第四章 错综复杂的全球化

对于脸谱网(Facebook),你可能喜欢,也可能不喜欢,用“错综复杂”这个词形容人们对它的情感可谓恰到好处。关于这个词的含义,每个用户可能都有一定的体会,你也肯定是这样。

全球化也是如此。

看,如果一个人写一本书,声称能够解决当代公司面临的挑战,却不探讨这些公司在国外市场上的成败得失,就显得有些荒谬。如果一个公司觉得关于如何走向全球的建议很少,那同样显得荒谬,其实这种建议到处都是。

这些建议中,很多都是不错的,有些甚至非常好。下面是一些好建议。我们尽量不讲你听过的建议,而是讲一些通常没人提到的建议,我们相信,这些建议会为你从事国际商务提供切实的积极影响。我们的见解来自(我们中的一个)在一家全球性的大集团里长达40年的工作经历,以及最近(我们两人)又为数十家从事国际商务的公司提供的咨询服务,这些公司分布在各行各业,规模有大有小。基于这些经历,我们认为,一个公司若要成功地参与全球化进程,除了具备一些传统上的要素之外,还要具备四个关键元素。或许你的公司已经碰巧具备了其中一些,而其他元素可能会让你产生耳目一新的感觉。比如,我们很少听到人们谈及公司外派人员洞察力的问题,但我们认为这也许是一个具有“全球性思维”的经理人应该具备的最基本的素质。关于这一点,稍后再详细讲。

无论你是否熟悉这些至关重要的元素,我们接下来就通过提出(并回答)以下四个问题的方式进行逐一探讨。

问题一:你的全球化方案是互利共赢的吗?

你的全球化方案会产生什么坏处吗?如果是这样,你并不孤单。由于某种原因,甚至很多好的、聪明的公司在实施全球化方案时都会带着一种“迅速捞一笔”的思维。它们会通过当地的分销渠道大肆倾销商品,以便迅速开拓新的出口市场,或者会极力将采购成本压缩到几乎为零。整体来讲,就是为了迅速赚钱。

但我们都知道,商业不能这样做,至少可以说,这些方法不是长久之计。

以出口为例。

确实曾经有一段时间,大约25年前,西方企业可能出现在外国市场上,雇用当地分销渠道为自己销售产品,并取得了一定的成功。毕竟,在那个年代,西方国家的产品具有很高的附加值,东方国家的制造业比较落后,比如,中国还无法大批量地制造出现代化的、高效的农用设备,印度也无法制造出移动式的超声波机器。

今天的中国和印度当然也拥有了训练有素的工程师和先进的工厂。其他许多国家也是如此,比如波兰以及近年来的尼日利亚等国。国内经济健康发展的发达国家和发展中国家逐年增多。经济繁荣景象的扩张的确是非常好的消息。

但这确实意味着当你把钱砸向出口战略时,必须三思而后行。你需要问问自己:“我们真的拥有目标市场渴望和需要的独特之处吗?我们的技术真的与众不同,而且具有革命性影响吗?我们能保护自己的技术不被竞争对手轻易复制并以低价售出吗?”如果其中某个问题的答案是否定的,那么你的分销商可能会赢,而你很有可能会输。

我们在这里发出一个警告,这是一个很大的警告。如果你的产品和技术不具有独特性,那么品牌强大也可以大大缓解由此造成的负面作用,推动你创造出一个互利共赢的局面。想想看,米勒酿酒公司拥有的帕布斯特蓝带在中国是一个顶尖品牌,一瓶啤酒能卖出30多美元的高价。雀巢公司的奇脆(Kit Kat)品牌在日本颇受欢迎,产品多达80种,其中包括大豆、烤玉米以及柠檬醋风味的产品。当然,这类例子不仅仅局限于易耗品领域。耐克、苹果、香奈儿和美国运通都是全球性的大品牌,肯定能够使它们与其他国家的合作伙伴创造出双赢局面。

我们在这里要补充一句,缺乏国际知名品牌是中国在今后10年里面临的最大挑战之一。中国的国际知名品牌屈指可数,不是吗?这与日本和韩国形成了鲜明对比,这两个国家分别在过去40年和20年里投入了数百亿美元发展制造业,打造了多个家喻户晓的国际知名品牌,比如韩国的三星、LG和现代。谁知道中国何时会迎头赶上呢?可能需要10年,也可能需要更久一些,但对于那些希望依靠品牌影响力增加对中国业务量的出口商而言,都是不可错失的良机。

谈过品牌问题之后,接下来聊聊采购问题。如同出口一样,采购也不能按照过去的方式进行了。不要再想着如何压榨你在外国的合作伙伴,在1985年的时候或许可以这么做,今天还是忘掉这种做法吧。今天,如果你在外国的生产商得不到合理的好处,如果没有真正互利共赢的局面,你的“安排”最终就会泡汤。

关于互利共赢式采购,我们喜欢援引“大卫新娘”(David’s Bridal)的例子。“大卫新娘”是美国最大的婚纱零售公司。根据该公司总裁保罗·普雷斯勒(Paul Pressler)的介绍,“大卫新娘”之前一直是从中国工厂采购精细的缝纫制品,这种情况持续了很多年,到了2013年前后,该公司考虑到中国不断上升的劳动力成本、政治不确定性以及被垄断的物流,开始觉得这种采购方式会给自己带来太多的风险,便决定扩大采购源,开始与一家斯里兰卡的工厂合作,经营这家工厂的企业家能够以具有竞争力的价格制造高质量的商品,并在这方面有过很多成功的经验。

“大卫新娘”为这家工厂提供了25%的资本,提供技术培训,签订了一个为期5年的先期采购合同。这样一来,这个企业不仅能够扭亏为盈,还能获得外部资本投资。保罗·普雷斯勒总裁解释道:“对我们而言,供应链是一个非常强大的武器,我们要让斯里兰卡的合作伙伴感受到我们的重要性,它也要让我们感受到它的重要性,这样我们才能长期合作。”

“长期”这个词说得非常好。最终而言,要创建一个全球性的公司,互利共赢才是关键,是否互利共赢,会影响合作事项。

在联合利华长期担任高管、现在供职于私募公司的文迪·邦加(Vindi Banga)对于全球化有着丰富而深刻的见解。他讲述了人们再熟悉不过的故事,即很多合作伙伴最终分道扬镳。他说:“一开始一切都很棒,每个人都在微笑和握手,这一切感觉很平等。大公司认为自己为小公司带来了技术和品牌,小公司认为自己帮助大公司拓展了市场和人脉,并熟悉当地的监管事务。这是一个不错的、公平的交易。”

文迪·邦加认为,对这类合作关系而言,5年是一个关口。一开始,合作可能非常成功,大公司的销量迅速增加,所以它想扩大业务规模。有时候,它通过收购当地合作伙伴实现这一目标,而有时候,这些合作伙伴可能会觉得自己被利用了,甚至会很生气,觉得自己被压榨得太严重,于是拒绝被收购,原来的合作关系也终结了,双方从合作伙伴变成了竞争对手,这是一种不太理想的结果。还有一些情况是,大公司向其合作伙伴提出了一个交易方案:“我们各投资5 000万美元,在当地新建一个合资企业。”当地合作伙伴由于规模较小,在银行根本没有这么多钱,而且做梦也不敢想象自己能贷这么多款,很可能会表示反对。在大多数文化环境下,这个提议是令人尴尬的,所以当地合作伙伴可能会说“你扩张得太早”,或者会说“这样扩大规模的话,我们不会挣很多钱”,从而拒绝共同出资。这样一来,大公司可能会恼火地对小公司说:“你这样会拖我的后腿,我们有很多竞争对手,必须超越它们。”

文迪·邦加说:“他们反复争吵,都想说服对方,麻烦就开始了。”合作关系开始崩溃。这种崩溃通常是从内部发生,是在大公司另外寻找了一个“更加愿意合作”的合作伙伴之后开始的。所谓“更加愿意合作”,意味着这个新伙伴的资金实力更加雄厚。原来的合作伙伴就被抛弃了,深深地感觉到自己被那家大公司利用了。

这种问题实在太常见了,文迪·邦加说:“这是因为合作伙伴们从一开始就没想过坐下来认真谈谈,没有考虑过5年或10年发展规划的问题。这听起来挺简单,但能做到的人很少。”

相似地,很多公司在管理人员外派期限的问题上也常常存在短视行为。事实上,如果你想看到一个你与当地合作伙伴互利共赢的局面,绝不能一到两年就换掉一批驻外管理人员,因为持续的人员更迭会导致当地的合作伙伴感觉困惑和麻木。而公司那些外派人员的感受如何呢?下面是文迪·邦加所说的:“第一年是无用的,因为你不知道将要留下还是回去。每样东西都要学,你会经常感到困惑。你睡着的时候,国内公司的人是醒着的,而你醒着的时候,国内公司的人却睡着了。”

“到第二年,你开始了解当地的习俗和市场情况,开始建立你需要的关系。到第三年,你终于可以开始正常运作了。”

对,到第三年,你才可以正常运作。但就在这一年,很多外派人员也开始同国内的老板商量结束外派的事情了。他们疲惫不堪,想念他们的亲人。但坦率地说,这也是工作情况刚刚开始改善的时刻。

要记住一条根本原则:如果你的目标是让自己和国外的合作伙伴实现互利共赢(总体上,我们认为这种互利共赢很有必要),那就在公平的前提下开展合作,并且像购买并发症保险一样,在外派期限的问题上做长远规划。

问题二:你的外派人员拥有“洞察力”这个最宝贵的品质吗?

陈词滥调之所以被称为陈词滥调,是因为它们都是真实的大白话,比如你要把最好的、最有才华的员工派到国外。表面上看,外派的生活似乎很迷人,但实际上却是非常艰难的,要处理各种具有当地特色的事情,要排除重重障碍,要接触官僚作风很重的政府官员等等。毫无疑问,在国内经营一个市值5亿美元、具有50年历史的公司比管理一个在波兰或中国新设的分支容易得多。前者制度完备,客户稳定,一往无前,而后者却经常遭遇磕磕绊绊,时进时退,步履维艰。

此外,每个人都知道外派生活的难处,尤其是当外派期限长达数年之久时。我们之前也提到过这一点。你的员工有自己的家人和朋友,有自己的房子和爱好,有自己渴望的职业发展道路,他们害怕被遗忘。这是有原因的。正如《欢呼》(Cheers)这首老歌里一句耳熟能详的歌词所说的那样:“有时候,你想去一个人人都知道你名字的地方。”事实上,对任何人而言,不只是“有时候”,很多时候都是如此。

这就是为什么那么多公司最后的外派人员并不是非常正确的人选的原因。它们外派的是非常渴望出国的人、雄心勃勃的人、富有冒险精神的人、资深旅行家、持有两本护照者、碰巧生活在印度的MBA学员。很多公司在遴选外派对象时,往往倾向于从人力资源部门或业务部门选派还有两年就退休的经理,而且不介意多花一笔钱请这些经理的配偶跟着一起出国,就当请他们度个小假。虽然这些人里面,有一些人,甚至很多人都拥有宝贵的技能和能力,但太多的人缺乏洞察力。我们的经验告诉我们,洞察力是外派人员应该具备的一个最重要的素质。是的,洞察力非常重要。

洞察力是什么?最基本的一点就是良好的判断力。在这种情况下,或者可以更确切地说,洞察力就是同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。外派人员要有能力、有自信地知道何时推进公司的意志和行为方式,知道何时保持克制,以尊重当地的习俗和道德观念。

迪士尼公司的两个故事能够说明我们的意思。

当初,迪士尼公司在日本开设第一个分公司时,公司高管们最初设想在入口处安排一批热情洋溢的迎宾人员,让客户在入口处就能感受到迪士尼乐园的欢乐氛围,从而为客户带来一种强烈的、激动的互动体验。

但迪士尼的日本高管坚决反对这个计划。他们解释说,日本消费者习惯了在门口礼貌地鞠个躬,并保持一定的距离。他们声称,其他做法不仅会造成尴尬,还会被视为不礼貌的行为。

迪士尼公司派驻日本的负责人听到了这个消息,但依然决定设置前台迎宾人员。迪士尼公司的高管们认为,以友好的态度接触客户,给他们带来良好的体验,是迪士尼品牌基因的一部分,日本客户一开始可能不喜欢迎宾人员,但他们会越来越喜欢他们。事实上,日本客户的确如此。迪士尼乐园刚刚开张两年的时间,东京迪士尼商店的盈利率一跃成为同类商店之最,而且值得注意的是,东京许多“本土”的百货商店现在都效仿迪士尼乐园和迪士尼商店,设置了迎宾员的岗位。

与这个故事形成鲜明对比的是,迪士尼公司在香港开设主题公园之前,决定放弃迪士尼的基因,屈从于当地的一个重要习俗。保罗·普雷斯勒在加入“大卫新娘”之前,曾经在迪士尼公司工作了15年。正是他给我们提供了这些逸闻趣事。当时,在一个至关重要的问题上,迪士尼公司的一些人存在分歧。这个问题就是迪士尼乐园里面的餐厅究竟应该如何摆放座位。

在世界各地的迪士尼乐园中,餐厅为客户提供大小不一的餐桌,开放时间往往延续好几个小时。保罗回忆道:“我们在香港项目的市场调研阶段了解到,在香港文化中,人们习惯于集中在某一个时段吃饭,而且外出吃饭时间基本上集中在中午,所有人围坐在一个桌子,或者一大群人坐在一起。”

迪士尼公司再一次开展讨论并做出决定。人们如何吃饭并不牵涉迪士尼品牌的基因,如果执意改变当地饮食习俗,并不会改善客户在迪士尼乐园的体验。因此,香港迪士尼乐园的餐厅在设计和配备人员时设置了一些大的餐桌,就是考虑到人们会集中在中午吃饭的情况。最后,当地的饮食习惯得到了优先考虑。

迪士尼公司再一次取得了成功,这也要归功于洞察力。我们知道洞察力是一种非常微妙的能力。但如果你见识过一个人的洞察力,你会认识到它的确存在。各种大大小小的决策都会受到决策者洞察力的影响,洞察力的表现形式包括良好的判断力和自信。当你在总部工作时,或者当你与外派的经理们共同商讨如何处理一些比较棘手,往往也很重要的分歧时,要注意发现具有这两种优秀品质的人才。一旦发现了,就要牢牢抓住他们。他们会最大限度地提高你在外国的事业取得成功的概率。把他们外派到世界各地,他们都能发挥积极作用。

问题三:你认真考虑过风险吗?

如果你的公司要走出国门,开创海外业务,肯定会承担一系列新的风险,这是不言自明的。要处理好这个现实问题,第一个方法,也是最明显的方法当然就是减少对某一个国家的依赖性,尤其是在采购问题上。顺便说一下,“大卫新娘”之所以决定与斯里兰卡一个工厂建立合作关系,主要原因就在于此。虽然该公司对于中国的合作伙伴也很满意,但保罗说他们还是觉得可能会遭遇太多风险。

管理全球风险的第二个方法也是显而易见的:严格合规经营。无论在哪个国家开拓业务,无论当地的规定如何,比如,无论当地是否允许员工每周工作7天,无论当地是否允许直接投资设厂等等,你都要严格遵守。此外,由于美国的规定往往比其他国家的法律更为严格、安全,更加注重保护工人权益以及保护环境,因此,如果其他国家的规定没有美国规定那么严格,你也必须从严要求自己,在遵守当地规定的同时,还要遵守较为严格的美国规定。在各个流程中,你都必须认真思考“全球最佳惯例”。这会给你带来更大的成本吗?当然会。但没关系,因为事实证明,如果你不严格合规经营,一旦发生事故,付出的生命与财产代价会大得多。

你知道很多悲剧都能够印证我们这种观点,这种案例太多了。因此,要慎之又慎,严格合规经营。

说到合规经营的问题,有时候可能会有人向你建议给某人一些“辛苦费”或“通融费”。要当心,这是贿赂的开端。你可能会感到震惊,而你也应该感到震惊。当然,一些当地人可能会告诉你“别担心,这里办事都是这样”。你的一些同事由于连续多年承受着很大的竞争压力,为了赶上对手,可能会睁只眼闭只眼。然而,无论别人怎么讲,你都要坚持住,要转身而去。无论别人说什么,你都可以捂住耳朵不要听,不要屈服于他们的想法。是的,从短期来看,你在一些业务上可能会败给其他采取不正当竞争手段的公司,但从长期来看,你这种做法会得到回报的,你会成为正直的典范。你遭受的风险也会小得多,更不会出现良心难安的问题。

在这一点上,用文迪·邦加的话说,“只需要一个错误,就足以毁灭用数十年时间精心打造的道德操守方面的声誉。”公司领导者在发现和惩处贿赂行为时必须冷酷无情。他补充说,“更重要的是,必须让别人看到你冷酷无情的样子。”私下惩罚贿赂者是没有意义的,起不到警示作用。

最后,在风险管理方面,人们百说不厌的一个问题就是要不辞辛劳地管理好细节问题。这是非常重要的。

在管理细节时,真的要事无巨细。你不能把海外活动委托给一个代理,在早期发展阶段更不能这样做。很多贸易公司、咨询公司等机构总是一厢情愿地认为自己认识当地人,了解当地的习俗和管理规定,当地人会向你表示希望助你推动扩张的意愿,而事实上,其中有些公司和个人也确定会产生积极作用,但当他们做事的时候,你仍然需要亲自待在操作间里,甚至站在他们旁边盯着。

我们不妨思考一下著名室内设计师邦妮·威廉姆斯(Bunny Williams)的例子。在长达40年的时间里,她都是一位“个体执业者”,到2010年,她决定开一家品牌家具公司,销售各种海外生产的家具。在全球化时代,企业家是一个全新的商业理念。全球化不仅仅局限于大公司,很多小公司也有海外业务,而且有些小公司还开创了其行业内的最佳做法,比如,邦妮·威廉姆斯的家具公司就是一个典范。

今天,邦妮的业务蓬勃发展,她提出了下面的好建议。她说:“仅仅依靠电话或网络,你不可能走向全球。你必须去那里,进入工厂,建立人际关系,与工匠交谈,站在那里看着他们工作,看着他们把你的货物包装和装箱,和他们谈谈物流问题。没有人可以比你做得更好,因为没有人比你更关心这些事。”

邦妮的公司刚刚成立时,她每年都会拿出6个星期的时间去拜访她在中国和越南的制造商。为了进一步做好质量和交付方面的风险管理工作,她一开始在每个厂下的订单非常小,每次只订购100件家具。

邦妮解释说:“我财力有限,不可能亲自过去提出各种各样的要求,但我可以提前做好功课,研究透每一个细节。这需要时间,但必须这样。”

重要的是,当生意有了起色,开始正常运转之后,仍然不能减少这样的时间投入。直到今天,邦妮依然坚持拜访她的工厂,每年至少两次,每次花上几天的时间,在翻译的帮助下,与工厂的经理和工匠们谈谈。她坦诚地说:“这样行程紧,很累人。”

但要想认真降低风险,就要这样做。除了采购渠道多元化、严格合规经营等大面的、明显的事情之外,你还必须不辞辛劳地考虑一些小问题,有时甚至连鸡毛蒜皮的小事都要亲自处理。

问题四:我们充分开发了海外业务的潜力吗?

如果你知道有人去纽约看自由女神像,却没有到百老汇看演出便打道回府了,你肯定认为他们是傻瓜,对吗?用这种方式开展海外业务的公司简直太多了,比如,它们在印度建立呼叫中心,在印尼制造鞋子,但在这些国家的业务仅仅局限于此,并没有充分开发这些海外业务的潜力。

这种做法具有盲目性。一个企业走出国门需要付出高昂成本,也会涉及很大的风险,要实现盈利,可能需要数年的时间。但大多数企业往往没有认识到,当你在某个国家开拓市场之后,就能够以该国为根据地,因利乘便地开拓邻近国家的市场,只要这种做法像我们之前所说的那样具有互利共赢的性质,就足够了,就能提高盈利。比如,当“大卫新娘”开始在中国采购时,它的目标是为美国新娘降低婚纱价格和缩短交货时间,但它很快就意识到,以中国的业务为基础,趁机开拓日本和巴西的市场也具有可行性。事实上,越来越多的公司利用其海外业务总部将自己的产品销售到了全球各地。

充分利用海外活动的另一种方法就是利用它们进行创新。

是的,创新。你运作的每一个海外市场都是一个实验室。以邦妮·威廉姆斯为例。在参观越南工厂时,她注意到工匠们在制造一个当地的产品时使用了喷漆。她说:“那看起来很漂亮,我回国后设计了一系列全新的喷漆家具,委托他们制造出来,结果引起了强烈的市场反响。”同样,当联合利华刚开始在亚洲卖洗发水的时候,它很快就意识到大多数消费者不舍得买一整瓶。作为回应,该公司推出了小包的洗发水,几美分一包。联合利华做到这一步本来已经很好了,但该公司发现这个想法在其他市场显然也有潜力,便很快将其推广到了世界各地,取得了非同凡响的成功。

因此,请记住这样一个观念:全球市场不只是用来出口或采购的,它们也有助于促进学习和创新。

错过这个机会,就错过了走向全球过程中的一半乐趣和价值。

正如我们一开始所说的那样,关于企业如何走出国门,走向全球,存在一大堆的建议。权威们提出了自己的意见,教授们不断宣扬自己的主张。在国外市场摸爬滚打多年的“老兵”也会讲述自己的奋斗经历。这些建议,包括我们提出的建议,并不会减少企业在走向全球过程中面临的复杂因素。要知道,在国内做生意已经够复杂了,何况在国外呢?

但我们认为这里提出的四个问题能够切切实实地帮助企业成功地走向全球。让每一次合作实现互利共赢。只外派具有洞察力的人才;认真做好风险管理;不要单纯地把海外业务视为海外业务,要认识到它们是扩张和创新的前哨。

做好这些之后,令人激动的时刻就要到来了。如果措施得当,走向全球会给一个企业和它的全体成员带来很大的回报。