第十六章 帮助组织机构实现“两个箭头”的平衡

帮助组织机构获得更多的洞察力和创新思维,意味着在有向上和向下箭头的等式中,要打破组织机构对于向下箭头的独裁或垄断,即减少“错误消灭大战”。我们需要在两个箭头之间取得平衡,一方面要减少错误和偏差,另一方面要增加洞察力。

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在组织机构中工作,人们面临着追求可预测性和完美主义(减少错误和偏差)的压力。这让管理者们极力想要把任务拆分得更为细致,时间表排得更为精确,而视创新思维为洪水猛兽。此外,错误都是公开的,它们显而易见,易于追踪和量化,便于管理者通过降低错误率来证明他们的工作成绩。

一个简单的办法就是后退一步,减少复核的次数,减少那些专门为了防止错误而设立的步骤。如果我们将向下那个箭头比喻成刹车,组织机构需要轻踩它。如果猛踩刹车,这辆车就开不远。

不幸的是,组织机构非常想提高可预测性和追求完美主义,因此会继续施加压力。这就是为什么任何试图缓解向下箭头压力的行为,最终都会不了了之。如果我在一家大型的组织机构工作,那么可以想象,如果我犯了大错,会给我的职业生涯和声誉带来怎样的影响;可以想象,我的团队和我自己有很多种犯错的方法,但我却无法清楚地想象洞察力是怎么出现的。我无法想象,如果我努力去缓解向下那个箭头的力量,我能得出什么洞察力。在大部分情况下,那些不走寻常路的人的结局都不怎么好。所以,试图让组织机构放弃它们视若珍宝的控制权,是非常不现实的;控制权是组织机构赖以生存的根本。对可预测性和完美主义的追求激励着每个人,人人都据此来安排自己的工作。在方案、项目和人才管理方面,可预测性和完美主义都至关重要,那么我们还能做什么呢?

强化组织的创新机制和能力

我们可以通过加强向上箭头的力量,增加洞察力和发现,从而抵消向下箭头的力量。我们需要找到办法来强化向上的箭头,从而与可预见性和害怕出错之间达到平衡。

有一个办法就是成立一支专门提倡创新思维的团队,来推广能够提升洞察力的做法。情报机构大多有一个办公室,专注于保证情报分析的可靠度,以及思考的严密性。大部分公司都有一个部门,专注于提高产品质量、减少缺陷。为什么不成立一个提升洞察力和创新能力的部门,来达到平衡呢?

这个团队的成员,除了要完成他们的常规工作以外,还可以在公司内部搜集有关洞察力、创新思维和发现的例子,就好像我搜集案例那样。这个团队每个月都可以发布一些最佳案例,来鼓励员工,让他们知道公司是很重视员工的洞察力和创新能力的。我怀疑有很多很好的有关洞察力、创新思维的案例,从来都没有被记录下来。

例如,几年之前,我做了一个美国海军的项目,旨在减少大型船只上的海员数量。我们团队中的某个人建议我应该跟戴维·克林格聊聊,他最近在帮助一个核电站规划应急演习,效果很好。克林格想对应急演习小组进行裁员,这是他提出的改变之一,但是没有人能够百分百地确定是不是应该这么做。所以,我花了几个小时的时间采访了克林格,然后发现他帮助这个应急演习小组将人员从80多裁减到了35人!这个应急演习小组的问题之一就在于人员太多,以至于相互之间产生了干扰。克林格和我建立了一个模型,来计算新成员的加入会如何提升团队的表现:团队人员过多的时候,表现将难以提升;相对新成员的加入所带来的好处而言,所花费的成本显得并不值得。所有这些都是我从与戴维偶然的谈话中所得知的。我并没有问戴维有没有关于洞察力或者发现方面的想法。我问的是一个非常具体的问题——如何减少工作人员的数量,这是我们所有讨论的催化剂。

库尔特·斯沃格在陶氏化学工作,他接管了公司里一个岌岌可危的部门。他单打独斗,成立了只有他一个人的洞察力提升组。斯沃格从倾听——更确切地说是主动倾听——做起,跟财务人员、市场人员和科研人员进行交谈,并将谈话内容用速记本记录下来。“员工其实是有答案的,只不过他们并不知道自己有答案。你会发现他们的信息是零散的,你只需要对所有信息进行整合即可。”斯沃格在与化学专家们交谈的时候取得了重大发现。他们研发了一种新的催化剂,但是不知道哪里可以用得上。但是,斯沃格知道哪里可以用。身为化学工程师以及消费者,他意识到,这种催化剂对于那些采用定制聚合物的公司而言,会有极大的吸引力。研发团队把这个新产品命名为“6天”,因为推出这套解决方案只花了6天时间。相比之下,公司之前需要等上半年甚至更久的时间才能得到新的解决方案。跟马丁·查尔菲不一样,查尔菲是无意之中取得了绿色荧光蛋白的发现,而斯沃格则是刻意地取得了洞察力。

洞察力的提倡者们应当通过故事,来分享他们所了解到的东西。2011年9月,我非常有幸,与我的朋友帕特里克·兰卜和肖恩·卡拉汉共同在新加坡做了一场关于洞察力和讲故事的研讨会,研讨会持续了一天的时间。帕特里克是海峡知识公司的创始人,这是一家知识管理公司;肖恩是逸事公司的创办理事,这是一家澳大利亚的咨询公司,提供讲故事和叙述手法方面的咨询服务,逸事公司的宣传语是“让故事发挥作用”。帕特里克在研讨会上将我对于洞察力的兴趣,以及肖恩在讲故事方面的经验,进行了整合。

一开始,我并不想参加这次研讨会,因为我不知道这种整合能有什么效果。但是最后,我非常庆幸参加了这次把故事和洞察力联系起来的研讨会。

肖恩在新加坡的研讨会上,给我讲了一个故事。他之前给一家本地的公司做过一个有关领导力方面的研讨会。在研讨会之前,他让公司的员工讲一些故事,能体现公司中好的领导力和差的领导力。肖恩和他的团队把这些故事逐字记录下来,跟那些员工讲的一字不差。通过这个方式,他们收集了大约100个故事。然后,肖恩让研讨会的参会者来选择,在激励员工方面,哪个故事最有效。

他们选出来的故事显得非常苍白,与其说是故事,还不如说是观察记录。讲这个故事的女士说,每次她进入经理的办公室,经理的注意力刚开始几乎都集中在电脑显示屏上。但是当经理看到她走进办公室之后,他会停下手上的事情,走到办公室中间的桌子旁边坐下,跟她交流,他所有的注意力都集中在她身上。她最后评论道,她非常感激他的做法,这让她觉得自己受到了重视,而公司里面没有其他的经理能做到这一点。研讨会的参会者们对她的这番叙述进行了热烈持久的讨论,大家都认为,这是所有故事中最有意义的一个故事,因为这是一个非常简单有效的激励员工的方式。

在这个收集故事的项目实施了一年之后,人力资源部的总监让肖恩和他的团队收集一系列新的故事,因为员工们对原来那些故事已经有点儿听腻了。当他们收集新故事的时候,他们不断地听到有人说:“嘿,我不知道究竟发生了什么,不过最近,每当我去经理办公室的时候,他/她都会停下手上的工作,走到办公室中间的桌子旁坐下,全神贯注地听我说话,注意力都集中在我身上。”

肖恩和他的团队对于这种变化感到非常吃惊。他们猜测,这种变化源自4个方面:

(1)参会者们自己意识到了该怎么做(之前没有专家告诉他们存在什么问题);
(2)他们从故事里得到了具体的指导(故事天生都是很具体的),知道了该怎么做;
(3)他们的同事都认同那个故事是最有意义的(群体认同);
(4)故事里面充满了感情(之前那个研讨会的参会者们,能够感受到讲故事的那个女士所表达的情感)。

最后一个方面似乎尤其值得注意。故事中充满了情感的情节能够打动人们,让人们采取行动。情感能够帮助人们运用洞察力,实现持久的组织变革。肖恩称,故事之所以能够促成改变,既来源于人们情感上的认同,又来源于人们对故事内容的认知。

虽然我很喜欢思考如何建立洞察力提倡团队,但是我承认,对于组织能否持续保留这个团队,或者是持续强化向上的箭头,我感到比较悲观。像肖恩·卡拉汉这样充满领袖气质的人物能够激发组织做出改变,但是我并不确定,一旦他讲故事的技巧被写入公司规章后,还能不能持续起到作用。我可以轻易地想象到,一旦发生金融危机,或者是公司要削减支出,这个团队都会第一个被砍掉,同时被砍掉的还有那些提倡创新的机制。

对于这一点,肖恩并不同意,至少是对于讲故事这个项目而言。他告诉我,曾经有一个心存疑虑的领导者想让他的公司取消这个以故事为载体的领导力项目,因为公司正面临金融危机。但是,这位心存疑虑的领导者参加了一次研讨会,获得了一项重要的洞察力,这一洞察力恰好反映了他自身领导方式的缺陷。在研讨会结束的时候,这位领导者给公司的首席执行官发送了一封邮件,告诉后者这个项目必须继续下去,而且每一位领导都应当参加。如今,肖恩本人成为这家公司的首席执行官。因此,他认为这类项目应当被保留下来。

2012年,哈伊德·绍奈西为《福布斯》杂志撰写了一篇专栏文章,内容是他与首席创新官们的访谈。首席创新办公室这一部门的作用在于强化向上的箭头,鼓励洞察力提倡部门以及讲故事项目的发展。

然而,我还是比较悲观。我看到过太多优秀的创意随着时间的流逝,逐渐被领导层所遗忘,取而代之的是其他让他们激动的想法。相比之下,维持向下箭头(可预测性和完美主义)的那股力量,却很难撼动。

适度弱化组织的创意过滤机制

我们与其试图强化向上的箭头,还不如关注向下的箭头,让它不要阻碍洞察力和创新思维发挥作用。组织机构有一种倾向,就是在不断改变想法的过程中,扼杀好的想法。有一种办法能够改变这种倾向,就是设立一条单独的汇报渠道,让创意工作者们能够直接表达他们的想法,而不需要经过传统的审核流程。这条新的传递渠道,能够防止对洞察力和创意的层层过滤。不幸的是,这个办法好像在理论上能够行得通,但在实际情况下却不然。人们不想成为“讨厌鬼”,他们想通过实际参与的项目和撰写的报告发挥自身的影响力,他们希望自己的想法被公司知道,这意味着必须经历全线审核和修改流程。

我有一个朋友是三星上将,当我把这个过滤洞察力的问题告诉他时,他向我介绍了他避开等级制度的一个办法。他会找到一位判断力受到认可的人,跟他建立联系。此人的等级比他低一点儿,是少校或者中尉。这样一来,他就能够在那些想法和洞察力被层层过滤之前得知它们。那些高级的军官并不喜欢不按流程办事的下级,但是他告诉他们别在意这些——他就是这么做的。如果下属们希望创意或洞察力能够直接被他知道,而不是只期望不出错,他们就要告诉他最真实的想法,哪怕这些想法会让他觉得不舒服。

我的一位好朋友曾经是一位情报分析员,她对此有不同的看法。她承认她所在机构里的流程太烦琐了。在整个审核流程中,一个办公室或一个人,就可以否决一份书面报告。因此,情报分析员们不得不小心谨慎,不停地修改报告,完全被这种恶性循环的审批流程所支配。我的朋友提出了一个方法,来降低这种脆弱性:针对这些因为过于大胆而被拒绝的提议,设立一个申诉法庭。这个法庭可以叫作监督小组,在有需要的时候就开庭,对于那些因为不受欢迎而被过滤掉的想法,提供另外一条传递渠道。然而,我们也不能过分地放松这种过滤想法的流程。记住,我们的目标是在两个箭头之间找到平衡,而不是让一个箭头压倒另一个箭头。如果一个组织机构对于任何可能的洞察力都来者不拒的话,那么它会失去方向,分散注意力,处于混乱中。如果美国联邦调查局的中层管理者把每一个情报都向上传达的话,他们整个组织机构就会被情报所淹没。情报机构会持续地收到情报,其中大部分都是没有事实根据的。

这就是为什么监督小组应当是一个中立的机构,它并不是专门负责拆除那些过滤洞察力的层级的,那些层级应当存在,只不过在某些情况下,当组织成员强烈主张自己的洞察力时,监督小组应当成为他们的庇护所。有时候,一个合理的情报会被一个厌恶风险的经理置之不理,而监督小组应当能够减少这种情况。

增强组织机构开展创新行动的意志力

组织机构的问题可能不只是阻碍洞察力、过滤创意。很多情况下,问题不在于人们有没有洞察力或者是否注意到洞察力,而在于如何依据洞察力采取行动。组织机构缺乏做出改变的意志力,对于紧急情况可能视而不见。领导者们知道他们需要做什么,但是他们无法鼓起勇气采取行动。你应当记得,斯塔克上将对于塔兰托战役的洞察力是完全正确的,即日军有可能袭击珍珠港,他提出采用鱼雷网进行防卫,但组织机构却对此建议嗤之以鼻,他无法对抗来自机构的这种阻力。

哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特是领导力和组织机构研究方面的权威。她对于公司缺乏意志力的情况非常失望。她讲道:“时至今日,我看到许多总裁们依旧缺乏勇气或者知识,他们之前就因此而错过了一些创新的机会。”他们声称自己想要促进创新,但是他们又会问道,“还有其他人在这么做吗?”他们嘴上说愿意寻求新的创意,但是私底下却对新的创意进行打击。

我在写这章内容的时候,在新闻里正好看到了柯达公司的例子,它刚刚按照《破产法》第十一章申请破产。柯达公司成立于1880年。1888年,它推出了第一款便携式胶卷。1900年,它推出了1美元的布朗尼相机,由此将摄影推广至普罗大众。在接下来的一个世纪里,柯达在整个摄影界可谓叱咤风云。1976年,柯达占据了全美相机销售额的85%,以及相机胶卷销售额的90%。柯达的股价在1997年每股高达95美元。然而,公司的衰落也由此开始。2012年1月19日,也就是公司申请破产的当天,柯达的股价跌至每股36美分。柯达公司错过了从传统相机到数码相机转型的机会。这个故事广为流传,一个庞大、自满的公司缺乏洞察力,无法认识到数码科技即将摧毁它的商业模式。

但其实这个故事与事实并不完全吻合。发明数码相机的并不是别人,正是柯达公司!柯达的一位电子工程师史蒂夫·萨松在1975年发明了第一台数码相机,他和他的导师在1978年还为此申请了专利。柯达公司并没有错过数码科技的浪潮,正是它掀起了这场浪潮。因此,这个案例背后的原因并不是公司缺乏洞察力。

柯达公司非常清楚数码科技将会怎样改变整个市场,但是它很不情愿放弃高利润的相机胶卷业务,而转向利润较低的电子相机业务。柯达公司相信自己有充分的时间转型,但它并没有感到转型的紧迫性。

当柯达公司开始认真考虑营销数码相机的时候,它的销售额在2005年曾攀升到市场第一。然而,不幸的是,柯达的这一领先优势很快就被如狼似虎的竞争对手尼康、索尼和佳能公司所打破。随后,手机开始搭载相机功能,那些想要捕捉“柯达一刻”的消费者们,可以在用手机拍完照片之后立刻分享给他们的家人和朋友,而且这一时刻与数码相机没什么关系。

同样让人触目惊心的情况发生在出版《大英百科全书》的公司身上。1990年,《大英百科全书》创造了6.5亿美元销售额的纪录。到了1996年,它的销售额下降了1/2,以1.35亿美元的价格被卖出。对于曾经出版了史上最优秀的百科全书的公司来说,这一结局无不让人扼腕叹息。乔治·华盛顿曾经有一套《大英百科全书》,托马斯·杰斐逊也有一套。到了20世纪80年代,这家公司出版一套《大英百科全书》的成本只要250美元,但出售给消费者的价格却是1 500~2 200美元。这家公司的声誉为它吸引来了许多高质量的投稿,而它支付给投稿者的稿酬甚少。

《大英百科全书》的出版公司的商业模式的核心在于它的销售,销售人员卖出一套《大英百科全书》,就能有500~600美元的收入。销售代表们无须出门推销,或者打陌生电话推销产品;他们只需要接受潜在客户的预订。《大英百科全书》出版公司的许多高管都是销售代表出身。

《大英百科全书》出版公司的一切看上去都那么梦幻而美好,尽管这些高管们并不是很清楚应当怎样运用新科技,例如只读光盘(CD-ROM)的存储格式。1985年,微软寻求《大英百科全书》出版公司的合作,想将《大英百科全书》制作成光盘的形式,但后者对此不屑一顾。《大英百科全书》出版公司很大程度上是担心电子版的《大英百科全书》会危及纸质版《大英百科全书》的市场。销售人员非常坚定地维护他们现有的商业模式,因为这一模式运行得非常顺利,尤其是对于这些销售代表而言。他们为什么要放弃出售纸质版的利润,改卖电子版而且价格还更低呢?这并不合情理。

《大英百科全书》出版公司的管理层们是不是缺少对CD-ROM图书潜力的洞察力?不。在1989年,他们出版了第一套CD-ROM版的多媒体百科全书——《康普顿百科全书》,而不是享有盛誉的《大英百科全书》。这一多媒体百科全书受到了广泛欢迎,1991年,公司还发布了磁盘操作系统(DOS)与苹果系统版本。不过,公司还是不知道如何用电子书实现赢利。《大英百科全书》出版公司向购买了纸质版本《大英百科全书》的顾客免费提供电子版,而向其他只购买电子版的顾客收取895美元的费用,《大英百科全书》出版公司并没有吸引到太多愿意出此高价的顾客。

1993年,微软公司发行了自己的CD-ROM版百科全书,这一百科全书是评价甚低的《芬克–瓦格纳各种学科全书》的电子版本,它在超市里面是被当成促销商品出售的。微软百科全书中包含了引人入胜的图片、视频和音乐。微软公司把它作为Windows软件套装中的一部分免费提供给顾客,这一套装售价仅为100美元。

20世纪90年代初,当《大英百科全书》公司的销售业务开始下滑的时候,那些慌乱不已的高层们终于在1994年推出了一款CD-ROM版的《大英百科全书》。这一电子版的百科全书被免费提供给那些购买了纸质版的顾客,但是对于没有购买纸质版的顾客,电子版的售价高达1 200美元。不过,这一产品面世的时间太晚了,早已经被微软公司发行的百科全书远远甩在了身后。1996年,CD-ROM版的《大英百科全书》的价格已经降到了200美元。1996年,《大英百科全书》公司被卖掉,这也省去了它跟维基百科的最后一役,后者于2001年问世。

两家公司,两个巨头,都曾经叱咤风云,也都注定会迅速垮掉。它们都不缺乏洞察力。它们缺乏的是意志力。柯达发明了第一台数码相机,《大英百科全书》推出了第一批CD-ROM版的多媒体百科全书。然而,两家公司都是被之前顺风顺水的商业模式所牵绊:柯达的相片冲印部门拒绝转型从事利润微薄的数码相机业务,《大英百科全书》公司的销售部门反对把纸质书做成电子版。每一家公司都需要在原有商业模式仍然有利可图的情况下做出改变,它们需要在公司破产之前做出改变,但是它们无法割舍那些看上去还在赢利的业务。

事后看来,我们也许不应该如此苛刻地去批评它们。这两家公司与它们本来可以进军的商业新领域之间,都算不上有什么密切的联系。柯达并不是一家电脑硬件公司,对于加入科技创新的潮流没有什么兴趣。柯达掌控的是胶卷市场,但是,随着这一市场的没落,就算柯达进入竞争激烈的数码相机市场,随着手机相机市场的崛起,柯达依然会见证数码相机市场的衰落。当然,手机相机并不胜在质量,但大部分消费者更看重它的便捷性,而不是质量。我并不觉得柯达就算这么做了,能有什么出路,我也不觉得《大英百科全书》公司会有什么好的出路。哪怕《大英百科全书》公司成功进军光碟市场,推出以搜索关键词和超链接为主导的产品,它还是会遇上维基百科这一劲敌。这两家公司都算不上是信息科技领域的公司,我并不认为任何一家公司能够躲过没落之劫,但我还是把责任归咎于它们的领导者,他们花了太长的时间来抵制改变。

在讲到公司应当不断地进行自我创新时,人们有时候会援引柯达和《大英百科全书》公司的例子。它们会被当成反例,拿来跟类似全录公司之类的公司进行比较。全录公司制造相纸和影印设备,在第二次世界大战之后转型并更名为施乐公司。柯达和《大英百科全书》公司还会被拿来跟国际商业机器公司(IBM)做比较,IBM是世界上最大的信息技术公司,它出售了自己的个人电脑、硬盘和其他硬件业务,虽然这些业务每年能带来200亿美元的收入,但是在激烈的全球竞争之下,这些业务的利润已经变得十分微薄。IBM选择轻装上阵,提高了自身的利润率,也变得更为成功——它从一家商务机器的制造商,转型成为一个全球的信息服务商——公司并没有等到万不得已的危急关头才做出这样的决定。

持续的转型和不断的自我创新,这些概念听上去充满活力、激动人心。我很希望自己能对此更为热情一点儿,但我却担心它的负面作用。过度的重组和无休止的战略性撤退,会导致团队成员非常困惑,无所适从。精挑细选一些例子很简单,例如柯达与IBM做比较,但是我们并不应该忽略其他公司,这些公司试图转型,但最终却惨败告终。

最重要的是,我很担心如果固守持续转型的教条,会与突发的洞察力产生冲突。倡导持续的转型,或者定期的转型,会让转型成为例行公事。相反,洞察力都是不期而至的。如果组织机构固守持续转型的教条,只希望从急中生智的道路中得到洞察力,那么它跟其他那些对于触类旁通、巧合事件、好奇心驱使和自相矛盾高度留意的组织机构相比,是完全不一样的。

组织机构在实施创新和转型时,表现出了特定的意志力,尤其是对于它们首要目标的意志力。所谓的目标方面的创新,并不是指如何灵活地调整计划,来达到原来的目标,而是指改变目标本身。

目标方面的创新帮助美国扭转了“自由伊拉克行动”中,美军在伊拉克的局势。2006年,双方的冲突很严重,形势对美军联盟方非常不利。美国陆军上校肖恩·麦克华莱德改变了作战方针,使得逊尼派的大本营安巴尔省从一个公认为注定失败的阵地,变成了能为联盟提供强有力支撑的安全地带。

麦克华莱德于2006年开始在伊拉克西北部的城市塔尔阿法执勤。在接下来的几个月中,他看到陆军上将H·R·麦克马斯特教导年轻的士兵们,要平等地对待伊拉克平民,尊重他们,“你每一次不尊重伊拉克平民,都是在帮你的敌人”。总的来说,这一理念体现的其实是反暴乱的思想,它在塔尔阿法行之有效。当麦克马斯特判断他在当地有足够的支持者时,他出兵攻击了塔尔阿法的暴乱者,把他们赶了出去,还在整个城市建立了一些小型的哨卡。这一策略与当时美军的军规是完全相反的。在当时的军规中,士兵的准许活动范围很小,还应当尽量减少与伊拉克人的接触,以防激怒他们。

2006年6月,军方派遣麦克华莱德去拉马迪,当时的麦克华莱德还是一个新手,不像现在这么久经沙场。拉马迪是安巴尔省最大的城市,安巴尔省是伊拉克最大的省,占整个伊拉克国土面积约1/3。拉马迪和安巴尔省都是暴乱者的“温床”。之前,美军每次派部队去拉马迪,都会损失100多名士兵,这真是让人丢脸的事。拉马迪是逊尼派的地盘,逊尼派的暴徒们对于美军满腔怒火,因为他们推翻了萨达姆·侯赛因的政权,使得他们成为主流团体什叶派的附属。他们对什叶派以及美军抱有宿怨,想要跟二者进行清算。当时,一篇海军情报报告曾坦率地称,安巴尔省已经落入了暴徒之手。

当麦克华莱德接管拉马迪的军队时,他发现塔利班组织控制了整个城市。整个城市里没有市长、市议会、公共交通,以及任何市政服务。塔利班的领导者明确声称,任何一个伊拉克人,如果被发现离开美军基地或者是市政大厅,都会被杀死。

麦克华莱德下决心要使用他在塔尔阿法学到的策略,来收复拉马迪。他不想藏身在军事防御点,他想结识逊尼派的领导人,在拉马迪设立一些哨站,然后寻找其他办法来牵制塔利班。这一策略应该能让美军和伊军并肩作战。

麦克华莱德的策略使得美军士兵的行动不那么容易被塔利班预测到。之前,美军每次巡逻之前都要打开他们营地的大门,这样一来,塔利班通过观察美军的大门就可以知道美军什么时候开始巡逻。麦克华莱德还制定了一项新的政策,招募伊拉克当地的警察(逊尼派的军官),让他们投身于保护自己家园的行动。之前,每个月招募的逊尼派军官有30个人,从2006年7月开始,也就是麦克华莱德颁布这项政策之后,这一人数达到了每个月300人。麦克华莱德为了自己的整体目标而做出了这些大胆的变化。到此为止,还没有什么蛛丝马迹表明,他要改变他所接受的任务目标。

麦克华莱德还利用了拉马迪的一个新的政治趋势:塔利班和当地逊尼派之间的分裂,后者曾经拥护前者。当地逊尼派的领导人非常反感塔利班夺权的方式。2005年,12位逊尼派的领导人开始与塔利班争夺安巴尔省的民心。随后,塔利班发动了一场暗杀,杀掉了半数逊尼派的领导人,剩下的大部分逊尼派领导人都被迫逃亡国外。美国当时对此袖手旁观,因为他们与此次暴乱有密切关系。逊尼派领导人试图抵抗塔利班的行动失败了,这反映了传统的领导人与恐怖分子篡位者之间的矛盾。

正当麦克华莱德收复拉马迪的策略开始奏效的时候,塔利班变本加厉地开展恐怖行动,不顾一切,这更加激发了当地逊尼派的敌对情绪。例如,塔利班刺杀了一位酋长,因为这位酋长不愿意把自己的女儿嫁给塔利班的一名成员。另外一件激怒逊尼派的事件发生在2006年8月21日,塔利班刺杀了一位支持政府的酋长,因为他鼓励他的许多部落成员加入警方。在刺杀他之后,塔利班又把他的尸体在野外藏匿了3天,不让部落成员为他举行传统的穆斯林葬礼。

在这些事件发生之后不久,逊尼派部落领导人就发起了“逊尼觉醒”运动,这一运动的目的是从塔利班手中重夺领土。其他的部落领导人也都参加了。“逊尼觉醒”运动的一位领导人找到美军,提议双方进行合作。

这对于麦克华莱德而言,是一个关键的时刻。从官方的角度来看,这已经大大超越了他的职责范围。他的任务是压制逊尼派暴民,解除他们的武装。但考虑到当下政治环境的变化,以及新出现的机会,麦克华莱德感到非常兴奋。他不但没有拒绝这一邀请,相反,他对“逊尼觉醒”运动非常有信心,他开始支持他此前所对抗的逊尼派武装力量。他的洞察力是,美军联盟在拉马迪遇到了一个全新的机遇,他决心要好好利用这个机遇。在我看来,麦克华莱德展现出了一种触类旁通型的洞察力,因为他在自己的思维方式中添加了未曾预料到的新锚点,然后他充分利用了这些新的洞察力。

麦克华莱德180度的大转弯,让巴格达的什叶派领导人恼怒不已。他们在与逊尼派的冲突中被抓获,威胁要把冲突蔓延为内战。但是,麦克华莱德依然我行我素。他在目标上的大转变,让安巴尔省从一个美军注定要失败的阵地,转变成为安全港,也为美国对抗塔利班提供了策略方面的洞察力。2006年12月6日,塔利班武装分子杀害了3名美国人(两名陆军士兵和一名海军士兵),这一地区的部落正是“逊尼觉醒”运动的支持方。部落立刻对此凌辱行为给予反击,10天之内,参与这次袭击的所有塔利班成员都被抓捕或杀掉。2007年年初,美军和伊拉克逊尼派同盟重新夺回了拉马迪的控制权。2007年8月,拉马迪曾经连续80天都没有出现任何袭击。这一策略被推广到了安巴尔省的其他地方,安巴尔省后来也成为美军的安全港。麦克华莱德对最初任务目标的改变,可谓一石激起千层浪。

像麦克华莱德这样的领导人非常少见。人们经常会抵制目标方面的创新或改变。组织机构倾向于提拔那些坚定不移地完成既定任务目标的管理者,认为这些人才是值得信赖的。这一特质对于初入职场的人而言是非常有效的,那时他们所分配到的任务都相对简单,目标也非常清晰。然而,随着他们在组织机构内部逐步升职,他们将面临更为困难和复杂的目标。这时候,他们这股坚定不移地完成目标的劲儿,可能就会成为绊脚石。当这种情况发生时,原来的目标可能会显得并不合适,甚至是迂腐。但是,管理者们可能做不到摒弃原来的既定目标,他们在目标方面存在思维定式。

基修尔·森加塔是欧洲工商管理学院(INSEAD)的一名教授,他在法国的枫丹白露就曾讲过目标思维定式。2008年,他和他的同事们发表了一项研究,是关于管理者们如何应对偏移的目标的。森加塔通过电脑仿真模拟实验,测试了几百位经验丰富的管理者。在这一仿真实验里,随着情况的发展,原有的目标显得越来越不合时宜。实验是故意这么设置的,目的就是看看管理者们会怎么做。他们做得并不好,通常管理者们会紧盯着既定目标,哪怕这一目标已经被新发生的事情搞得站不住脚了。他们展现出了对目标的思维定式,而没有对目标进行创新。他们的做法就像柯达和《大英百科全书》公司那样,而不像肖恩·麦克华莱德。

对于那些扼杀洞察力的组织机构,如果我们想要帮助它们,可能需要先了解清楚它们为什么挣扎。如果它们是因为管制得过于严密,或者非常厌恶犯错,从而遏制了洞察力的话,那它们就应当退后一步,放松控制,把刹车踩得松一点儿,同时想办法认可并鼓励那些具有洞察力的员工。如果它们是因为层层把控而丧失了洞察力的话,那么它们应当调整层级过滤系统,同时建立起监督小组,防止洞察力在任何一个节点上受到过分谨慎的审核以致流失。

如果组织机构没有能力或者不愿意针对洞察力采取行动的话,那么这一问题是最难解决的。它已经不属于洞察力的讨论范畴了,而是属于公司战略思想和目标的范畴。

组织机构如何才能知道自身面临哪个问题或者哪些问题呢?这需要洞察力——组织层面的自我洞察力,而非个人层面的自我洞察力。

找到平衡两个箭头的办法

还有一个策略可以考虑,即试着让组织机构的领导者来改变整个文化。如果组织机构过分强调向下的箭头,想要减少错误和不确定性,它就会承受相应的后果。整个机构会因为扼杀洞察力而变得难以创新,达不到它原本可以达到的成功。想要让组织机构更好地运行,领导者们应当调换对向上和向下的箭头的重视度。

理论上来讲应该这样做,但是为什么一个组织机构的领导者要相信这一点?想要让他们这么做,你就得拿出证据来,让他们看到两个箭头之间的不平衡,会产生腐蚀性作用。在理想的情况下,我们可以做一项研究,来表明当组织机构过分强调向下的箭头时,会产生怎样的后果。我们可以安排20多家500强企业,让它们过分强调向下的箭头,并展示它们的业绩受到了什么影响。但是,我们都知道这么做是不现实的。我们没有办法说服这么多的大公司来参与这种类型的研究。

又或许,我们不需要说服他们,他们自己会说服自己。

在过去的30年,美国工业无意间进行了一项大规模的自然实验——大公司都对向下的箭头趋之若鹜,这个实验的名字叫作“六西格玛”(Six Sigma)。

摩托罗拉在1987年开发了“六西格玛”项目,以此来跟那些质量长期保持高水准的日本产品抗衡。当时,摩托罗拉和其他欧美公司的销售份额在大量转向日本公司。摩托罗拉的通信部门因此设计了一个新的方法——六西格玛——来收集并使用数据,以期待达到近乎完美的产品品质。它们想把错误率降到接近于零的水平。

西格玛指的是变化度,衡量的是与平均值之间的标准差。六西格玛试图消灭所有的变化度,从而避免错误,增加可预测性。六西格玛比99%的成功率还要严格。对于一家邮局而言,99%的精确率意味着在300 000封信件中,有3 000封会被投递错。而六西格玛的目标则是只有一封信件被投递错。在六西格玛的理念下,缺陷是按照每百万级的比率来计算的(每百万件缺陷,简称DPMO)。一个西格玛的级别是690 000DPMO,两个西格玛的级别是308 000DPMO,五个西格玛的级别是320DPMO,六西格玛的级别是3.4DPMO。

六西格玛项目帮助摩托罗拉减小了与日本产品之间的差距,它给人一种狂热的感觉。经过严格训练的六西格玛专家们被授予“黑带”荣誉。六西格玛项目体现了对向下箭头的高度重视。

很多大型公司,例如霍尼韦尔和3M,都采取了六西格玛的办法。杰克·韦尔奇是通用电气(GE)的首席执行官,极具领导气质。他在1995年公开声称,公司会采取六西格玛的办法,随后,这股潮流迅速蔓延开来。最终,200强公司中有58家公司都加入了六西格玛的热潮。它们为向下的箭头而狂热,早期的一些结果似乎也非常乐观——公司的利润大大增加。

随后,六西格玛开始变得不受欢迎。2006年,《财富》杂志上的一篇文章报道,在采取了六西格玛的大公司中,91%的公司的市场表现都无法赶上标准普尔500指数。根据《财富》杂志的分析,六西格玛妨碍了创新。公司花了太多的精力,来使缺陷率降低到每百万个产品中有不超过3.4个有缺陷的水平,却没有花费足够的精力在发展新的产品创意上。

2007年,《商业周刊》描述了六西格玛在3M公司的起起伏伏。3M公司在2000年的时候雇用了杰克·韦尔奇的副手担任公司的首席执行官,从那时起,公司开始采取六西格玛的方法。4年以后,当3M任命了新的首席执行官时,公司开始降低对六西格玛的关注度。3M公司看到,在六西格玛的主宰之下,公司正在丧失创新能力。一位3M的高级研究员抱怨,他在提出新项目的时候,必须要列出所有可能性,做各种市场调查,记录所有资料。即时贴的发明是3M公司最广为人知的产品研发故事,它的发明者总结说,如果当时公司执行了六西格玛的方法,他是绝对不可能发明出“即时贴”这个产品的。

有些人可能会总结说,鉴于六西格玛的失败,它应当被废弃。但是,提升表现的图表表明,我们在提升洞察力的同时,也需要减少错误和不确定性。这两者我们都需要,我们不应该从一个极端走向另一个极端。六西格玛不应当被废弃,而应当被加以限制地使用。查尔斯·奥赖利三世和迈克尔·塔什曼曾经提出了一个“二元性组织”的概念。这样的组织一方面追求效率,对于成熟的产品寻求减少错误,另一方面又在其他领域鼓励创新和创意。这里的诀窍是让这两种方法分开运行。追求效率的小组和追求创新的小组都向同一个管理者汇报,但是它们彼此之间独立运行,以防减少错误和不确定性的这种文化对鼓励创新和尝试的文化造成腐蚀。

我对于这种二元性的方法略有担心,我担心它会减少那些针对成熟产品的创新洞察力,限制能够做出提升的微小改动。不过,至少这一理论是在倡导两个箭头之间的平衡。组织机构需要同时采取两种类型的行动,也应当尊重每一个箭头各自的理念。

诉诸权威的办法,并不像它看上去的那么美好,它基于六西格玛实验的深刻教训,为分别倡导两个箭头的人们都提供了一条道路。它提供了一个办法,能够帮助组织提升并保护洞察力。组织在面临激烈的竞争时都想取得成功,诉诸权威的办法正是利用了这一非常实际的动机。实用主义、求生需求以及竞争意识,对于组织机构而言可能是非常强大的力量。强大到能够帮助组织来对抗完美主义的陷阱以及预判性的陷阱,强大到能够对抗向下的箭头过强的力量。