第十五章 纠正他人错误认知的最佳方法

当我们不再把注意力放在自我提升上,而是开始关注如何帮助别人,我们就不得不面临全新的挑战。这意味着,我们要去纠正别人错误的观念,让他们明白这些错误的观念到底是怎么回事。想要帮助别人,最根本的一个问题,往往也是最难的一个问题,就是找出别人究竟因何困惑,从而确定这些人的思维方式究竟存在怎样的问题。

诊断他人的困惑之处并“对症下药”

虽然我的女儿黛博拉会花不少时间参与梦幻棒球赛,但她正式的职业是一名认知心理学家。她的工作就是设计新的产品,通过了解人们如何应用这些新产品,进而使得它们更好地融入人们的生活。她手头有一个项目,旨在帮助那些有视力障碍的人们去使用一款特制的类似于亚马逊·金读(Kindle)的电子阅读器。几年之前,她曾经被派去帮助一位79岁的老人,他是一位退休的英语教授,因为视力太差,没有办法继续阅读而满心苦恼。黛博拉向他演示了电子阅读器,只要使用这台能够调整字号的电子阅读器,他就能继续享受阅读的乐趣了。虽然老教授对于电脑一窍不通,并且对这台机器疑虑重重,但他还是按照黛博拉的指示做了。他心里肯定有不解之处,不过黛博拉此时还没有什么头绪。她凭着自己的耐心和恒心,终于激发了老教授对于这台机器的兴趣,使他有机会重新获得阅读的快感。但老教授对于这台机器只是感兴趣而已,还没有到达为之痴迷的地步。随后,老教授一下子变得出奇地安静。

黛博拉没有急着进入下一阶段的访问,她给了老教授充分的时间进行沉思。没过多久,老教授说他可以尝试一下,看看这项新技术是否真的适合自己。但是,他得先回家清空书架,给这台机器腾出地方来。

听到这番话,黛博拉恍然大悟,她意识到为什么老教授对于这项科技如此紧张。老教授错误地认为,电子阅读器与有声书磁带一样,是一种电子化的磁带或者光盘,是靠听的,而且一本书就要占据一盘磁带或是一个光盘的空间。黛博拉瞬间获得了洞察力,并感到自己充满了力量,她准备向老教授解释他的疑惑,澄清他认识上的误区。这感觉真美妙啊,沉浸在其中好几秒钟之后,她才开口对老教授说:“你知道吗,每台设备上能够存储好多本书呢!”“真的?”老教授惊呼一声,甩动双臂,“这真是太棒了!”黛博拉之后告诉我说,她自己能够感到,老教授的思路在这一秒钟完全被打开了。

请读者们注意,当老教授一下子安静下来的时候,黛博拉选择了等待,因为她感到老教授正在思考。虽然她不清楚老教授究竟在想些什么,但是她能感受到,老教授需要一些时间来理清思路。黛博拉没有不假思索地夸耀电子阅读器的优点,她选择先激起老教授的兴趣,这样他就会主动提出相关问题。她也没有急着向老教授表达,每台机器上究竟能够存储多少本书。

帮助别人理清错误的思路,并不意味着直接给别人提供不需要的建议。我们不应该急着告诉别人,他们究竟缺些什么,因为这样一来,我们还得告诉他们为什么这些东西是不可或缺的。大家都知道,想要说服别人是一件多么枯燥又讨人嫌的事情。更好的办法是耐心等待,激发人家追寻洞察力的好奇心,而不是把相关信息强加到别人身上。

对于心理治疗师来说有一点好处,就是病人登门的时候,总是抱着获得洞察力的目的而来,而心理治疗师擅长的恰恰是帮助病人获取这种洞察力,搞清楚为什么他们总是做出错误的决定,总是犯下同样致命的错误。心理治疗中很重要的一点就是围绕着洞察力展开的,不仅是治疗师获得有关病人病症的洞察力,同时也包括帮助病人获得洞察力,去认识自己。

我的兄弟米切尔就是一位拥有超过30年经验的心理治疗师,他曾经跟我分享过他的一些病人案例,其中就有这样一个案例,我们不妨称这个案例的主人公为芭芭拉太太,这个病人与自己的表姐合伙开了一间公司。芭芭拉之所以会找米切尔,是因为她现在感到焦虑和抑郁。她的表姐行事不负责任,让她备受打击。芭芭拉完全搞不清楚她的表姐为什么会这样,搞不清楚她怎么会翻脸不认人。芭芭拉苦思冥想也没有想到有什么触怒表姐的地方。之前表姐是一个多好的人啊,要不然自己也不会想到跟她合伙做生意。结果,这桩生意竟然变成了噩梦。

米切尔仔细地听着病人的抱怨,甚至与这位表姐见了一面。最后米切尔总结道,问题不在于表姐的行为离谱儿,或者心头有怒火,而是表姐有极端自恋的人格。芭芭拉的表姐待人接物就像一条单行道,总是希望别人都来关注她、支持她、承认她。她把全部心思都放在自己身上,根本不在意怎么与别人和谐相处,甚至把客户的需求都排在了第二位。

米切尔之后需要做的,就是帮助芭芭拉看明白她的表姐是一个自恋的人,并不是故意想要伤害她。米切尔描述了他在表姐身上所看到的问题,还详细介绍了自恋型人格异常的本质,他甚至拿了一些资料供芭芭拉回头查阅。

第二个星期,芭芭拉完全信服了米切尔的说法,米切尔所说的问题与表姐的行为完全符合。芭芭拉说:“就是这么一回事儿。”现在好了,芭芭拉觉得弄僵的关系和之前对于表姐的熊熊怒火,都不算是问题了。芭芭拉现在不再觉得是表姐背叛了自己,或者刻意想要伤害自己。她甚至对表姐产生了些许同情。不过,她还是必须从这段关系中脱身,因为这桩合伙买卖肯定是做不下去的。当芭芭拉重新获得公司的全部控制权后,生意一下就变好了。在最后一次会面的时候,芭芭拉告诉米切尔,她现在终于感到平静了。

这两件事情都说明了一点,帮助别人获取洞察力,关键的第一步就是搞清楚问题的症结所在。当黛博拉和米切尔发现了别人思维上的漏洞之后,提出解决问题的方案就成为顺理成章的事情了。

不过有时候,问题并不是这么简单。比如,就算获取了洞察力还是不够,我们还必须巧妙地处理洞察力,使其变成解决问题的方案。

将洞见转化为有力的行动

不过,有好的洞察力并不意味着人们的行为更加成熟,或者做选择的时候会更加明智。这就是即使病人认识到了自身的问题所在,心理治疗师也不会轻易地喜出望外的原因。心理治疗师们希望病人的重大发现能够转化成为行动,就像芭芭拉夺回与表姐两个人的合伙生意的主导权一样。但是,有时候病人根本就不会调整自己的行为模式,还有一些时候,心理治疗师会把病人的发现作为一个很好的出发点,帮助他们更好地控制自身的情绪和行为。

我的朋友鲍勃·巴克斯是一位非常有经验的心理治疗师,他告诉我这样一个案例。一对母女上门请求他的帮助,女儿正值青春期,心情抑郁,母女两个人的关系非常紧张。这位妈妈看上去是一位讨人喜欢又很有能力的女性,在她的口中女儿满身缺点。鲍勃对女儿的感觉是她人很好,是一个想要重新获得妈妈的肯定和爱的乖巧少女。鲍勃决定把工作重心放在修复母女关系上面,女儿的抑郁症状倒成为次要问题。而且鲍勃没有直接寻找让母女两人关系如此紧张的原因,而是选择一步一步来。

当鲍勃与病人第一次见面的时候,他一般不会发表自己的意见,或者直接“布置作业”给病人。不过这一次,听过这对母女的想法之后,鲍勃要求这位母亲计算一下,下个星期中她表扬与批评女儿的次数各有多少。鲍勃并没有要求这位母亲进行任何改变,她所要做的,只是进行计算。

接下来的一个星期里,鲍勃与母女二人分别见面。当他问起母亲本周的批评与表扬次数时,母亲一下子哭了出来。她说:“我总是在批评她。”她完全没有想到,自己居然一直在严厉地批评女儿。但是单单发现了这一点,只会让这个母亲感到非常痛苦,并不会解决任何问题。这位母亲根本不知道接下来应该怎么办。但是,这样的发现以及情绪上的难以接受,却是一个很有利的刺激,促使这位母亲开始做出改变。

鲍勃提出了第二个建议。他建议这位母亲不要总是批评自己的女儿,要注意到女儿那些优秀的行为,并多加表扬。母亲一开始还有些抵触,她担心自己的女儿总是生闷气,根本就没有什么地方值得表扬的。后来,鲍勃建议这位母亲,只要女儿没有犯错,就给予她表扬。比方说,如果这个小姑娘在5分钟之内都没有破坏家里的秩序,母亲就可以表扬她营造出了这5分钟的宁静。

第三次见面的时候,母女两个人看上去都高兴极了,两个人有说有笑。家里不再是战场,女儿也完全从抑郁状态中走了出来。接下来一个月的观察结果显示,两个人的关系继续朝着好的方向发展。

这个故事告诉我们,帮助别人是一件很复杂的事,不只是纠正他们错误的认识那么简单。想要真正起到效果,我们就必须引导他们按照新的方式行事。接下来的这个故事,就是我本人为数不多的成功案例之一。

那是好几年前的事情了,我的朋友杰·罗斯曼邀请我参加他主持的一个研讨会,以便我观察他究竟是怎么帮助别人设定目标的。他有一项练习要求学员用一个单词来描述某种自己特别在乎的事物,再根据这个单词构思一个故事。虽然我作壁上观,不过后来我也决定参与其中。这样一来我就需要想到一个单词,并构思一个故事了。

我一下子想不到什么单词,但是我的脑海中却出现这样一个故事。我的朋友吉米来到我的家里,问我想不想跟他一起去打壁球。他知道我经常打壁球,但是他本人此前从来就没有表现出对于壁球的任何兴趣。我感到非常惊讶,他见状解释说,他新交了一个女朋友,她特别喜欢打壁球。当他们两个人一块儿打球的时候,吉米被打得很惨。所以,他想达到女朋友的水平,至少不能继续丢脸。

于是,吉米和我来到球场上,做了一些热身活动,基本上就是简单的击球。然后我说,打一场比赛吧。我让他先发球,结果他丢了分。换我发球了,我发球的速度适中,不过打到了他的反手。等球飞过去的时候他笨拙地往前一冲,球没接着。我又发了一球到他的反手,他还是没有接住。

这个时候,我说我们今天就练到这里吧。结果,他请我留下来继续陪他练习反手位接球。我准备一直朝他的反手位发球,我倒不是想让他一直挥拍。我只是想让他好好看看,球是怎么从后墙和侧墙弹回来的。

我的想法是,吉米总是非常着急地朝球的方向冲,以至于他很可能搞不清楚球的运动轨迹——究竟球是怎么从后墙弹回来的,如果球先碰了侧墙的话又会怎样,诸如此类的问题。如果他没有机会去好好感受,就没有办法通过认知来获得进步,这就是我的诊断结果。它既解释了吉米的问题所在,同时也表明,盲目练习下去并不能获得任何提高。

我们按照这种新的模式练习了一会儿,我先发球,让吉米观察球是怎么从侧后方反弹回来的。之后我又有了一个好主意。我继续朝他的反手位发球,他还是不用挥拍,但是,我要求他指明球接下来的前进轨迹,如果球反弹到了他挥拍所及的地方,他就要说“这里挥拍”。我想训练他更加主动地观察球的运行,想出遇到各种情况时的应对之策。

他按照这个方式又练习了一会儿,吉米问我现在是不是可以挥拍试试了。之前,每当接到反手球,他都紧张得不行,但是现在他跃跃欲试。我说没问题,因为他现在完全不紧张了。他现在反手接球的表现非常棒,练习结束的时候我们两个人意犹未尽。

后来,吉米与女朋友打壁球的结果是,吉米赢得越来越多,最后女朋友都不愿意继续跟他玩了。两个人最终分手了,不过吉米向我保证,分手原因应该不是他突飞猛进的打壁球水平。

我非常喜欢这个故事,因为从头到尾我都没有指挥吉米如何去做。我所做的只是帮他铺好路,让他自己去探索、发现。当我在杰的工作坊将这个故事娓娓道来时,我最后想到的那个单词是“发现”。通过这个练习,我意识到帮助别人主动地发现,对我来说真是非常愉悦的事情。

不过本书写到现在,都没有提到某人放弃了自己坚守的想法之类的例子。想要对原来的理念进行重组,需要花费更大的力气,因为人们总是抗拒对自己深信不疑的理念做出改变。想要帮助他们改变既有的理念,需要巧妙地利用自相矛盾这一路径。

利用自相矛盾的情形来纠正错误的认知

有些案例让我的印象非常深刻,其中的主人公利用自相矛盾的情况,就像挥动魔杖那么神奇,创造出了具有突破意义的摆脱困局的方法。我最喜欢的案例之一是道格·哈灵顿,他明明是一个技术高超的飞行员,却在短短一天的时间之内技术出错,不过幸好之后他又回归之前高超的技术水平。哈灵顿本人是一个技术高超的海军飞行员,有12年的飞行经验,最近驾驶的是F–4战斗机。哈灵顿还是一位飞行教官,负责教导新手飞行员如何飞行,特别是如何在航空母舰上降落——这是一项极富挑战性的技能。

上级指派哈灵顿从驾驶F–4战斗机转换到驾驶A–6轰炸机,后者的武器系统更为复杂。哈灵顿在很短的时间内就掌握了A–6轰炸机的飞行技巧,最后一道关卡就是驾驶A–6轰炸机降落在航空母舰上。按照计划,他应该在白天进行6次降落,再在夜间进行4次降落。但是,问题出现了。

问题出现在第一次降落的时候。哈灵顿以为自己已经对准降落位置了,但是负责指引飞行员安全降落的降落信号官(LSO)则不停地通过无线电指挥他“朝右边,朝右边”。这个提醒根本就没有意义!哈灵顿一开始想对这个指令置若罔闻,但是降落信号官异常坚持,因此哈灵顿只好照办,但他降落得总是或早或迟,无法令降落信号官满意,于是只好重来。这个降落信号官的行为真是太诡异了。哈灵顿只好在天上转了一圈,重新对准降落位置,但是降落信号官还是说“朝右边,朝右边”。这次,哈灵顿表现得勉强好了一点儿,虽然降落的时候还是跌跌撞撞。那一天,哈灵顿每一次的降落表现都不尽如人意。他被告知,夜间降落取消,第二天必须重新练习白天降落的飞行技术。如果明天的表现还是没有起色,那么他作为海军飞行员的日子就到头了。

这天夜里,他反复思索,就是搞不清楚问题到底出在什么地方。每一次降落,他都做到精确瞄准降落位置,但每次降落信号官都让他往右,他也试着照做了,但总是手忙脚乱的。降落结果很糟,但更糟糕的是,他根本就不知道问题出在哪里,似乎根本就没有可能改善。

这天夜里,一位高级降落信号官来看他,问他驾驶飞机降落的时候采用的是何种策略。哈灵顿解释说,他总是试图将机首瞄准跑道的中心线,之前他一直都是这样操作的。

高级降落信号官又问了几个问题,才发现哈灵顿之前驾驶的是F–4战斗机,这种飞机的驾驶员和导航员是前后坐的。当哈灵顿进行飞行教学的时候,他坐在学员的后面,因此两个人都处在机首到机尾的直线上。但是,现在驾驶A–6轰炸机,哈灵顿变成了学员,他坐在教官的旁边——位置在机首到机尾直线的左边。

这位高级降落信号官觉得自己找到问题所在了——哈灵顿的策略,也就是将机首对准跑道的中心线在A–6轰炸机上是行不通的,因为他自己的位置并不是处在飞机的中心线上。降落信号官把自己的发现告诉了哈灵顿,但是后者却不以为然。哈灵顿争辩说,他的位置离中心线只有1.5英尺远,因此问题不会出在这里。

结果,这位高级降落信号官当场设计了一个实验,你也可以一起来试试。高级降落信号官要求哈灵顿伸直手臂,同时大拇指朝上,大拇指代表的就是飞机机首。接下来,哈灵顿要闭上一只眼睛,然后将大拇指与房间内的某条垂直线对齐,比方说门框之类,房间内的直线对应的就是航空母舰上的跑道。之后,信号官让哈灵顿将头左偏1.5英尺,模拟飞行时没有坐正的情况,再让他将大拇指和前述垂直线对齐。当你这次重新调整大拇指的位置时,你必须将其偏向左边才行。

通过这个实验,哈灵顿发现了自己的思维误区。通过掰手指,也就是假想的飞机机首,他发现了自己为什么明明对准了跑道,降落时却左偏很多,也明白了为什么降落信号官会一直跟他说“朝右边,朝右边”。在第二天的降落练习中,哈灵顿完成得非常出色。

我们来研究一下高级降落信号官是怎么帮助哈灵顿想清楚问题的。这名信号官知道这种情况背后肯定有问题,虽然他对于飞行员的表现好坏不承担任何责任,但是他还是去找哈灵顿,与哈灵顿进行探讨。信号官并没有准备教训哈灵顿,也没有准备发表长篇大论。他之所以与哈灵顿见面,是为了帮哈灵顿分析清楚问题何在。当他发现哈灵顿的思维误区之后,他很快就设计出了一套实验,来帮助哈灵顿自己找出问题。通过这个实验,哈灵顿获得了第一手经验,他发现把机首对准中心线的做法在A–6轰炸机上是有问题的。这一矛盾的情况让哈灵顿放弃了此前坚持了很久的老习惯。这一发现既有原则的成分,又有感情的成分。当我听到哈灵顿讲这个故事,说到他将大拇指往左边掰的时候,只见他的表情先是得意了一会儿,之后当意识到自己的问题时,突然又僵硬了起来。这则故事里面的降落信号官是一个很好的老师,或者教练、洞察力倡导者。

有一次,我看到一篇关于特级老师德伯拉·波尔的报道,她让我想起了哈灵顿的故事。这位老师当时教授小学三年级的数学课,当天的教学任务教学生们学会如何区分奇数和偶数。有一个叫作西恩的小朋友自告奋勇地跟全班报告说,“6”这个数字既是奇数又是偶数,他还主动提出了这么说的理由——6是由3个“2”构成的,“6”包含了一个奇数(3)和一个偶数(2),因此,既是奇数又是偶数。

接下来的一幕让我极为惊讶,德伯拉没有直接纠正学生的错误,也没有置若罔闻地继续上课。相反,她决定让西恩和其他同学再好好想一想。西恩的想法存在问题,德伯拉老师让他自己理清楚。之后,她问全班同学对于西恩的观点有何评价。于是,全班都开始讨论奇数和偶数各有什么特征。一个学生提出了自己的定义,这个定义很方便记忆,更重要的是,非常易于应用。他说,一个奇数除以2之后,还会剩下一个余数“1”。根据这条法则,西恩的说法是错的,即“6”不可能既是奇数又是偶数。最后,就连西恩都接受了这条定义。

与此同时,班上的同学也搞清楚了什么时候奇数和偶数的区别会比较模糊。有一位叫作小美的同学说,数字“10”与西恩提到的“6”的情况非常像:10等于2乘以5。这类数字包含有奇数个2,结果自己本身是偶数。班上同学把这类数字称为“西恩的数字”。

这里的关键点是,老师并没有直接指正西恩的错误。相反,她带领西恩和班上的同学一起分析西恩的推理存在的问题,帮助西恩纠正自己的错误,这与之前提到的哈灵顿的例子很像。西恩之所以能够认识到奇数和偶数之间的差别,正是因为他搞清楚了之前想法的问题所在。

德伯拉老师看到了西恩思维方式上的漏洞,但是她没有直接加以纠正。相反,她相信在自己的鼓励和引导之下,班上同学不仅能够总结出清晰的规律来区分奇数和偶数,还能够总结出新的规律,比方说像“西恩的数字”这样的新类别。班上同学总结的规律与西恩的想法正好相互冲突,这就像是前述降落信号官的实验与哈灵顿的降落方法正好不同。这两个案例都说明了一点,即自相矛盾的情况确实具有很强大的力量,能够纠正我们错误的想法。

德伯拉·波尔并没有执着地追求正确的答案,听到西恩提出一个错误的推论,她也没有感到焦虑,她想做的是搞清楚西恩的真正想法。当西恩解释清楚自己的推理思路之后,德伯拉·波尔立刻明白问题出在什么地方了,之后她向大家解释,为什么这个错误的想法会误导西恩。通过这个方法,西恩就能够自己纠正自己的错误。德伯拉说:“教育的核心是了解学生怎么想的,而不是老师怎么想的。”

这种教学方式的难度很大。仅仅知道正确答案是不够的。老师要有好奇心、同理心,还要有能力设身处地——站在学生的角度去思考。老师要善于营造出自相矛盾的氛围,让学生自己发现问题。我非常敬佩拥有这项能力的老师,也很羡慕他们。

我还在继续追寻自己的目标,也就是如何帮助别人获取洞察力,我在杰·罗斯曼的研讨会上认真讲过这个目标。前面的路还很长。在下一个例子里面,我发现了某种方法,原本可以帮助一名海军陆战队队员获取洞察力,搞清楚他对伏击的理解思路有何问题。但是,找到这个办法花费了我15年的时间。将来当我遇到类似的问题时,我希望能把找到办法的时间缩短。

一个困扰了我15年的决策难题

我之前做了一个项目——培训年轻的海军陆战队队员(主要是培训中士和下士)的决策技能,为1997年的一项演习做准备。在第一次培训期间,我让大家做一个简单的决策游戏,5人一组,只需要用纸和笔就能完成。现场共有3个火力小组,他们在一条道路上从左向右前进;道路的北边有两座山,右边的山要比左边的山更高一些。当时夜已深了,天色非常昏暗。

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敌人就在右边那座山的山顶,图上标有“E”的地方,他们刚刚发动了一次伏击,牵制住了第一和第二火力小组。这些海军陆战队队员都尽力了,但总体上看还是孤立无援。游戏中的决策者扮演第三火力小组的领导,他和他的队员尚未进入伏击区。我对那位担此重任的健壮中士说:“快,你接下来会怎么处置?你现在就是第三火力小组的领导,赶快下命令吧。”

结果,他毫不犹豫地下令说:“兄弟们,跟我走”,他准备直接向山顶发起攻击,直插敌人的阵地。我当时觉得这个主意真是蠢,但我不知道应该怎样说出口,所以我问在场的其他士兵他们觉得应该怎么做。他们的想法跟我的想法比较类似——先爬上左边的山头,利用这个地形赶跑敌人,救出被敌人牵制住的第一和第二火力小组。

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15年之后,我在准备写这个章节的时候,我才认识到当时我应该怎么操作。仔细思量哈灵顿和德伯拉·波尔的案例之后,忽然间我想起,当时被我点名回答问题的那位中士显然以为这是一次伏击战,但是,他率领的火力小组并没有遭受伏击。我觉得这位中士肯定是在采用最基本的战术原则:如果遭受伏击,就立刻向主要火力点发起攻击。这项战术原则背后的逻辑是,敌人一般都会把你往伏击区赶,如果哪里的攻击小就往哪里走,那么肯定凶多吉少。因此,最安全的策略就是直接向敌人发动攻击,驱赶他们。

但是,这条伏击原则并不适用于此,因为这位中士率领的第三火力小组并没有遭到伏击。这位中士误用了这条原则。我当时应该先问他,他的决策是出于怎样的考虑,就像德伯拉·波尔询问西恩帮助他搞清楚奇数和偶数的区别。接下来,我可以利用这位中士的解释,搞清楚他对于伏击的理解存在哪些误区。这样一来,我就能够帮他搞清楚他的队伍被伏击,和友军被伏击的区别所在,以及什么时候应该使用伏击原则。但是,当时我搞砸了。