第五章 财务其实很简单

如果你是在华尔街工作,或整天在会议室和办公室小隔间内从事公司财务工作,或已经拿到了会计专业的学位和注册财务分析师的资格,那么这一章就并不适合你读。

本章适合的读者是那些在商界工作却又对财务有着恐惧感甚至厌恶感的人们。

对于这样的读者,我想说:“大家好,你们的人数还真不少,而且其中相当一部分已经不是从业新手了。”我们总能一次次地听到,对于相当一部分的老手来说,财务也会多少让他们心生恐慌。

要说清楚的是,这里提到的财务并非那些一般性的基础概念,像收益、开支和净收益等,这些概念简单明了,一般刚入门的人都能懂。而且对于大多数入行一年到两年的人来说,他们已经了解哪些数据表明了他们团队或部门的业绩。对于从事制造业的人来说,这些数字可能是库存周转量和单位成本;对于从事市场营销的人来说,这些数字可能是结清的账户数、维系的客户数和销售额的增长率;而对客户服务中心的经理来说,这些数字则会是接电话所用的时间、中断的通话数和留存的员工数。

不,我们所要谈论的并非这些。我们所提到的对财务的恐惧指的是,当你在为上级主管演示预算之前会感到些许的胃部恶心或不适。这可能是因为你担心自己的数学不够好,不能真正地明白PPT(演示文稿)页面上那些数字的含义,也有可能是你在和财务主管们开会的时候被他们满口乱飞的缩略词搞昏了头,哦,老天哪,那些词真是满天乱飞啊,什么DCRR(内部收益率)啦,EBIT(息税前利润)啦,EBITDA(息税折旧及摊销前利润)啦,诸如此类。

基本上,财务之于你就如同一门异国语言,而这个国家你从来就没有去过。

本章的目的就是帮你解决这个“问题”。当然,我们并不是承诺能让你快速成为专家,不管用什么方法这都是不可能的。财务就像商业领域里任何一项活动一样,是一个微妙的知识集成体,需要花很多年才能掌握。但是听好了,想在巴黎享受美好时光并不一定非要说一口流利的法语,你只需要了解一些日常出行必要的语句,认识一些可以让你的旅行有意义的路标即可。将这些知识结合在一起,你就可以从一个晕头转向的游客摇身一变,成为一个熟门熟路的旅行家。

在财务方面也是一样。有一些术语是你必须熟知的,首先就是现金流,还有资产负债表和营业损益表的构成元素。但最重要的是,你需要有一幅精神地图,当然你也可以称之为一种思维模式,它会告诉你:“关于财务,我的主要兴趣是差异分析。”

哦,我们简直太喜欢差异分析了:将每个月或是每年的重要数据放在一起比较,或者将它们和原来的计划相比较,看看哪些部门的业绩好,哪些不好。在考虑收购的时候,我们特别喜欢通过差异分析来检验那些在做预测时提出的假设条件。在长期规划的过程中,我们也喜欢在差异分析的推动下问这样的问题:“你因何认为我们的竞争对手会在我们占有份额的时候按兵不动?”我们希望读完这章之后,你也会喜欢上差异分析,因为它就是财务领域中会让人发出感叹的喜悦部分。这一部分会促使你仔细研究那些数据,认真审视、权衡它们的重要性,并评估它们会带来或阻断的机遇。正是在此激励下,你才有动力去理解那些数字真正的含义,这个方法会让你做出更好的商业决策。

财务中的差异分析就是要探求真实的情况。它是一场讨论,与其他的讨论相比,它更能揭露现实世界中的所有可能性、风险性和复杂性。它是一盏聚光灯,同时也是一个显微镜,是一个用途极大的超级工具,而你唯一需要惧怕的就是如果不对它加以使用的话,你就会错过很多。

我们的生意运行到底有多健康?

在开始讨论财务报表和差异分析的构成元素时,我们先简单地谈谈其他相关的事情。

很多情况下,人们会来问我们:“作为一名经理,什么数据才是我最应该关心的?”或者换一种说法,“哪个财务数字能最好地反映出我们整个公司的健康状况?”有些时候这些问题后面会紧跟着人们自己认为的答案,比如以下这种:“是投资报酬率(ROI)还是销售利润率(ROS)?”或者“是速动比率吗?”诸如此类。

唉,要是商业运行的健康状况真的可以只用一个数字来表示的话那就好了。

毋庸置疑,只用一个数字来表示是不可能的。但是如果你是在做生意的话,无论你经营的只是一家街角小店还是一家综合产业的跨国公司,我们告诉你的都是,有三个关键的指标会对你十分有益:员工敬业度、客户满意度和现金流。严格来说除了第三个,前两个指标都并非属于财务范畴。

首先来说说员工敬业度。无须赘言,所有企业,不论大小,除非其员工精力充沛,相信并知道如何去实现公司使命,否则企业不可能取得长期胜利。这也是为什么企业需要评估其员工敬业度,至少一年一次的原因。评估可以通过匿名调查的形式,这样人们就会放心地有话直说。

但是要小心的是,如果你可以引导测试的话,最好不要让公司陷入这样一个普遍的陷阱中,即最后所有的调查都变成了关乎细枝末节的问卷,比如公司餐厅食物的味道怎么样,停车位好不好找等等。最有意义的调查应该探测到员工们对公司的战略方向以及他们对职业发展前景的看法。调查的问题应该像这样:你能感觉到公司对你的关心吗?你觉得公司给予你发展的机会了吗?你觉得自己的日常工作和公司领导在讲话和年度报告中所说的有关吗?基本上,好的员工调查的核心问题就是,我们公司齐心协力吗?

我们在第三章中提到过,业绩增长是所有公司长期生存能力的关键,所以客户满意度是第二重要的指标。我们相信,对其最佳的衡量方式就是进行实地考察,考察的对象也不能仅仅局限于公司的“忠实”客户。经理需要去拜访那些订单量不稳定或下降的客户,这些客户都是销售人员不愿意去拜访的。在拜访客户过程中要注意总结经验与教训,并从多个角度反思:“我们如何才能做得更好?”

除了这些考察之外,我们也建议运用NPS(净推荐值),这是由咨询顾问弗雷德·赖克尔德发明的客户满意度测评系统。NPS主要关注的问题是:“你愿意从多大程度上向自己的朋友或同事推荐我们的公司、产品或服务?”据传,客户最喜欢的商家亚马逊和苹果公司在满分100分的净推荐值分数中拿到了70分左右,而近乎垄断的有线电视产业作为一个整体只得到了30分左右。

我们发现,NPS不仅是得到真实客户反馈的一个极佳途径,它同时也能带来绝妙的次级效益。我们每个季度都会用NPS来衡量学生对我们MBA项目的满意度,其中的“报告卡”部分引导受测者提供了大量有价值的评论,这让我们的团队受到了极大的鼓舞,也给了他们庆祝的理由。从结果看来,NPS不仅评估了顾客满意度,如果公司领导可以利用它来快速解决客户的问题,它还可以提升员工敬业度,可谓是一箭双雕。

最后,当谈到衡量一个公司的健康状况,还有一个考量因素就是现金流。正如我们以前提到过的,如果想在财务方面如鱼得水的话,这也是一个必须知道的术语。

首先告诉你一个好消息,现金流并不复杂。

所有公司都通过三种方式来追踪现金流。经营活动现金流是指常规商业活动中流出的资金,基本上就是减去所有支出后所剩的收入。投资活动现金流主要反映了一个企业买进或卖出的主要资产以及其在财务市场中的收益和损失。融资活动现金流代表了新股本和现金股利的净值,也代表了公司债务状况的变化。

关于现金流,我们要了解的最主要一点就是,它不会说谎。它通过真实确凿的数字来告诉你出账多少、进账多少以及现存多少。这也是为什么很多经理和投资人更喜欢用它而非净收入来衡量公司获利。净收入是通过损益表计算出来的,而损益表中包含太多的假设和主观判断。从另外一方面来看,自由现金流会让你了解公司的可操作性,了解是否可以让股东获利、偿还债务、贷更多的款以加快公司发展或是进行任何这些选项的组合。现金流可以帮助你了解并掌握公司的命运。

到此我们知道,毫无疑问,有很多方法都可以衡量一个公司的健康状况,但我们之所以偏爱这三个方法是因为它们正确的方向性,它们会让你很好地了解自己的生意状况。

但只有这三个方法远远不够。有些会议主要以数据说话,你需要在这些会议上向你的老板、董事甚至同事展示自己的预算方案和投资,此时这三个方法就不足以帮你守住自己的阵地。不仅如此,在那些别人为你做演示、你自己需要评估一项预算或投资方案的会议上,仅靠这三种方法你也无法做出判断。

因为大量财务活动都要在会议上经过论证,不是吗?所有人都围坐在桌子旁,盯着雪片般繁多的图表、测算表和预算表,PPT的页面一张张快速翻过,如同梅西百货感恩节大游行中鱼贯而行的花车一般。

在这些会议中,你不可能仅仅当一个旁观者。你需要融入进去,这一点你是可以做到的。

收支平衡

每个公司都有自己的资产负债表,但是在整个职业生涯中你都不用去过多考虑它,除非你工作的地方是一个小规模或新兴的公司,在这些公司里现金就是财务的全部。这是可以理解的,因为关心资产负债表的主要是那些为公司财务状况操心的人,他们需要考虑从市场借用资金,或者批准用来建新厂房或开拓新生意的投资。如果你的公司已经上市了,那么关心其资产负债表的人还包括财务分析师和投资者们,他们所操心的事情包括:“嗯,这家公司是否有足够的现金流来完成它声称要做的事?”

简言之,资产负债表总结了一个公司的资产、债务及其股份持有人拥有的股权,表明了这家公司的资产、负债以及个人和市场的投资量。之所以称之为资产负债表是因为其资产和负债均陈列出来,相互平衡。在表的左侧,列出了公司的资产,而在右侧,则列出了其债务和股份拥有者的股权。

资产包含很多不同的种类,它取决于所从事商业活动的具体类型。通常的资产类型包括现金、可收账款、原材料、公司建筑、厂房、库存和固定房产。另外还包括一些无形资产,因为这些资产你一般看不见也摸不着,更不能坐在上面。但是它们对一些公司来说却十分重要,比如良好的商誉、专利、许可证书和版权等。

那负债是什么呢?外行的说法就是所欠的债务。它是一家公司欠的外债,包括短期的和长期的。股份持有者的股权就是公司所有者和市场投资到公司里的钱。

好了,到这里就说完了。

真的,已经说完了。你只要知道资产负债表就是关于一家公司在某个时期内财务灵活性的状况图景就好了。对于那些正在读本章的读者,也就是那些惧怕、厌恶财务的人们来说,这是你们所需要了解的最重要的一点。

而且,如果你不是想成为公司的下一任首席财务官的话,你只需要了解这一点就足够了。

损益表

损益表又是另外一件截然不同的事了。它体现的不是公司的资产流动性,而是它的盈利能力。或者说得更具体一点,它报告的内容是公司的销售额、销售成本以及所有都结算清楚之后剩余的资产。

研究损益表,就好像参观香肠加工厂一样,往往是一件令人不愉快的事情。

而且你要知道的是,所有投身商业的人中,没有人能真正绕过损益表这一关。当然,如果你在公司里担任入门级职位,或者是一位“个体贡献者”的话,你的日常工作就不会受到损益表的影响(或干扰)。但有两件事是确定的:损益表会影响你老板的生活,而一旦你的职业生涯向前迈进,它也将影响到你自己。

举一位女性的例子吧,我们姑且称她为玛丽。数年来,玛丽在一家大型的消费品生产公司工作,她是一位调香师,拥有化学硕士学位和工商管理学硕士学位。她成功地带领过几个团队,并且热情地为几款香水提出过营销理念。后来,她被提升为另一个大众香水部门的总经理。

玛丽填补的是一位之前被解雇的高管之位。在升职之前,玛丽有着各种各样关于变革的想法,尽管有的有点儿不着边际。比如,为怀孕的准妈妈们制作一款香水便是她最喜欢的想法之一。她还坚定地解雇了原来的调香师,因为她认为他们的嗅觉品位已经“过时了”,同时她已经看好了一位公司外的香水顾问,认为应该将其雇用。

这都是玛丽在和她新接手部门中的老员工开第一次会议之前的想法,会上他们讨论了部门的年度预算和长期计划。

会议之后,玛丽可以说心脏病都快犯了。

当然不是真的犯心脏病,而是那种作为经理看到部门数据时感受到的心理冲击,玛丽第一次看到损益责任报告时就是这样。报告上可以看出,部门的营销成本在之前三年每年以5%的速率增长,但同期收益却无甚起色。更沉重的一击是,根据她前任的预测,接下来的三年情况也不会改善多少。

“好吧,我现在总算知道他为什么会不干了,”看到报告的那天玛丽心想,“我都给自己揽了什么烂摊子啊?”

正如所有的经理一样,她给自己揽过来一个故事。是的,每张损益表都讲了一个故事。这个故事有的时候很吓人,有的时候却令人忧心,但也有时候足以让人开一瓶香槟,开始盘算一些宏伟的计划。无论何种情况,损益表都会告诉你很多事情,告诉你生意里的权衡交易以及公司的运行方式。

它是一个关乎过去与现在的故事,更重要的是,它是一张邀请函,邀请你加入一场关于未来的对话。

一场重要的、盛大的、激动人心、探求真实的对话。

数据是用来比较的

如果你只能从本章了解到一个概念的话,希望是下面要说的这个:数据并不仅仅是用来计算的,它们主要是被用来比较的。鉴于此,数据一般会被用于分析差异。

那么,到底什么是差异呢?

差异可以是“计划”中预期结果和实际结果之间的差别,比如:“怎么回事?我们上个季度的原材料成本完全失控了。”

差异也可以是你在财务报表上看到的任何实质性变化,不管是增加还是减少。这些变化会让你感到或困惑不已,或心神不安,或是好奇到不禁要问“为什么”。

现如今,每个经理都有自己最注重的财务数据或比率,并会一直关注着它们的差异变化。这是有道理的,在某个行业里有了一定的工作年限和经验之后,你就会发现在这些变化趋势里,哪些是可靠的好消息预兆,哪些是坏消息的先期警告迹象。当然,检查自己最注重的差异变化的频率和你所处行业的性质有关,比如生产周期是长期还是短期,行业类型是科技、工业还是服务业。麦当劳和汉堡王的高层团队当然会每天检查它们的营业收据,但对于大多数生产周期长的企业来说,比如那些制造涡轮发电机或者喷气飞机的企业,它们的经理一般每个月或每个季度才仔细审查一下差异变化。

说了这么多,主要是为了给你们一些选项来考虑。我们认为应该依据我们的经验和估测来为你们提供几个差异变化的例子,从而向你们证明它们数十年以来的重要意义。

销售额和净收入都是需要持续审查的重要数据。但事实上,很多公司的这些数据虽然可以清楚地告诉你公司过去的经营状况,但不能有效地预测公司未来的发展。相比之下,订单数量和各个部门的职位数量在预测未来的销售额和成本时却格外有效。订单处理速度的大幅上涨是个好消息,但同时这也表示在总产量和总成本方面需要做出调整。同时,查看各个部门的职位数量也是个好方法,我们可以以月、季度或年度为单位来对其进行审查,从而了解企业雇用了哪方面人手,以及为什么要这样做。比如,有新项目要运作吗?或者,有人在扩张自己的权力范围吗?至少,这个数据可以很好地预示成本结构中所发生的变化。

我们的建议是,营业毛利润率和流动资金周转率上的季度差异是最好的指标,它们可以表示一家企业的效率走向。很显然,你会希望这些数字保持高水平并且稳步的增长。

从更长的时间期限上来说,我们会更喜欢密切关注投资回报率和市场份额。前者提高会让投资者们感到高兴,同时它也确实应该增长;后者反映了客户的满意度,关于这个衡量标准我们在前文已经提到过。

再重复一次,我们提到这些数据是因为从经验来看它们都很有用。但是更重要的一点是,如果你并不了解财务却从事财务工作的话,那么差异分析则是你需要关注的部分,不论你参加的是一场小规模的、不正式的论证投资项目的会议,或是一场正式的预算审查会,还是一场要对所有事项进行长期规划的会议。

要一直专注于差异,并运用这些差异来挖掘人们的假设、希望、恐惧和议题中的真相。

认真审阅,努力核查

让我们暂时把话题转回到玛丽身上,前文中提到过的香水企业的总经理。你可能还记得,玛丽刚一接触自己部门的财务状况,就发现情况紧迫,营销成本不断上升收益却无甚起色。

她的反应无懈可击。她和自己的团队一起在会议室里闭关了一整天,去吃透数据。用行业里的话来说,这也是差异分析过程中的一部分:吃透数据。面对数据,你要逐一审阅,认真分析,要敢于质疑它们的来源以及背后原因,并且探讨一下这些数据的变动趋势以及会引起什么结果。总的来说要做的就是认真地审阅、审阅、再审阅,然后核查、核查、再核查。

在玛丽面临的这种情况下,毫不令人奇怪的是,会议话题很快就转到了部门中不断上升的营销成本上来,而没过多长时间,桌边的人就开始把他们原先的上司推出来作为罪魁祸首,更确切地说是,归罪到原先上司钟爱的社交媒体推广项目上。

“这个项目应该在18个月之后就可以回本了,我们都在等着呢。”首席财务官嘲讽道。

“那么,现在是谁在负责这个项目?”玛丽发问道。“它仍然在预算里。现在谁在负责它以及测算它的效益?”

结果答案是,没有人。玛丽立刻组织了一个特别行动小组,组员包括在会的一些人员,来决定这个社交媒体宣传活动是应该保留还是废除,或者做出调整改变。

但是更重要的是,在大家都知道了部门的这个社交媒体宣传项目无人负责管理之后,这反而促使参会人员就部门的营销预算和整体的战略方向进行了一场持续数小时的严格缜密的辩论。“如果这项社交媒体项目被废除的话,”玛丽问道,“那么腾出来的钱要用在哪儿?是将它们投到传统的杂志广告宣传上还是投到研发部门来开发新产品?”有一个人回答:“两个都不投怎么样?我们做的是名人香水的生意,要么得到大牌客户的青睐,要么死路一条。”

虽然不是每个人都同意这一论断,但玛丽确保了每个人都可以发表意见。再提醒一次,从不同观点中探求真实情况,是差异分析的一个重要意义。

玛丽和她的团队也认真研究了为什么销售总务管理支出一直在增加。她向人事部门主管发问:“人力资源部门真的需要8名员工吗?”一开始,部门主管还不习惯这样直白的方式,他感觉受到了冒犯,反击道:“你这是说的什么话?”但来来回回几次之后,他们进行了一场高效的对话,讨论了人力资源部门在寻找、发展、保留顶尖人才方面的作用,谈到了有人觉得本部门的人力资源者并没有做到这一点,以及部门是否可以裁掉一半的人,留下更有能力的人来将工作做得更好。

最后,那天的差异分析引起了一场激烈的辩论,辩论的焦点是那些未开发的却可以赢得收益的资源。玛丽对自己的团队说道:“回看过去,我们最好的增速是每年3%到4%。我们要将此作为我们下一年的目标。考虑到未来发展,我希望你们可以提出一些大胆的想法,使我们在三年之后达到这个增速的两倍。下次会议上,我们将讨论明年应该怎么做来实现这个目标,并找出实现过程中可能出现的障碍。”

看,这样的一些对话经常会引起激烈辩论,而这些辩论会令人感到不舒服,但这都没有关系,因为寻求真实可不像坐在泳池边啜饮一杯冰镇果汁朗姆酒那般轻松惬意。

可能也正是因此,差异分析才能让生意做得越来越好,越来越精明。它使得整个团队齐心一致。那这个过程会不会很混乱棘手呢?那是肯定的。

但如果过程并不是这样的话,那就放手干,把它变得混乱棘手吧。

请记住:

要从事财务工作,你并不需要成为一个数学天才,你甚至都不需要太过于了解那些数据。最主要的就是你需要保持好奇心,要一直保持对差异的好奇,因为它们能告诉你生意运行的状况、未来的发展方向、为什么会这样发展以及发展的速度。

从事财务并不意味着在那些技术至上的人嘴里不断蹦出首字母缩写的术语以示炫耀时与他们保持一致,而是说要能够使用数据来找到真相。因为了解这些真相后,你更有可能做出良好的商业决策。

这样的决定基于合理可靠的假设,检验过所有的可选择方法,并且透过表层看到了实质。

不管你在公司里的职位是什么,是一线销售、制造人员还是人力经理,做出好的商业决定就是你的职责所在。

最后,要对你们说的是,数据并不可怕。有了差异分析,数据甚至可以成为你的朋友。