第十八章 洞察力的魔力

洞察力往往显得很神奇,因为我们看到的都是最后那个令人惊奇的时刻,是兔子从帽子里变出来的那个时刻。我们看不到那些通往最终环节之前的步骤:魔术师们在台下苦练,帽子的设计十分巧妙,兔子在舞台上被“偷梁换柱”,魔术师的助手在关键时刻往前一弯腰,让我们看到她的乳沟。

在格雷厄姆·华莱士关于创造性思维的模型之下,我们容易把创造性思维看作变魔术。华莱士强调了创造性思维的不可预测性,就像魔术师突然从帽子里变出兔子那样。

我们虽然无法预测到某人获得洞察力的具体时刻,但是这个过程并不像人们想象的那么神秘。之前,我讲过洞察力的三道路模型,这3条道路分别是自相矛盾、急中生智和相互联系。每条道路都有不同的办法,用来改变人们的理念,让我们以全新的方式理解事物。这一重构理念的过程——改变我们原本对事情的解读——带来的正是华莱士所谓的灵光一闪的过程。洞察力帮助人们出人意料地用一个新剧本代替了原来的剧本,新的剧本更为准确,也更有用。

从三道路模型来看,我们可以发现华莱士并没有错。他强调的是三条道路中的一条——急中生智道路。在这条道路上,我们遇到了一个僵局,需要改变原本那个错误的理念,这个理念限制住了我们的思维。但是,很少有这种僵局类的情况。我们更常走的是自相矛盾和相互联系的道路。

三道路模型帮助我们解开了很多关于洞察力的谜团。这些谜团通常是由一条道路解开,而不是由其他道路解开。洞察力是不是就是打破僵局?是的,对于急中生智的道路而言是这样,但其他道路则不是。酝酿阶段有用吗?在我们看到的证据中,有些证据证明它有用,有些证据证明它没用。但是,即使酝酿阶段确实能够增加获得洞察力的机会,它在3条道路上起作用的方式也是不一样的。经验是否会阻碍洞察力?有时候是这样的,例如在急中生智的道路上,但在其他道路上则不然。我们是不是应该抱持开放的心态?是的,在相互联系的道路上是这样,但是在自相矛盾的道路上,我们通常需要的则是怀疑精神。我们是不是应该多融会贯通、多接触一些不同的想法?可能对于触类旁通、巧合事件、好奇心驱使的那条道路是这样,但对于其他道路则不然。洞察力是不是就是融会贯通、查缺补漏?不是,事后看来,可能相互联系的道路是这样,但是其他的道路却不是这样。如果我们不搞清楚我们是在哪条道路上的话,我们会很容易顾此失彼、有失偏颇。

三道路模型源自我搜集的120个案例,我用这些案例来进行洞察力项目的研究。我们在本书中所讲过的大部分案例,按照正确的方式排列组合之后,瞬间会让我们恍然大悟,就像密码锁各个位置上的数字调对之后,锁一下子就打开了。哪怕正确的答案并没有立刻出现,但我们知道它就在某个地方。杰·科尔和其他研究者们通过DNA分析证实了蜥蜴无性繁殖的现象。其他生物学(双螺旋结构)、疾病研究(霍乱、黄热病、胃溃疡、艾滋病)、金融诈骗(伯纳德·麦道夫)和天文学(脉冲星)方面的故事,都有一个结果。它们都是有解决方法的。

但是有些洞察力,感觉上像是对的,但是却没能得出一个正确的结论,或者是令人满意的结局。这些通常都是关于人的洞察力,这些洞察力无法被确切地证明。谁能说塔兰托战役的“正确”教训是什么?我们也不知道拿破仑在土伦港的策略是不是就是唯一可以获胜的战略。丹佛野马队如果不钳制住勒罗伊·巴特勒,也可能在橄榄球超级杯大赛中获胜。如果房产泡沫再持续一年——可能是被联邦政府救济,又或者是被中国的投资者们推高,那么,那些在房地产次贷危机中获益的投资经理,可能不会显得那么有先见之明。金吉处理竞业禁止协议的方法,可能会被直接拒绝,导致她无法从中脱身。心理治疗师米切尔·克莱因和鲍勃·巴克斯诊断并帮助了自己的客户,但是可能有其他的干预办法同样能够奏效。那几位“经济适用型”的家庭主妇聪明的购买策略可能只是少数情况。我们无法验证这些洞察力,但是我们也不应该因为它们不如其他洞察力这么干净利落就忽视它们。三道路模型似乎是既适用于那些清楚明晰的洞察力,又适用于那些软洞察力。

有些洞察力影响深远,例如达尔文提出的进化论、海军上将山本所设计的奇袭珍珠港策略,又或者爱因斯坦的狭义相对论。也有些洞察力的影响力较小,有些影响甚至可以忽略不计。我们讨论过的洞察力,很多就发生在日常生活中,比方说我那个如何把车钥匙送到修理厂去的洞察力,还有我关于我妻子的家门钥匙为什么会卡住的洞察力。我们还讨论了我的同事谢莉尔·卡恩突发奇想,用好时巧克力来激励同事们按时完成时间绩效卡的洞察力;我的女儿黛博拉灵机一动,调整了梦幻棒球队的阵容;我帮助喜欢壁球的我的朋友吉米提高反手接球技术。不论事件大小,三道路模型似乎都是适用的。

对于各种类型的洞察力进行了数年研究之后,如果我再遇到其他咨询者,想要询问如何增强向上箭头的表现的时候,我不会再简单地以“不知道”回应了。我对于洞察力的描述,自认为要优于格雷厄姆·华莱士的四阶段模型(准备阶段、酝酿阶段、顿悟阶段以及验证阶段)。我似乎找出了那些阻碍人们获得洞察力的因素,解释了为什么人们会与近在眼前的洞察力失之交臂。对于表现力等式里的向下的箭头我也有了更多的认识,刻意追求洞察力,反而会起反作用。我明白了组织机构追求的是预判性,同时厌恶出错,它们刻意强调向下的箭头,反而忽视了这有可能扼杀洞察力。

我现在也明白了,应该怎么做才能提高获得洞察力的可能性。如果我们想要提高自身获得洞察力的概率,我们就应该知道以下不同的道路:自相矛盾的道路、相互联系的道路以及急中生智的道路。遵循不同的道路,需要掌握不同的方法。自相矛盾的道路需要我们对意外事件保持开放的心态,就算这个意外事件与我们之前的知识和想法完全相悖,还是应当认真地思考它。在相互联系的道路上,我们需要对陌生的可能性进行大胆猜想。急中生智的道路则要求我们批判性地分析假设前提,找出任何局限我们思维的陷阱。

如果我们想要帮助别人获得洞察力,我们得富有同理心,倾听他的想法,找出错误何在,就像降落信号官试图理解道格·哈灵顿的降落任务完成得如此不顺利,或者德伯拉·波尔老师试图明白小学生西恩为什么会觉得数字“6”既是奇数又是偶数。要想成功地帮助别人,首先必须控制住自己,不能因为别人的言行看上去“愚蠢”,就给别人贴上“愚蠢”的标签。其次,你得像一个侦探那样,想办法弄明白别人的想法,找出错误何在。再次,你必须设计一整套方案,来帮助别人纠正他们的错误观念。

如果我们想要帮助一个组织机构获得更多的洞察力,我们首先就得找到组织机构扼杀洞察力的根源所在。在很多案例中,组织机构会扼杀洞察力,是因为它们为了减少失误而控制过多,程序繁杂。组织机构珍视的是预判性,它们对于失误深恶痛绝。这就是为什么它们要有那么多的管理流程,因此洞察力就成了牺牲品。如果组织机构真的想要鼓励创新,从内部获得新的发现,那么最好的办法就是减少扼杀洞察力的惯例,不过可以想见,想要下这个决心并不容易。洞察力本身有不可预见性和突然性的特征,组织机构对此的态度就是敬而远之,同时组织机构也不愿意放松对于公司的控制。但是,严格管理的策略只能在井然有序的环境中产生效果,在复杂的环境中,这套策略却无能为力。组织机构得好好反思一下,自己是不是真的那么需要预判性。

组织机构之所以会扼杀洞察力,还有一个原因就是层层过滤的体系。有时候,亲力亲为的管理者会去听取不和谐的意见。虽然中层管理者这样做,确实有些英雄主义色彩,但最终的结果往往是自讨苦吃。我们的建议是,应当设立一个监察小组,赋予其处理上诉的权力,通过这个方法来突破层级给洞察力制造的障碍,让洞察力到达高层管理者。

但是,就算组织机构调整了过滤的机制,洞察力也确实成为了讨论的议题,然而机构是否采纳,他们还是顾虑重重。如果组织机构的领导们没有下定决心寻求变革,就算获得更多的洞察力,就算没有过滤机制,都无济于事。

有时候我对“洞察力”这个词进行搜索,结果发现了好多流行的用法。一份报纸采访了一位大学一年级新生,他对于他们入学后的生活“提出了洞察力”。很多行业报告,不论研究的是什么行业,他们的标题就是“××洞察力”。阿马里特尔连锁酒店集团发送的推销电子邮件的标题就是“洞察力”。这些人使用洞察力这个词的方式不同,却都在迎合人们对于洞察力的渴求。相比之下,我在本书中带领各位认真研究了各种不同的洞察力,这些内容确实能够改变我们的思维方式——这样我们能够告诉自己,原来世界居然是这样运转的,以及应该怎么做才能推动社会朝好的方向发展。

这种转变其实就是永不停歇的发现过程,我们不会直接从之前的认识中获得发现。我们心中的一个或者多个核心理念——也就是那些为我们的思维方式提供锚点的核心理念——你必须放弃,或者进行重大调整,又或者在整个思维体系中加入新的锚点。我们的新剧本肯定有老剧本的影子,如果回头看,就能够看出我们是如何一步一步获得洞察力的,但是我们却不能反推这个过程。洞察力是一种跨越,让人措手不及,是从一个剧本跨越到另一个相关却完全不同的剧本。我们之所以会措手不及,是因为洞察力并不是通过有意识的推理获得的,也不是通过数据分析得到的。有时候,其他人虽然拥有同样的信息,却不能像我们一样获得洞察力。

洞察力出现时,不会以一大堆可能性的形式出现,它往往是以一个新剧本的方式降临的。它可能会从一个剧本,最终演变成另一个剧本,也就是最终的版本。沃森和克里克发现DNA的结构以及DNA在遗传学上的重要作用,其实也是瞬间实现的。

还有一些时候,洞察力不会引领我们获得最终的剧本,而是带领我们一步一步地走向最终的解决方案。哈里·马可波罗斯灵光一闪,觉得麦道夫似乎是一个骗子,但是这个洞察力并没有包含事件的结局,也就是麦道夫主导的是一场庞氏骗局。马可波罗斯的洞察力引领他展开调查,从第一个剧本——麦道夫是一个天才,转换到第二个剧本——麦道夫是一个骗子,一步步往前推进,直到最终的剧本——麦道夫是一场庞氏骗局的导演。迈克尔·戈特利布的故事也不是直接就洞察到结局的。洞察力引领戈特利布和整个医疗界从常规的剧本一,走到剧本二,也就是发现了一种危及人类免疫系统的新疾病。但是,这里还没有最终剧本的影子,即关于艾滋病病毒的本质特征。

我们不妨退一步想,暂时不去考虑事情的结果,不去想魔术师从帽子里面变出那只兔子的场景。相反,让我们好好想想洞察力究竟是如何改变我们自身的。这么想,是因为洞察力确实能够改变我们。很多案例中的洞察力都改变了主人公们的职业生涯,例如查尔菲、马可波罗斯、戈特利布、海军上将山本、戈普尼克、达尔文,还有许许多多其他人。

我跟同事罗伯·惠顿一度研究过一个美国空军研究实验室里那些成功的工程师和科学家们。通常来说,一旦他们产生重要洞察力,就绝对不会轻易放手,他们会花费很长的时间研究这个问题。哪怕上级要求他们放手去研究其他项目,他们还是会秘密研究这个洞察力。在很多的案例中,他们将整个职业生涯都赌在了这个洞察力上。他们对于洞察力是如此的痴迷。

有些时候,洞察力甚至会带来个人的转变。我的表哥丹尼斯是心理治疗师米切尔·克莱因和鲍勃·巴克斯的病人,他的本职工作是一名消防员,他发现有态度问题的不是别人,而是他自己。如果我们只是盯着洞察力不放,也就是魔术中从帽子里变出来的那只兔子的话,我们就会直接得出结论说,只有获得新的剧本,只有改变病人心中的锚点,才能够帮助病人获得更加全面的认识。但是,事情远比这个要丰富。获得了新的观念之后,我们的世界观都改变了。我们心中有了新的武器,对于自己的能力有了完全不同的认识,对于应该关注什么,应该忽略什么,对于事情优先级的认识都完全不同了。从某种程度上说,我们变成了与之前完全不同的人。

好的,我们不妨再退一步,暂时不去考虑因为洞察力而带来的各种改变。现在,让我们好好看一下究竟是什么力量在推动我们一步步走向洞察力。我们曾经考量过3种力量,分别是人类注意到事物之间的相互联系、各种巧合以及生来好奇的天性,人类看到前后不一致的情况就会拉响脑中“摆动犯规”警报的天性,以及想要铲除错误认识的天性。这正好对应着三道路模型,但是其背后的意义绝不只如此。这些道路,就像是人类思考的3种习惯。

在过去的几十年里,学界对人类决策和判断的研究一直都集中于思维定式和偏见上,特别是人类的哪些思维定式会给我们带来麻烦。因此,人类看到事物之间的相互联系、各种巧合以及好奇心的惯性力量似乎把我们推得太远了,甚至会让我们想象出根本就不存在的联系。科学家把这些根本就不存在的联系称为“伪相关性”,认为这些联系证据不足,警告我们切不可以轻信。但是,这些警告却没有考虑到,人类在注意这些联系的时候,其实也颇有收获。警告不正是向下箭头那种思维方式的实例嘛,这些科学家只考虑了某种思维定式的成本,却没有看到其背后的收获。研究思维模式和人类偏见的学界研究取得了大量成果,证明只要利用这些思维习惯,就能把我们玩弄于股掌之间,让实验对象显得愚蠢。但是,这些科学家却没有提供相应的反面研究,没有指出正是这些思维习惯才引领人们获得一个又一个发现。

我认为,本书中的各个案例其实是一种赞许,赞许人类获得洞察力的能力,同时也是对于之前学界描绘的灰暗图景的拨乱反正。完美主义就像一个陷阱,让人们控制不住地去避免犯错,拘泥于既定的计划或目标,正是洞察力帮助人们逃脱了完美主义的限制。

人类的思维习惯帮助我们获得了洞察力,而人类发现事物之间相互联系或者相互矛盾的天性,以及人类好奇的天性,还有另外一种重大意义。有了这种特质的帮助,人们或许能够摆脱各种思维定式。经验越多,人们就越容易用正确的思路去洞察事物的原理,获得更为有力的操作模式和更有实际意义的剧本。如果之前的经验越成功,那么想要放弃这种思维定式就越难。这个过程会导致人类思维方式的固化。

但是,我们所提到的思维模式——发现联系,对于前后矛盾之处发出“摆动犯规”的警告,找到自己所持观点错误的假设前提——能够克服思维固化的局限性。这是一种力量,能够帮助人类获得一个个新发现,但前提是必须走出自以为是的思维定式。

这种力量同样能用在组织机构的内部,用来抵御上级要求预判性和完美主义的压力,用来克服表现力等式中会抑制洞察力的向下箭头的力量。我是想不到有什么机构层面的力量能够制衡这种压力的,但是从个人的层面上,个人的思维习惯或许能帮助我们抵抗压力,督促我们找寻新的发现。这些力量会为向上的箭头提供能量,帮助我们和组织机构从惯性思维的枷锁中挣脱,获得自由。

表现力等式中向上的箭头是非常有力量的。虽然外界可能会减缓其进程,但是这种力量是无法消除的,因为人的天生就想寻求洞察力,找到之后会特别开心。总有一些项目让我们如痴如醉,总有一些兴趣爱好会花费我们无穷的时间和精力,我们在其中寻找到了各种让我们心满意足的洞察力。人是没有办法控制自己的,总想要把整幅拼图拼完整,或者不满足于现状,要持续探索,直到发现新的矛盾和问题。

获得洞察力其实就是一种创造性行为。每个洞察力都创造了之前从未存在过的新想法,很多时候,洞察力反对的正是之前流行的不完美思路。没有人能够预料到,这个新想法会突然间涌现,其他拥有同样信息的人根本就想不到世间居然还会有这种可能性。但是,不管我怎么细究洞察力,怎么拨开洞察力神秘的面纱,我们还是需要那种感知到反常之事已经发生的初心,我们要对这些事物心怀感恩。这些事物让我们能够细细品味,让我们有故事能够和他人分享。

古希腊人十分崇拜人类获得洞察力的能力。斯科特·博克顿在研究创新这一主题的时候指出,在古希腊的宗教万神殿中,就有9位象征着创造精神的女神。知名的哲学家,如苏格拉底和柏拉图等人曾造访供奉这些女神的神社,这些女神是他们的缪斯,是他们的洞察力的来源。我们去博物馆参观,或者听音乐,其实就是在延续这种传统,因为英语中的博物馆指的是“缪斯的地方”(place of the muses),音乐指的是“缪斯的艺术”(art of the muses)。我们虽然没有继承古希腊人的宗教信条,却延续了他们对于洞察力的敬畏。

虽然我总是想要破解关于洞察力的谜题,但我并不想轻视人类获得洞察力那一刻的惊奇之感,不管是我自己的洞察力,还是他人的洞察力。这些都是奇迹发生的时刻。这就像是魔法师走上台来,手里有一只事先藏好的兔子,但是洞察力闪现了,没有任何预警,没有人能够预料。这个忽然想出的主意,之前从来没有人想到过,甚至连往这个方向想的人都不存在。

洞察力有一种魔力,这种魔力来源于人类留意到事物之间的触类旁通与巧合事件的能力,来源于人类的好奇心,来源于人类发现矛盾的能力,来源于人们在绝境之中所迸发的创造性能力。这种魔力就隐藏在我们的大脑里,并持续地迸发。