第十二章 组织机构为什么一边倡导创新,一边抹杀员工的创造力?

虽然组织机构不会刻意压制员工的洞察力,但是从本质上来说,它们会以某些看不见的方式起到类似的副作用,这是组织机构的本质所决定的。本章将首先研究一下这背后的原因——为什么组织机构会阻碍洞察力的迸发。之后,我们会探讨一下具体的手段——这些组织机构是怎样扼杀员工的洞察力的。

完美主义是创新的天敌

组织机构之所以会把洞察力扼杀在摇篮之中,这是由它们最根深蒂固的基因所决定的:它们重视的是事物的可预见性,最恐惧的就是意外,它们凡事追求完美,不能出错。对于降低不确定性和减少失误,组织机构总是充满热诚,致使它们陷入了预判性陷阱和完美主义陷阱当中。

预判性陷阱

不妨设想一下,领导交给你一项还算重要的复杂项目,让你进行管理。你想让项目团队拿出最好的结果,你希望各位成员能够获得洞察力,从而使得项目一炮而红。你对项目成员表达了这种目标,自己对此也深信不疑。对于创新和头脑风暴之类的书籍,你读了很多——相当于狂饮了不少提高人类创造力的“酷爱”饮料。你现在迫不及待地想把这些激动人心的想法变成现实。

同时,你也希望能够保证项目及时完成,并且预算不要超支。对于那种计划得一团糟,然后中间寄希望于“出现奇迹”的计划,你最不能容忍了。因此,你精心准备,旨在确保每一步都达到最佳效果,直至最终成功地完成计划。你对自己说,这么做不是为了制订计划,然后按部就班地完成;制订计划是为了给自己一些指引,搭建起进行创新的基础平台。除此之外,如果你不把计划输入公司计算机的管理系统,让管理层监控每一个新动向,那么你的项目也不能获得通过。

你设置好了时间表,标明了每个步骤的起止时间。你还精心计算了每个步骤所需要投入的资源——不管是所要花费的金钱还是投入的工作时间,你明确了负责每个步骤的具体人员。现在你可以休息一下了。你的计划,应该可以带领你和整个团队走向成功。就算出现了意外,你也能够很快就找到问题,重组资源,保证项目进程不受影响。请注意,作为项目经理,你把绝大部分的时间都花在监督项目进展和对计划进行微调。你没有时间去考虑洞察力之类的问题。

有一天,有一位团队成员走进你的办公室,他说:“你知道,有时候我在想,如果我们调整一下人员构成会怎么样呢?我们团队真的需要另外一个团队里某个人的某些技能。我们总是打电话过去向他讨教。”于是,你跟他说:“这个主意不错,我会认真考虑一下的。”但是,你的绝大部分的精力,还是花费在3个不得不回的电话,以及一个必须要准备的简报上。此外,调整人员构成也不是一个小问题。另一个团队的领导会生气,这位工作人员自己也会担心,为什么一下子要安排他进入另外一个组工作。对于这些质疑,你自己也感到很烦躁,但是你冷静下来之后,对自己说虽然这些提建议的下级是出于好心,但是他们的经验不够,想不到这些建议背后还存在着那么多的问题。

另一位团队成员提出的建议则要好得多。对于如何调整项目计划,如何整合优化项目,同时为客户创造更有价值的服务,她提出了一项非常深刻的建议。这次你开始行动起来了。你带着她的建议去找你自己的上级。可是,上级的脸上却流露出遗憾和鄙夷。上级耐着性子提醒你说,合同写得清清楚楚,要按照项目计划完成任务。客户按照项目进展付钱,依据的是每个阶段的任务有没有在规定的时间内完成。如果你现在调整时间表的话,那么自动划款就不得不停止,直到新的计划通过之后才能恢复,而这个过程要花费好几个月的时间。领导故意说得很慢,就好像是在跟一位智力不高的人说话一样。你这才意识到,这项关于项目任务和项目目标的建议,居然影响到了你与领导的关系,也影响了你在领导心中的形象。走出领导办公室的时候,你忍不住责怪自己,你发誓之后再也不犯这样的错误了,如果拿不出更加聪明的点子,绝对不再麻烦领导。

而在这件事情之后,领导也开始对你“另眼相看”,觉得你不再是一个做事情令人放心的下级,以后需要留意你做的事情。你必须再做出一些成绩,以重新赢得领导的信任。

你究竟是怎么了?之前,你还以为自己是一个鼓励发挥洞察力的人。现在,你开始对于这些想法敬而远之。原来,你变得跟大多数的经理人一样,开始把可预见性视为最优先级了。如果你能够准确预计工作流程、资源和时间表,那么你的工作就容易多了。如果你能够准确测算项目进度如何,是否正朝着官方的项目目标挺进,这样一来,你的工作就容易多了。此时,你陷入了预判性陷阱:你太过执着于事情的可预见性,将它视为最优先级。

洞察力正好是可预见性的反面,洞察力是不期而至的。洞察力是不速之客,会以出乎意料的形式,给你带来未曾料到的机遇。对于项目进度报告来说,洞察力是一个麻烦,因为洞察力的出现需要你重设之前的任务,甚至是改变整个项目的目标。洞察力意味着风险,因为随之而来的是无法预料的复杂情况,以及会给你带来种种麻烦的重重陷阱。洞察力让你的工作更加辛苦:你准备好要加班了吗?当项目启动之后,要思考、要检测的内容已经有很多了,你根本就没有脑力去预测这些洞察力会带来何种问题。

我们想要提高对于问题的预测能力,这样才能够更好地管理项目和下级。对于所有的经理人和组织机构来说,这都是很自然的压力。2012年,珍妮弗·穆勒、许慕尔·梅尔瓦尼和杰克·冈卡洛公布了一项研究,即为什么人们对于创造性仍会本能地抗拒,哪怕他们口头上宣称非常欢迎创造性。研究人员发现,面对一项新想法的时候,人们会很自然地认为这个想法不现实、不可靠,肯定存在错误,而且新想法总是跟失败相关。穆勒、梅尔瓦尼和冈卡洛采用内隐联想测验来捕捉人们在潜意识里对于创造性的态度。研究对象面对两组事物——创新和实用,他们必须用好或坏的标签来给这些事物分类,通过统计思考时间,研究人员发现,人们在衡量创造性事物的时候总是要挣扎很久。他们发现,在人们心中,创造性总是与不确定性相关联。如果人们受到外界压力,需要控制不确定性的时候,他们对于创新性想法的评价就会较低。如果你的下级提出了一些新想法,你对于这些想法和洞察力表示怀疑,我们能够充分理解。归根到底,还是因为你对于不确定性、不可预见性的本能抗拒。

不过,梅尔瓦尼等人的研究还表明,像你这样的人有很多,因此你多少还是能够得到一些安慰吧。管理人员可能认为,他们非常欢迎洞察力和创新,但是如果新的想法能够与现行做法一致,他们能够更好地接受,也能够保证事情的可预见性。对于那些不期而至的洞察力和创新,商业机构总是持怀疑态度。你不妨想想,一开始,各大公司最初对于电话、谷歌搜索引擎、可视计算软件、施乐914复印机,甚至是施乐公司对于自己设计出来的个人电脑都是充满敌意。最后,这些发明都获得了巨大的成功,但是各家公司一开始对于这些新科技都感到非常怀疑,曾试图放弃这些项目。

要做好项目管理者的工作,你不能只依靠洞察力。因为洞察力不可能被排入计划,列在时间表上。相反,你会跟所有项目经理一样,你要找出所有的项目任务到底有哪些、任务的起止日期、制定标准、判断任务是否完成,还有整个项目或者计划是否实现了最初的目标。这类系统性的方式并不依赖洞察力。如果你的下级明白了各项任务,以及每一项任务的具体标准,出了状况你一眼就能看出来,那么你的工作就轻松多了。

完美主义陷阱

我把“完美”定义为不出错。组织机构自然倾向于不出错。错误嘛,不管是定义、测量还是控制,其实并不难。

人们对于完美这种不出错的表现总是充满渴求,不妨把它当作一场“反错误战争”。与这场战争同时进行的,是对于可预见性的渴求。这两者是运营一家机构最本质的东西,后者完全依赖于管理人和项目。如果整个项目井井有条、目标和规则清楚、环境风平浪静,那么追求这种完美是能够说得通的。如果环境复杂混乱,标准不断变化的话,就不是这种情况了。

2012年8月,当时我正在修订本章的草稿,我会时不时地看一下伦敦奥运会的视频片段。当时我看到美国选手加比·道格拉斯勇夺女子体操全能金牌,我被体操的评分规则惊住了。根据动作编排的难度系数,裁判们给了这套动作一个最高分。接下来,裁判就会去寻找动作完成过程中有没有错误——也就是去寻找不完美的地方。哎呀,那个俄罗斯女孩从平衡木上摔了下来,评论员说,这会扣掉她整整一分。在跳马项目中,加比落地时跳了一小步,这也会扣掉她一些分数。很少有裁判会谈论动作的艺术性和表现力。这类评分标准使得裁判的工作更加轻松,同时也更加客观。似乎这套方法已经完全改变了这项运动,目的就是为了管理起来更加轻松。这个例子把运动员的表现分解为能够客观评价的种种指标,而其他因素则尽可能不予考虑。我们最后的感觉是,获得金牌等同于运动员在整套动作中所犯的错误最少,以及可能在落地的时候保持最灿烂的笑容。

组织机构不喜欢错误,个中原因有很多:错误可能会带来严重的安全风险、影响团队协作、导致资源浪费、降低项目成功的可能性、破坏公司文化,甚至可能会吃官司,对公司造成负面影响。作为一个项目经理,你会发现,绝大多数的工作时间都被你花在寻找和解决错误上。你总在评判,下级的工作表现是不是达到了标准。如果你发现有所偏差,就必须快速行动,保证一切重回正轨。减少错误比获得更多的洞察力要容易得多,也不容易遇到什么挫折。你知道寻找错误的方法,但是,你却不知道怎么鼓励大家获得洞察力,只能往墙上贴一些鼓励性的海报。

控制错误的数目看上去很好理解。首先,你罗列出完成一项任务所需要的各个步骤,或者定义清楚每一个步骤需要达到怎样的标准,之后再负责检查工作人员是否遵循这些步骤,以及是否达到了这些标准。你需要找出任何违背规则的地方,这样才能够帮助下级重新回到公司规章制度的轨道上。这与盯着体操选手,看他们的动作中出现晃动或失误是一个道理。

完美还意味着,项目的执行要与原来的计划分毫不差。你很容易就会按照这个目标来调整自己的工作,因为这样才会有晋升的机会。

但是,洞察力带给我们的收获有很多,并不仅仅是完美的执行那么简单。借助洞察力,我们能够想到各种方法来改善之前的计划。如果获得了新的发现,为什么要压抑自己,而不是在此基础之上调整最初的目标?不过,根据你的管理经验,现在你肯定已经知道答案了:如果一味追求完美,能够获得的收益其实很少,但是如果失败的话,付出的代价却很大。一旦陷入完美主义陷阱,你就会被欲望裹挟,尽可能地减少失误,去实现最初的目标。这种欲望如此强烈,导致那种追求好产品和好结果的目标根本就不值得一提。你甚至给自己的工作定了一条标准,就是少犯错。

如果抛弃完美去追求其他,有的人会认为这种想法非常奇怪,因为他们的思维已经僵化,习惯于执行那些目标明确的项目。如果项目复杂,需要处理的问题棘手,同时也没有肯定或正确的答案,那么我们就必须在研究问题的时候发现项目的目标究竟是什么。在这类项目中,根本就不存在什么完美主义的概念,因为我们不想被最初的设想局限住。我们希望能够获得洞察力,比项目启动时对于问题的理解更进一步。我们不想被完美主义束缚住。

好的,历经一番周折之后,我们又回到了刚刚开始探究洞察力的实质时提出的那个关于工作表现的等式。这个等式教导我们,如果想要改进我们的表现,就需要做到两件事情。向下的箭头是我们想要控制的东西,也就是错误和不确定性。一开始,我只考虑到了减少错误这一点,但是很多机构既关注完美主义也重视可预见性,所以我就加上了不确定性这一点。向上的箭头则是我们想要增加或提高的东西,也就是获得更多的洞察力。想要提高自己的表现,我们就必须控制错误和不确定性,同时获得更多的洞察力。

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不幸的是,这两个箭头经常打架。为了控制错误、减少不确定性所采取的那些措施却阻碍了洞察力的激发。因此,组织机构必须把握两者的平衡。但是,平衡往往被打破,它们过分地强调了向下的箭头,组织机构更加关心的是怎么控制失误和不确定性,而不是怎么获得新的发现。因此,它们就陷入了预判性陷阱和完美主义陷阱。

严苛的流程管理制度将创新思维拒之门外

我们已经看到了,为什么组织机构的某些出发点会扼杀洞察力的产生。现在,我们要来研究一下,它们究竟是如何做到这一点的。首先,我们会看一下管理层的控制是如何影响洞察力的产生的。之后,我们会看一下为什么组织机构的构造会阻碍洞察力的产生。

流程越精细,组织越缺乏创造力

如果想要找到一类机构,它们在某一次巨大的灾难之后,想要做出翻天覆地的改变,来控制出错的概率,那么情报界就是最好的例证。2003年,美国中央情报局支持白宫的观点,声称萨达姆·侯赛因确实在偷偷研发核武器。结果,美国入侵伊拉克,想要控制这些核武器,但是到头来什么都没有找到。上演了这样一出闹剧以后,美国中央情报局和其他情报机构越来越不能够容忍任何形式的失误了。

我们不妨看一下,中央情报局是怎么控制出现错误的可能性的,该机构实施了各种标准和手段来控制错误的产生。分析师必须花费更多的精力,仔细标明所有的情报来源,明确指出他们进行推理的前提,以及预测这些前提背后可能存在的不确定性。虽然之前情报分析师都需要做到这些要求,但是其严苛程度与现在是没办法比较的。情报界的最佳行为准则被称为“间谍技术”,在这一准则之下,人们必须采取各种形式的预防性措施。在有的案例里,上级告诉初级分析师说,即使遗漏了什么东西,也不必太紧张,只要不违背间谍技术,别人就无从置喙。因此,这份工作变成了如何不出错。一位经验丰富的情报分析师曾经私下跟我说,他的每一次成功,都或多或少来源于对间谍技术的违背。而现在,情报界却把首要目标放在了“不要出错”这方面。

情报界甚至配备了一个专门机构来监控间谍技术的执行情况,这个机构被称为情报分析正确性和标准执行办公室。这个机构的职责就是控制失误和没有充分证据的结论,避免造成恶劣的影响。每当我向情报界的高级官员询问,有没有另外一个对应的机构来推动人们获得洞察力,我所获得的都是一脸的茫然。不仅没有配备这样的机构,这些官员甚至都想不明白,有什么必要设置这样一个对应的机构。

英国广播公司(BBC)在报道伊拉克大规模杀伤性武器的问题上也栽了跟头。BBC曾经不加思索,直接引用了英国国防部一名雇员散布的有关伊拉克的恐怖故事,引发了外界强烈的诟病。与中央情报局一样,为了能在将来保护自己,BBC尝试着建立层级流程,例如更加严格的规定和上级审议制度。经理层必须提交正式的表格,明确地指出即将播出的节目可能遭致的所有反对意见。到了2012年,这项编辑指导意见的厚度达到215页。在这个问题上,中央情报局都只能望其项背。

这样的安排,其结果就是上级不相信工作人员,而只相信所谓的制度。在某些关键时刻,是需要那些富有经验的BBC职员和经理进行专业判断的,但这些人却不在岗位上——要么休假去了,要么因为预算减少而下岗了。与此同时,依靠流程也是不够的。首先,有可能出现因为疏忽而产生的错误。BBC发现,最近刚刚去世的知名电视主持人吉米·萨维尔居然是一名娈童者。公司本来准备公布这则消息,但因为公司流程从中作梗,报道被取消了。而与此相反,公司播出了向萨维尔致敬的节目。娈童的消息最终还是为公众所知,结果自然是一片哗然,矛头直指BBC。

第二类问题是授权的失误。BBC一度收到爆料,说撒切尔夫人的政府内阁有娈童者。BBC报道了这则消息,但是结果证明这则消息不是真的,BBC再次蒙羞。很明显,没有人真的去调查爆料人是否可信,或者与其针对的对象进行沟通,看看他对于指控是否有话要说。那些有经验的员工并不在岗——有的去报道美国总统大选了,有的则从吉米·萨维尔事件之后,就发誓不再碰任何有关娈童的新闻——这么看来,这份厚达215页的新闻指南还是没有起到预期的效果。肩负决策重责的那个小圈子没有把心思放在提出正确的问题之上,他们关心的只是新闻编辑有没有贯彻这份指南;他们担忧的是,如果没有正确地填写所有这些表格,他们的工作是否会不保。

另一个旨在寻找和避免失误的行业是法律界。看合同的律师的工作就是找到任何可能出现的问题。律师觉得,自己的工作是帮助客户避免风险,如果合同出现漏洞,那么起草或者审查合同的律师就会被客户责难。如果客户借由合同实现了目标,客户是不会称赞律师的。

以下是一张更加全面的表格,罗列了向下的箭头所对应的常见经理人的工作方法,这些问题在很多行业中都会出现。也许,你会从你就职的公司找到其他的工作方法,加到这张表格里。

这类向下的箭头所对应的工作方式,背后的动机是追求可预测性和不出错。这类方法会从几个方面影响我们获得洞察力。

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这会让人分心。这类项目无助于人们捕获洞察力,却消耗了人们大量的时间,人们能够用来推测和想象的时间就更少了。这类仪式性的程序其目的就是为了控制出错,使得我们没有时间去想得充分一些,去验证想法是否正确。如果分析师每起草一份文件,就必须记录、查证和预测,去提出各种警告意见,他们就没有时间和精力去想清楚究竟发生了什么情况。

这会让人们不愿多思考。因为有不出错的压力,我们就不愿去相信那些无法论证的洞察力或者想法。

这会让人从负面去看待洞察力。任何事物,只要有那么一点儿打破常规,就会被人们视为按时完成计划的威胁。机构总想要按时做出决策,如果需要重新审视计划,人们就会不耐烦,他们会第一时间终止辩论,停止思考。

这会让我们习惯于压制任何反常之处。反常之处必有纷扰,因此机构常常自欺欺人,假装这些问题并没有发生。而且问题越反常,我们就越不容易相信它们。

这会让我们消极怠工。机构严重依赖清单和流程,传递出来的信号就是机构希望员工按部就班地工作。在这种工作环境里面,分析师的态度会越来越消极,因为他们的时间被毫无意义的工作所占据:记录消息来源,分析不确定性可能出现的概率,把各种猜测罗列出来。分析师可能会把更多的时间放在如何遵循内部规定上,而不是用来寻求新的发现。凭良心说,多数的情报分析师和各类知识工作者还是希望自己能够做出有价值的贡献,但是实现起来却越发困难,因为他们花费在记录和确认上的时间和精力越来越多。

第十章中出现了好几个这类因素,我用它们来解释那些孪生子悖论案例中的主人公。我们看到了那些消极的态度,有些人的想法不活跃,一直循规蹈矩。还有一个区别成功者和失败者的因素,就是他们会不会坚守错误的观念。一些控制错误的方法正基于此——怎样才能够抓住那些错误的前提假设,并予以纠正。祝你好运吧!我没有听说过有什么证据指出,这种方法真的能够提高表现、减少错误的认识。

在上面那张表格里面的很多活动,确实有一些明显的好处:明确了标准,建立了管理控制体系,检查任务完成进度,人们得出的结论必须自圆其说,广泛使用清单,按时完成计划。但问题是,人们那么热忱地舍本逐末,就会扼杀洞察力。

不妨以清单和流程目标为例。航空业、核电站和医疗业不能出错,这无可厚非。这些行业依赖清单和流程来尽量降低出错的概率。这些清单对它们而言事关人命,其价值毋庸置疑。如果哪个飞行员忘记带检查清单,那我可不敢坐他驾驶的飞机。我知道,对于飞行员而言,清单极其重要,能帮助他们避免干扰,防止他们一时记不起来某些东西。在核电站,清单能帮助人们按照标准的流程来进行工作;同样,在医疗业,清单能够帮助人们降低感染,并且减少医护人员可能犯下的一些其他类型的错误,拯救人们的生命。

但是,清单也有负面作用,它会直接导致人们心不在焉——我们只需要根据流程一步一步执行,完全不用进行任何思考。那些清单的设计者们已经花了很多心思,也进行过很多思考。当我们执行清单和流程指南的时候,我们不会主动思考。但是,洞察力的产生需要人们有一种善于刨根问底的思维方式。

清单和流程能够带来充分的可预见性。当它们已经涵盖了所有未知因素,并且执行者们能够按照标准方式进行安全、高效、有效的执行时,这些清单和流程就能够发挥最大的作用。当情况有条不紊、任务清晰明确的时候,这些流程性工作的效果最好。然而,在面对复杂情况、任务并不明确的时候,组织机构往往也会试图采用这些清单流程。清单流程式思维与玩耍式、探究式和好奇心驱使的思维是相悖的。

我并不是说我们应当对错误掉以轻心。毕竟,由于情报错误,美国式侵略伊拉克的行为最终徒劳无果。然而,情报机构不应当只想着不犯错,还应当给出提示,提供洞察力。如果中央情报局对风险过于避讳,那可能根本就不值得花销那么大。同样,每一个组织机构的首要任务,都应当是拿出好的产品和产出,而不是避免犯错。

对于任何一个运行良好的企业来说,管理层的控制都是必需的,它能够提高预见性,减少风险。然而,管理层的过度控制会增加做出改变的时间成本和精力成本,妨碍洞察力的产生。想要改善表现,就必须要在上下两个箭头之间保持平衡。

层级越多,对“黑天鹅”事件的洞察力越弱

“组织机构”这个概念,意味着既定的权力关系体系,这种权力关系是通过有关权力的规定以及义务的分配来定义的。洞察力会带来我们在思维、行动、认知、目标以及情感方面的变化,从根本上来说,洞察力会打乱秩序。

洞察力在组织机构的等级体系下会层层流失。想要让最高决策层批准某项创新,那么它必须通过由下至上的层层审核。如果初级情报分析员发现异常,并且公布了出来,那么他们的信息很可能会在向上传达的过程中,在某一层的节点上被压制住。这就是“组织机构的压制”。我曾经听说过美国中央情报局的一则事件,有一位初级情报员得出结论,认为某个国家的一位政府高层人员即将针对他们的最高国家领导人发动政变。然而,这位情报分析员的上级却做出决定,不把这条情报放进《总统每日简报》中,因为它实在是太离经叛道了。这位上级不想承担犯错的风险。第二天,白宫被这场政变搞得措手不及,这时候,这位上级才后悔自己前一天的决定。

这样的事件不在少数。在“9·11”恐怖袭击事件之前的两个月,联邦调查局的特工肯尼斯·威廉姆斯在亚利桑那州菲尼克斯发现了可疑之处。当时,他观察到了一个巧合事件以及一个自相矛盾的情况,为此他感到十分担心。巧合的情况是,有几位阿拉伯男子在菲尼克斯地区学习开飞机。自相矛盾的情况是,他们并不想学习起飞和降落的技术,这两项技能恰恰是最难掌握的飞机驾驶技能。为什么有人想要学开飞机,但却完全不想学会起飞和降落的技术呢?威廉姆斯脑中“摆动犯规”的警报被拉响了。2011年7月10日,他给联邦调查局总部写了一封信,提醒他们可能会发生恐怖袭击,这封信就是著名的“菲尼克斯备忘录”。威廉姆斯建议联邦调查局调查一下全美范围内的飞行学校,看看其他地方有没有类似的情况发生。除此之外,他希望联邦调查局能够发出警报,寻求其他机构的合作,共同进行调查。他还认为应当去调查一下那些报考飞行学校的外国学生的签证信息。然而,他所发出的这些警示显得耸人所闻,并没有得到联邦调查局高层们的认可,他们拒绝实施他的建议。

“9·11”恐怖袭击事件发生之后,联邦调查局的主管罗伯特·穆勒公开宣称,他们的机构在此前完全不知道此次袭击的任何信息。很明显,在这一点上,穆勒的下级们压制“菲尼克斯备忘录”的行为,倒是颇为高效。

这里还有一个例子,是美国中央情报局另外一个颇为尴尬的事件:该机构并没有预料到,柏林墙会在1989年倒塌,民主德国和联邦德国不久之后也会统一。是哪里出错了呢?杰克·戴维斯在一篇文章中描述了这一事件,题为“为什么优秀的分析师总会摊上坏事”。

有一位分析师其实注意到了这一变化局势。在柏林墙倒塌前的几个月,他起草了一份报告准备给中情局,指出阻碍民主德国和联邦德国再次统一的障碍正在逐渐消失。

不幸的是,他的中情局的同事们对这篇文章进行了改动和润色,增加了告诫的部分,强化了反面的观点。最终,所有的洞察力都被湮没了。如果有人看过原稿,知道文章原来的观点的话,也许能找到一些线索,但这篇文章在经历了专家评阅后,最主要的洞察力都被扼杀了。因此,“1989年11月9日,当中情局的官员和民主德国政治专家们正在给老布什做报告指出为什么柏林墙在近期内不会倒塌的时候,一位国家安全局的工作人员很有礼貌地走了进来,提醒总统赶快打开电视,收看民主德国和联邦德国民众正在推倒柏林墙的报道。”

在第三章中,我们对斯塔克上将和山本上将进行了对比,我们看到,对于同样的洞察力,日军对它加以运用,而美军却没有。美国人对于自己的军事实力过于自负,在组织层面也缺少意志力来采取行动。几个月之后,也就是1942年6月4日那一天,中途岛海战见证了战局的大逆转。这次,过于自负的那一方是日军。他们这么自负也是有理由的,他们在太平洋战争中重挫了美军和英军——珍珠港事件、菲律宾战役、东南亚战争,日军都取得了胜利。现在,他们试图在中途岛发动一场袭击,扫清美国在太平洋仅存的几艘航空母舰。日军部署了他们最精锐的部队,这支部队正是参与珍珠港袭击的部队,他们还派遣了4艘最好的航空母舰。

然而,这场战役并没有预想的那么顺利。美方破解了许多日方的密电,知道了日军的袭击计划,在日军到来之前就已经把自己的航空母舰部署到位。美军的伏击奏效了。五分钟之内,美军就击沉了3艘日军的航空母舰。到了那天的晚些时候,又击沉了第4艘航母。在1942年6月4日早上,太平洋还是为日本海军所统治,但是到了那天的晚上,日军的统治就终结了。在接下来的战争中,日军都在进行垂死挣扎。

在这里,让我感兴趣的是日军在1942年5月1日至5日期间,为了中途岛战役而进行的军事演习。日本海军将领们根据作战计划进行了军事演习,试图发现任何薄弱环节,山本上将也亲自参与了演习。在某一个环节,日军军官扮演的美军指挥官让假扮美军的日军部队提前出发去到中途岛,然后进行突然袭击。这与最后的真实情况其实没什么不同。而这一设计却没有被军事演习的裁判官所批准,他认为美军不可能采取如此挑衅性的行动。扮演美军指挥官的那位日本军官泪眼涟涟地进行抗议,不仅是因为他想在军事演习中取得好的成绩,更重要的是他担心他的同僚们对美军过于掉以轻心。他的抗议被驳回了。在山本上将的支持下,日军的军事演习圆满完成,日军得出了结论,认为自己的作战计划没有任何缺陷。当我们想到洞察力在组织机构的等级体系下会层层流失时,我们应当牢记日军的中途岛军事演习。

其实问题不仅在于高层会收不到或者不理会那些不同寻常的信息,初级分析员也会经常故步自封。这种洞察力的流失在每一个层级都非常普遍。

几年之前,在跟戴维·斯诺顿共同进行的一个研究项目中,我研究了这种压制异常行为的举动。戴维是一名意义建构领域的领军理论家,意义建构这一领域研究的是人们理解信息和数据的方法。我们跟赵乐品以及其他几位同事,一起研究了个体和团队是如何发觉不符合常理的情况的。我们采用了花园小径场景法,这是一种研究方法,先给人们设下一定的陷阱,让他们对正在发生的事情有所误会,然后再逐步给出一定的线索,让他们发现自己的错误。我们设计了一系列的场景,通过一系列的事件来让整体情况进展得颇为理所当然,把参与者引诱到一条“花园小径”中。然而,在每个场景之下,都有一系列信号指向薄弱之处,暗示实际情况非常不同。随着情景逐步深入,薄弱之处的信号会越来越强烈。我们想知道,人们何时才会发现真实情况,然后离开这条花园小径。我们研究了7组参与者,每组都有4个人,这些人要么是军官,要么是情报员。军官组拿到的场景是一次可能的入侵,情报员组拿到的场景是关于国土安全的。我们想要看看这些团队多早或者多晚才会意识到真实的情况。

这其实并不是早晚的问题。到最后,根本没有一组成员发现真实情况。每组成员都坚信最初的那个故事是真实的,好像这中间根本没有发生任何反常的事情一样。

然后,发生了一个意想不到的逆转。我们一开始让每位成员身处场景中的时候,都把自己的印象、感觉通过电子日记的方式记录下来。随后,我们查看了这些日记。我们发现,在每个队伍中,至少有一个人,有时候是两个人或者三个人,注意到了这些薄弱之处的信号。团队中的个体注意到了异常之处,但是很少有人会把它报告给领队。仅有的几次情况是,有个别队员表达了自己的担忧,但是这种担忧却被忽视了。换句话说,在这7个团队中,每个团队的意见都不能代表所有队员,个别队员的洞察力从来不会上升到整个团队意见的层面。

当我把这些发现报告给美国情报机构的时候,有几位初级分析员对我的观点表示支持,他们坦率地说,他们的洞察力的确被压制了。他们又进一步地公开承认,其实是自己压抑自己,在他们有所怀疑的时候,他们很不愿意违反组织的规定把想法提出来。

同一个房间里的高级分析员听了我的发现以后,都感到很震惊。他们辩解说组织其实一直以来都很鼓励每个人讲出自己的观点,但初级分析员们依然坚持己见。那些高级分析员们所讲的可能确实是官方的立场,但这并不能表明他们的确就是这么做的。他们可不想冒这个风险——因为发表一些不受欢迎的观点,而耽误了自己的升迁之路。

我在聆听他们之间这段对话的时候,感到非常难过,因为我看到这些高级分析员对于那些使得他们的下级被迫保持沉默的困境视而不见。高级分析员们指望从初级分析员那里得到反对性意见,但他们却在自欺欺人,以为后者的沉默不语就代表赞成。

许多组织机构声称它们很担心“黑天鹅”事件,担心莫名其妙地遭受致命打击。很明显,“黑天鹅”事件会威胁到可预见性。组织机构总是在寻找方法提前预测这些“黑天鹅”事件,但它们没有认识到,“黑天鹅”事件本身就是无法被事先预料到的事件。然而,在很多情况下,“黑天鹅”迹象初现,与官方意识到“黑天鹅”事件的出现并且做出反应这二者之间,总是存在着一定的时间差。“9·11”恐怖袭击事件就是一个例子,联邦调查局忽视了初期的预警。2007~2008年间的金融危机也是一个例子,明智的投资者们对房产泡沫破灭的风险做出了警告,但却被置若罔闻。

我估计,在许多组织机构中,都有人能够在官方正式意识到“黑天鹅”事件之前,注意到它的早期迹象。组织机构应该撇开那些不可能的任务——例如提前预测“黑天鹅”事件——而选择更好地倾听那些预警的声音。然而,这么做与组织机构的DNA根本不吻合,组织机构的天性就是尽可能地拖着不去相信反常事物,以及带有破坏性的洞察力。

这真是一种讽刺。组织机构都特别担心出错,它们不想发表任何可能是错误的言论。但在它们不情愿出声的时候,却错过了早期的预警信号,也错失了解决问题的时机。它们害怕犯错的心态恰恰又扩大了错误——它们把反映真实情况的洞察力拒之门外。

当然,如果每位分析师都大声地提出自己的每一项质疑,那么,防止错误的专制制度就会被发出错误警报的专制制度所替代。然而,情报分析师并不会没事胡乱散播自己的怀疑。那位担心政变的初级分析师、预警民主德国和联邦德国统一的初级分析师、对飞机训练起疑心的联邦调查局分析师,以及那位担心埃及发动袭击的以色列分析师,他们都真心觉得有地方会出问题。他们的怀疑被上级压制了,因为这些怀疑都离经叛道。组织机构厌恶风险,所以它们压制了这些具有破坏性的洞察力。

组织机构对预判性和完美(不出错)的追求,并不是它们自主选择的结果。这似乎是组织机构与生俱来的属性。当组织机构意识到自己在往错误的方向行进的时候,它们也不知道应该怎么办。有一些美国政府情报机构的高级官员担心,情报机构为了防止错误,设置了许多层级来进行复查,这样会造成许多问题。

有一位官员拿安全密码打比方,向我解释了问题的所在。他说,8位数的密码要比4位数的密码更安全,而16位数的密码又比8位数的密码更安全,那是不是说100位数的密码要远比16位数的密码安全得多呢?实际上,到了某种程度以后,更多的工作量只能给安全性带来微小的提升。同样,那些繁冗的复查流程,会消耗过多的精力,其产出却完全比不上这些成本,不但会增加额外的工作,花费更多的时间,同时还会把洞察力拒之门外。

但哪怕官员们意识到了这个问题,他们也没有什么可行的好办法在两个箭头之间实现平衡,向下的那个箭头的力度太大了。

蹒跚前行的科学家和学者们

如果说有哪个领域的人们对于洞察力最为孜孜以求,那非科学界的研究者和学者们莫属了。在两个箭头中,就向上的箭头而言,科学界可谓典范。研究者们需要排除错误的信息源,以免影响他们的研究结论的可靠性;他们也需要获取更多的洞察力,从他们的研究中获得更多发现。这两方面都至关重要。科学研究的方法是怀疑——保持怀疑的精神,依赖可靠的证据:科学研究的引擎是好奇心——通过推测和研究,来做出发现。

想象一个连续的波段,从左到右,最左边是绝对正确,最右边是绝对错误,就像下图所画的图表一样。没有科学家希望自己的发现落在右边。对于很多科学家而言,科学研究的理想就是要尽量远离右端,全力向左端行进。许多研究者拥有至高的可信度,“如果他这么说,你就可以放心了”。在科学界,这样的评价可谓至高的赞誉。

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但是,有什么观点能算得上是绝对正确呢?大部分观点都是没有用的,它们的信息量很少。如果研究者们过分强调减少向下的那个箭头,也就是出错的风险的话,那么科学界只能蹒跚前进了。

与其说全力向左前进,就如上图中A所示的那样,科学家、情报分析员和其他人可以采取另外一个策略,就是上图中的B:找出他们所能够论证的最为极端的论点。这意味着从左边“绝对正确”的安全领域离开,转向中间的灰色地带,靠近灰色地带模糊的边缘。这样的策略一定会带来一些错误。如果科学家或者情报分析员犯了太多错误的话,会是一个大问题。但是如果他们从来都不犯错的话,可能他们就太过谨小慎微了。

像BBC这样的组织机构无法容忍错误,它们维护声誉靠的就是它们的可信度。其他一些组织机构也有正当理由,因为它们担心触犯法律。情报人员需要维护自己的声誉,也需要做出发现,提供有价值的情报。科学家们应当比大部分其他专家都更愿意有所发现,但情况并不总是这样。

我们在前文中提到了科学哲学理论家托马斯·库恩,他注意到科学界的研究者们与其他领域的人们一样,会过滤掉反常的信息。他认为,绝大部分的科学家在他们的职业生涯中都在做一些“常规科学”的研究,依据他们那个年代流行的研究范式,来解决一些基本的谜题。正如库恩所说:“常规科学……常常会压抑根本性的创新,因为这些创新都会从根本上推翻它的前提。”在前几章的内容中,我们看到了好多科学界压抑创新想法的例子:卡洛斯·芬雷推测是蚊子传播了黄热病,约翰·斯诺认为污染的水源引发了霍乱,巴里·马歇尔声称幽门螺旋杆菌造成了胃溃疡。在削减向下箭头的动力、抵挡可预见性和完美主义的诱惑方面,科学家们比我们其他人也强不了多少。

库恩把常规科学描述成“解决基本的谜题”,这让我们想到了那些洞察力的研究者们,他们把整个职业生涯都花在了研究人们如何解决问题上。我们在下一章中会看到,在把洞察力拒之门外这件事上,他们也助了一臂之力。