沟通。

9)帮助其他IBM员工成功。IBM品牌是关于IBM员工的,以及IBM员工如何出现在世人的面前。这不仅仅限于面向客户的IBM员工,每一个IBM员工都力争把最好的一面、最优秀的自我展现在工作中。为了帮助员工成功,要确保他们有充足的资源、持续的支持和清晰的里程碑。我们会彼此分享见解,讨论面前的挑战并排除障碍。我们承认他人的贡献,对他们的想法给予鼓励,并帮助每个IBM员工找到自己的内在驱动力。我们创造一个让员工感到目标一致且可融入的环境,以激发他们强烈的欲望并协同行事。

1.7.4 敏捷品牌

IBM的品牌愿景规划出公司明天的优势、使命和价值观。品牌愿景不仅使员工看到了高瞻远瞩、力拔头筹、高效协同的未来,也让客户对IBM更有信心。构建明确的品牌愿景需要企业对内外部环境进行非常透彻的分析,并真正从内外部环境需要出发,理解自己应该与客户建立一种怎样的关系,这是值得许多企业高度注意的问题。在很多情况下,企业容易遇到的问题是:单纯地从个人意志出发理想化地定义自己的品牌意义,如“为客户创造价值”、“努力奋斗”等,而敏捷方法论在软件部的试行和最终采纳则是源自内外环境的需求,针对可能存在的不确定性,敏捷实施的重点在于:

·在发展进化、协同配合和自我管理规则下持续高质量的交付。

·延展敏捷开发方法论,使其成为解决整个软件、系统工程全生命周期模式的方法论。

·基于风险和价值驱动的方式来生产有价值的产品和解决方案。

·从共性的规范性敏捷交付方法中,透析并实现独特的个性需求敏捷。

敏捷思想强调价值、沟通与合作、质量、增量型,这与品牌价值自然融合,也是许多公司同IBM一样在坚持使用敏捷方法推动软件项目发展的原因。敏捷方法并非一成不变,就目前行业统计数据来看,超过76%的团队正在使用多种敏捷方法,而且坚信敏捷方法可以使企业获得成功。与传统的开发项目相比,敏捷开发项目有更可观的成功率、更强的软件和系统生产能力、更高的客户满意度、更佳的投资回报率(ROI),并且能够更快地将产品投向市场。

1.7.5 成功转型

IBM敏捷转型的结果如何?不妨阅读一篇来自G.P同学的文章,《How IBM Saved$300Million by Going Agile》(如何通过敏捷赚取30亿美金),果然大象舞蹈得更加敏捷了!

“怎样才能使世界上最大的软件组织更加灵活、更加适应市场?您可能已经读过或听说过,任何我们的专家和思想领袖,如斯科特·安布勒、布鲁斯·道格拉斯、沃克·罗伊斯都会歌颂敏捷开发和IBM的敏捷交付方法。IBM Rational团队坚信,不管你有多大的软件开发团队,你都可以从敏捷转型和敏捷方法中受益。”

敏捷技术果真能够运用至像IBM软件部一样大小的“店”吗?这个巨大的组织,我们称为“SWG(软件部)”,已经成功尝试了敏捷转型。而这在一开始显得颇具挑战,毕竟,我们已经看到过去十年SWG业绩的稳步增长,我们还需要采用新的技术吗?而当时的SWG领导团队做出了最正确的决定,从而带来了今天的成功。

采用敏捷方法将帮助任何一个组织提高生产力和利润,而这远优于其之前采用的相关措施。几年前,软件部开始了敏捷软件开发实践及相关敏捷开发产品的研发。为了适应他们的需求,我们开发出适合敏捷环境的工具,包括用于协作的Rational Team Concert、用于协助组件复用的Rational Asset Manager,以及用于团队会议和消息功能的Lotus Connection,而这些工具也非常适用于跨国或者分布式团队开发环境。

如果需要通过数字说明敏捷转型的结果,那么,IBM软件部因为推行敏捷,节省了超过30亿美元的软件研发成本。截至2012年,80%的IBM软件开发团队使用敏捷开发,员工人数超过62000人(2011年下半年为57000人),跨越346个产品领域均使用了Rational Team Concert,帮助所有人实现了项目实时可视性,保证了项目的健康并行。

而敏捷方法并非只在软件领域发挥出优势,IBM系统和科技集团软件开发人员克拉克·杜德克说:“我们以前使用配置管理版本控制,这需要一个漫长的代码检查过程。Rational Team Concert的引入有利于代码协作,团队能够更好地实现工作项跟踪。而与此同时,系统部的同事正在使用敏捷方法和工具进一步改进他们的工艺和生产率。”

敏捷为IBM带来的商业价值更多地是帮助企业、团队发现哪些要素需要用来构建质量更好的产品,或更快地将工作成功迅速地转变成商业价值。这既包括了“过程、人”在提升效率后产生的价值输出,也包括了其他帮助我们走上敏捷之路的工具(例如RTC)所带来的直接收益。30亿远远不及“敏捷的引入”带给IBM的全面商业价值。但对于“过程、人”等环节发生转型后所产生的价值,因为这个过程缺乏“可逆性”和“有效度量性”,我们没能给出这部分的价值度量。而对于RTC,它并非一个可以替代的没有灵魂的简单工具,RTC已经融合了敏捷流程模板、代码和敏捷主义的思想,成为IBM团队所认可的不可以替代的“智慧工具”,成为如今最好的“整合团队敏捷度和企业项目透明度”的工具,尽管它还有缺陷。