第三章 增长是王道

还记得“没有人不爱莎拉·李” [1] 这句老广告词吗?这句话一打出来,就立刻成了经典。首先,这句话很吸引人,容易让人过目不忘。其次,从人的本能来讲,它会让你意识到这样一个事实,即在生活中,能得到所有人认同的事情少之又少。

增长则是这些罕见话题中的一个,每个人都喜欢增长,特别是在商业领域,几乎每个人都喜欢它。

曾经有一位教授在《哈佛商业评论》上发表过一篇题为“增长有什么伟大之处?”的论文,事实上,除了这位教授,我们遇见的人都认为增长是各个类型、各个规模的企业的灵丹妙药。研发出一种新产品,推出一种新服务,开发了新的大客户,都是人们希望看到的结果,都会令人激动不已!

曾经有一段时间,我们中的一些人会满怀深情地回忆增长被视为自然法则的时代。从“二战”到2008年,总体来说,经济周期有过繁荣,也有过衰退。营业收入和利润每年都增加是不容易实现的。很多经济部门都存在着全球性的竞争。但你肯定知道一句关于潮水的老话,即水涨船高。很多船——有些适合航海,有些不适合——随着经济大潮的上涨而被抬高了。

后来就爆发了金融危机。我们在这里不探讨这场危机给我们留下的历史教训。我们都知道过去的几年里发生了什么事,我们都知道这意味着什么。增长是艰难的。

至于这种增长停滞的环境为什么会出现,莫衷一是,但要知道,既然这种环境已经出现,你就无法绕过去,只能回头去看。对于企业而言,只能鼓足干劲,奋力一搏。无论你是一家大公司的首席执行官,还是一个6人团队的经理,都是如此。当某个目标对你很有挑战性时,就像目前实现增长的挑战性一样,你的职责就是让你的团队振作起来。

事实上,经济增长是一种心态。这个心态从领导者开始,然后传递给整个公司,就像在一个漆黑的房间里,一支蜡烛点亮下一支蜡烛,最后整个房间充满亮光一样。还记得乔·德安基罗吗?他带领HDS公司从衰退的深渊走向了成功的巅峰。对于增长的思维,他如是说道:“你要让每个人每天来上班的时候都知道你的公司是一个增长型公司。增长不会通过其他方式实现。如果你不每天都思考着如何实现增长,如果你不每天都说增长,那么它就不会实现。”

我赞成这一点。

我也赞成他这么说的原因。实现增长是非常好的,因为只有当公司实现了增长,员工才有职业安全感,才能为孩子支付大学学费,才能买房置业,才能开创富有意义的事业。在商业经营过程中,很大一部分乐趣来自公司的增长。

但如何做呢?在增长缓慢的时期,你如何让自己的公司实现增长?

关于这个问题的答案,本书的前两章已经提到了很大一部分。提升公司的协同力,让公司所有员工围绕着统一的使命和价值取向而努力;提升领导力,激发员工提高业绩和加强创新的能力;认真分析影响成本和业绩的数据;采用快速、敏捷的战略制定过程;建立现代化的组织结构;让你的担忧更有意义。上述这些事情当然会促进增长。

你可能觉得促进公司业绩的增长是自己面临的首要挑战,所以,当你拿起这本书时,会先读这一章。如果是这样的话,我们恭敬地建议您从第一章开始读。

因为如果你是从第一页开始读的,就会发现更多有助于你提升业绩的“工具”。我们知道这些工具都是强有力的催化剂,会有力地促进公司业绩的增长。具体来讲,是6个工具:为公司注入新鲜血液;要集中资源,不要分散资源;重新定义创新,让每个人参与其中;利用最优秀的人才实现增长计划;为员工提供合理的薪酬;通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。

为公司注入新鲜血液

如果你曾经住过院,或者在医院照顾过病人,那么你可能熟悉家庭健康护理行业。虽然你感觉自己还没有完全康复,但医院可能已经让你出院了,忽然之间你又躺到了自己家的床上。医生给你写了一大堆医嘱,告诉你如何做护士之前为你做的事情。你所需要的只是购买一些护理用品。

我们可以考虑一下家庭健康护理用品供应商AssuraMed公司的案例。该公司的一个部门叫Edgepark医疗设备供应公司,从事邮购业务,为消费者提供多种护理用品,包括橡胶手套、糖尿病患者使用的胰岛素泵,并帮你处理医疗保险索赔业务。另一个部门,Independence医疗设备供应公司,出售的是同样的产品,只不过它的客户是医疗用品商店,大约有1万家。

从很多方面来看,AssuraMed公司都堪称美国成功故事的典型。它成立于1928年,最初只是一个位于街角的药店,到1968年,它开始面向全国销售医疗护理用品,逐渐壮大成了一家区域性的公司,后来又壮大成了全国性的公司,到1990年俄亥俄州的哈灵顿家族出资将其收购时,它每年的营业收入已经达到了400万美元左右。哈灵顿家族维持了该公司的增长态势,使其继续增长了20多年,后来在2010年将其卖给了一个私募基金。

与私募基金收购的很多公司不同,AssuraMed公司的情况并非乱得一团糟,甚至跟糟糕丝毫沾不上边。它不仅盈利状况良好,保持着略高于10%的增长率,而且它的经理们也都很称职,对公司很满意。

迈克尔·彼得拉斯(Michael Petras)后来出任该公司的首席执行官。他曾经在通用电气公司担任照明业务部门的首席执行官,在照明业务上,即便保持缓慢的增长态势也是很困难的。因此,当他加入AssuraMed公司之后,突然发现了大量的机遇就摆在眼前,等着自己去抓住。于是,他不停地鞭策他的团队,向他们提出了“越来越快、越来越快”的增长目标。事实上,这变成了该公司新的、首要的主题,变成了一种组织原则和日常战斗口号。

迈克尔会告诉你,他和他的团队同时采用了我们在本章将要分析的所有促进增长的工具。这是真的。但为了便于讨论,我们逐条分析,首先看一看他所说的“为公司注入新鲜血液”。

这就等于说“招聘新人”。

不要恐慌。我们意识到,当你读到这儿的时候,你可能会认为如果你要招聘新人,肯定是因为你已经用尽了一切促进增长的办法,公司的每一个员工都累到了极点,再也无力可使了,必须招聘新人才能满足业务发展的要求。比如,你的客户想要迅速交货,你采用了六西格玛式的管理技巧,想要将送货上门时间缩短一半。支撑网站的广告收入正在萎缩,你不得不采取了一种线下订购模式。你已经增加了自己能够想到的所有新服务,也已经将“最佳实践”这个词发挥到极致。你取得了好的结果,在经济增长率只有2到3个百分点的情况下,你的业绩实际上增长了2%,这已经是一个难以企及的水平了,而且得益于生产效率的提高,你的业绩保持了稳定增长的态势。虽然这种良好局面是你在今天这种经济形势下能期待的最好结果,但你考虑到自己投入了那么多资源,又会觉得这种增长态势不符合自己原先的期待。

你可能认为自己还没有尝试过所有办法来促进业绩增长,之前太安于现状了,要突破这种境地,就需要招聘一些新人加入公司。

然而,在现实中,当你公司的增长速度不是很快时,你最不想做的事情可能就是招聘新人,因为你喜欢原来的团队,虽然这个团队可能只有四个人,但你认为他们经验丰富,曾经与你并肩作战,曾经共同尝试过很多创意,我们能理解这一点。但现实却是:有很多事情是你和你的团队所不知道的,而如果没有新人的加入,你们或许完全不会想到这些事情。

在AssuraMed公司,迈克尔·彼得拉斯身边的人都是伴随着公司发展的脚步而逐渐成长起来的。他们对这个行业了解得一清二楚。迈克尔不想解雇他们,因为他和你的想法一样,他知道他们的价值,但他为了新鲜的视角,把其中一些人调到了不同的岗位上,并从医疗行业以外的公司(包括惠普公司和固安捷公司)招聘了6位领导者。最惊人的举动或许是他从精益美食(雀巢的冷冻食品部门)挖来了一个新的营销经理。她的名字叫克里斯汀·吉布斯(Kristin Gibbs)。和迈克尔一样,她调研了一番之后,觉得AssuraMed公司是一个名副其实的“金矿”,认为该公司实现大幅增长的可能性非常高。比如,该公司长期以来都是根据产品类型来区别客户的。于是,她就想如果按照疾病类型来区别客户,比如根据泌尿系统疾病、胰岛素依赖型糖尿病等来区别客户,能从中学到什么呢?业绩会不会有所改善呢?同样,她还注意到公司没有将自己的营销计划与其制造商的营销计划协同起来。如果协同起来的话,会发生什么呢?此外,她发现该公司并没有花很多时间向护士宣传自己。如果该公司能出现在护士行业的大会上,能成为护士午餐会的赞助者,并向他们讲述AssuraMed的故事,会出现什么改观呢?

克里斯汀提出的各种营销活动产生了直接而深远的影响。之所以出现这种改观,并不是因为她作为一位新经理引进了新的管理技术,而是因为她作为一位新经理,能够用全新的视角去看公司,去分析公司的现状,并思考可能变成什么样子。

如果你希望公司业绩有所增长,不管你的公司规模有多大,也无论你的公司处于什么位置,无论是领导一个团队,还是领导一个部门,请记得为公司注入新鲜血液,引入全新的视角。

要集中资源,不要分散资源

每年,大多数公司用于增长计划上的资金都是有限的。大多数情况下,无论是10万美元,还是1 000万美元,总是显得不够用。这也是一个无法改变的事实。

但在落实增长计划的问题上,问题往往不是可用资金的数量,而是经理们如何分配这笔资金。

他们常常将钱分配在不同的项目上,这个项目分配一点,那个项目分配一点,这里多点,那里再多点,最后每个项目只能得到一点点资金,导致每个人都不开心。但那些负责分配资金的经理们认为,虽然不开心,至少大家都是平等的,不是吗?一些软弱的领导者为了避免得罪别人而采取了一种在公司里具有悠久历史的做法:平均分配有限的资金。

这样的做法虽然常见,但长远来看,可能会导致公司在激烈的市场竞争中吃败仗。如果你想要增长,不要像这样多面下注,而要集中力量办大事。这是我们在这一章里要讲的第二个促进增长的工具。

迈克尔·彼得拉斯有很多分配资源的方法,这些方法可以有效地促进AssuraMed公司的业绩增长。

事实上,在他上任的第一年内,他的顶尖团队(即那些新人)给他提出了十几个投资方案。他们都有一些值得称道之处,这一点是令人兴奋的。因此,迈克尔和他的团队讨论了好几天。如果你到过讨论会的现场,就会发现讨论的激烈程度有时会让你想起古代为争夺食物而展开的激烈战斗。最终,为了获得最大的回报,他们决定只投资两个方案:一个是克里斯汀提出的根据疾病类型划分客户的方案及相关营销计划,另一个方案与公司固有业务的偏差比较大,是积极进入与泌尿类疾病用品有关的市场,公司之前在这个市场上的份额微不足道。

毫不奇怪,进军泌尿疾病类业务肯定会遭到AssuraMed公司一些老员工的质疑。“我们已经试过了,”他们说,“我们的竞争对手已经完全控制住了这个市场。”但彼得拉斯认为AssuraMed公司从来没有集中资源和精力去进军这个市场。该公司从2012年开始大力实施这个方案:投入大量资源提升领导力,组建了一个专门的销售团队,并加大广告宣传力度。到2013年底,这个市场的业务量已经翻了一番。

谁会想到这一点呢?任何习惯于分散资源的人都不会想到的。

最后再讲一个关于促进增长和分配资源的想法。正如我们之前所说的那样,当你提出一个增长方案后,可用资金似乎总是不够,无法按照你期待的方式去投资。你可能会告诉你的老板:“要推出这款新产品,我们至少需要15万美元的广告费。”

你的老板可能会回答道:“我听到你说的了,但这里只能给你5万美元。”

有时,这5万美元是从预算中就留下来的,有时却是因为平均分配有限的资金时分配下来的。无论如何,在这种情况下,你唯一的希望就是创新。发挥创造力,而不是被有限的资金束缚住手脚。

就像加拿大西捷航空公司所做的那样。

2013年12月,西捷航空公司挑选了两个从多伦多到卡尔加里的航班,在候机区安装了一个类似于圣诞礼物盒的小亭子,里面有一个电子屏幕,屏幕上闪烁着“请扫描登机牌”的字样。按要求扫描后,乘客发现屏幕上出现了圣诞老人!圣诞老人热情地和乘客互动。他呵呵地笑着问乘客是谁,想要什么圣诞礼物。这一切似乎都没有恶意,大多数人也只是像做游戏一样说出了自己的期待。一个乘客回答,我想要一台摄像机。有的回答想要袜子和内衣,还有人说想要果汁机或温暖的围巾等。

这些乘客登机后,估计90%的人都忘记了自己与圣诞老人的邂逅。在这250位乘客飞往卡尔加里的5个小时中,卡尔加里175名西捷航空员工奔走于百思买等大型超市,从货架上迅速扫下每位乘客想要的圣诞礼物,从袜子到电视机等,员工们一一包装好礼物,并快马加鞭地送至卡尔加里机场的行李领取处。当乘客们到达卡尔加里机场,在第8号行李运输带周围准备取行李的时候,令人意想不到的事情出现了:行李带上出现了大大小小包装好的礼物,上面写着每个人的名字,而里面就包装着每位乘客的梦想礼物!

我们敢打赌,你在YouTube上看到这段视频时,肯定会情绪激动。去看看吧,在你之前已经有3 600万人看过了。

是的,西捷航空公司这次创新营销活动真的太不可思议了,那段视频已经有了3 600万的浏览量。如果依靠传统的营销手段,不知道要花几百万美元才能换来这么多的关注,但肯定比买礼物的钱多得多。

事实上,你的增长方案很少会获得足够多的资金支持。因此,根据已有的资金去规划支出,要在自己能够承担的范围内花钱。切记要集中资金,而不要分散资金。

重新定义创新,让每个人参与其中

我们再多聊聊创新问题,因为作为促进业绩增长的一个重要驱动力,创新似乎是媒体关注最多的一个概念,而且几乎每一位首席执行官都会在其年报里大谈特谈创新。

创新获得强烈关注是很好的现象。我们刚才介绍了西捷航空公司别出心裁的营销理念,它充分体现了创新在改变行业竞争格局方面的作用。

但我们认为,一般来讲,大多数人和商业领域的权威专家们在思考创新时往往思维过于狭隘,因此,与多重增长机遇失之交臂。

思维狭隘的根源就在于:我们的文化存在这样一种观念(如果你愿意的话,也可以将其称为偏见),认为创新是爱迪生、爱因斯坦和乔布斯们的专属领域,只有那些无比聪明、超凡脱俗的天才们才会“消失”在他们的实验室或房间里,一旦现身,就会拿出一项能够改变一切的发明。

当然,这种罕见和奇妙的人确实存在,我们应当感谢他们。

然而,如果你想提升公司业绩,就不要拘泥于这些罕见和奇妙的人为我们传递的创新理念,即创新都是重大的、颠覆性的突破。这样的创新标准的确太高了,它把太多的人挡在了创新的门槛之外,因为他们心想:“创新是别人做的,不关我的事。我可能聪明,但是还不至于那么聪明。”

这就好像刚参加工作一天就辞职不干了。

请注意听好:在商业领域,最好将创新定义为每个人都可以做到的“渐进式改进”,只有这样,才最有可能实现创新。创新可以是,也应该是一个循序渐进的、持续不断的、正常的事情。创新可以是,而且应该是一种心态,每个员工,无论位于哪个级别,在每天早上踏进公司大门的那一刻都应思考如何创新,心想“我今天要找到一个更好的工作方法。”

想想,如果这样的话会发生什么。创新忽然之间变成了一种工作方式,季度财务报表可能只用6天就编好了,而不是原来的8天;存货周转率可能每个季度提高5%;在新技术的帮助下,可能一天能拜访4位客户,而不是原来的3位。创新变成了一项不断改进工作方式的“群众运动”,而凡是“群众运动”,几乎都会产生一定的影响。

现在,关于这种思维,有一点需要强调一下。创新并不是老板发表几篇诸如“创新很好,我们必须创新”之类的讲话之后就会自发地实现。纽约人劝告别人时常用的一句话就是“忘掉它”。我在这里也援引这句话,劝你忘掉这种简单的想法。老板发表这种讲话时,人们会点头,甚至鼓掌,然后继续回到办公桌前,回到他们的实际工作中,不会再去思考创新。创新思维绝不是这样建立起来的。要养成创新思维,需要从文化上认可创新,公司领导者要庆祝员工取得的点点滴滴的进步。比如,如果客服中心的山姆想办法将客户保持率提高了5%,那么在这个时候,公司领导者就要为他举办一个小型的办公室派对以示庆祝,并公开奖励他两张演出门票。再比如,如果玛丽发现通过对工作调度方案做出小幅调整之后就能避免工厂发生停工问题,而且每个人都比较喜欢这种调整,那么作为奖励,公司领导者可以请她的家人去迪士尼乐园游玩一番。无论怎么奖励,都属于细节问题,并不是很重要。只要奖励方式正确、行得通就足够了。(永远不要为了奖励员工而请其与老板共进晚餐,因为无论老板这个人多么奇妙而有趣,跟老板一起吃饭依然属于工作。我们再重复一遍,永远不要请员工与老板一起吃饭。)

好吧,关于这个话题,我们就讲这么多。一定要记住一条根本原则:我们和其他人一样,也备受伟大发明家们的鼓舞,但提升公司业绩的各种机遇存在于每个人身上,每个人都是平等的,即便你不必是一个天才般的人物,同样能给自己的公司留下有意义的印记。

你必须相信,渐进式改进也是创新。

利用最优秀的人才实现增长计划

我们在前面提出,在分配资源时,你需要集中力量办大事。现在,我们要说,这个原则也适用于人力资源的分配。你要利用最优秀的人才实现增长计划。这是唯一一个行得通的选择。

你或许在想:“当然,这是显而易见的,不用想也知道。”

的确如此,但在现实中这种做法并不常见,即便有的公司领导者会这么做,也不会做得很彻底。即便在一些真正明智的公司,也是如此。

举一个例子。我们最近参加了哈斯曼公司(Hussmann)的一次公司运作情况总结会。该公司是美国中西部地区一家著名的制冷设备制造商,其产品包括各种食品展示冷柜、装配式冷库、制冷系统和制冷控制系统。这是一家实力雄厚的公司,拥有一批新的、负责任的领导者,而且早已从被集团剥离后的低谷中恢复了过来。那次公司会议讨论的内容主要是增长计划和各个计划的进展。每个项目都有一定的市场潜力,而且每个项目都得到了充分的资助,但效果却低于大家的愿望和预期。这是怎么回事呢?

关于这个问题,其中一个答案是非常引人注目的,对于我们这里要讨论的内容也具有至关重要的启发意义。这次会议的召集者、该公司首席执行官丹尼斯·吉普森充满自信地邀请人力资源部主管斯科特·曼尼斯发表自己的看法,因为他知道斯科特已经对公司的处境做了完整的分析。斯科特的分析结果认为,实现这些增长方案所需要的人才与公司之前分配给这些增长方案的人才存在巨大差距。

幸运的是,哈斯曼公司拥有一个严格的绩效考核制度,员工被划分为三个层次:优越(约占总数的20%)、良好(中间的70%)和不符合预期(底部的10%)。

斯科特运用这些信息创建了一幅图,并展示给他的同事。这幅图在纵轴上标出了该公司的各个增长计划,在横轴上标出了分配给各个增长计划的人才的情况,它清楚地表明该公司并没有给各个增长计划分配足够多的优秀人才。原因终于找到了!

对于每一个寻求增长的公司而言,换句话讲,也就是说对于所有公司而言,这幅图都应该会影响到其事业的成败。我们重复一句:这个图会改变竞争格局。它将人力资源的管理摆在了中心地位。如果你希望提升公司业绩,那就必须用最优秀的人才为公司启动增长引擎。

对我们前文提到的AssuraMed公司来说,幸运的一点是其首席执行官迈克尔·彼得拉斯本人能够充分认识到利用顶尖人才实现增长方案的重要性。他从公司内部遴选了一位非常有潜力的经理,让他带领公司进军泌尿类疾病用品市场。迈克尔相信,这块刚刚起步的业务需要这位经理发挥才能,但他还相信,将这样一位明星员工从其他主要业务上调过来,等于向整个公司响亮地宣布了这个增长计划的战略意义。正如我们在第一章里所讲的那样,这种任命比100次讲话更有说服力。

当迈克尔同这位经理坐下来,向他表达了自己的想法之后,这位经理果然吃了一惊。这是丝毫不足为奇的。

这位经理抗议道:“与那个岗位相比,我现在这个岗位更好啊!”

迈克尔表示同意,说:“这倒是没错,不过你是公司最优秀的人员之一,新事业需要你,公司需要你。”

实际情况肯定是这样。增长不会自发地实现,必须在优秀人才的带领下才能实现。

为员工提供合理的薪酬

接下来要讲的促进增长的工具很琐碎,也最现实,如果你愿意的话,也可以说是最容易让人发牢骚的。

这个工具就是评价员工为公司业绩增长做出的贡献,并给予相应的奖励。

我们在上一章里讲过,只要你不被海量的大数据淹没,大数据还是非常好的。还记得这一点吗?你可以回想一下,我们的意思就是说,现在大数据可以告诉你很多事情,但其最佳的用途是帮助你把精力集中在能够真正促进增长、降低成本的事情上。

当然,促进增长与降低成本是相关的。盈利水平的真正驱动力是什么?是销售额、利润、客户获取成本,还是客户保持率?是改善你的产品特性,还是签订长期服务合同?

也许你已经知道这些问题的答案。

但是你后来评估和奖励了员工的贡献了吗?不要不假思索地回答“是”,原因如下。随着时间的推移,公司的业绩和薪酬体系往往会僵化过时,而且在今天的世界,由于技术变革速度非常快,业绩和薪酬体系僵化过时的速度可能比之前要快上10倍。因此,你可能认为你公司的制度能够准确地评价员工的贡献,并为他们提供合理的回报,但这种想法可能是不准确的,而且在更大程度上是一厢情愿的。

我们再看一看AssuraMed公司的例子。当迈克尔·彼得拉斯刚刚出任该公司首席执行官时,他惊讶地发现销售团队的业绩评价体系和薪酬体系竟然都是以之前的销售业绩为依据的。

更具体地说,历史上的销售业绩会给销售代表们带来更多的提成,而开发新客户和对外电话联系带来的提成则比较少。结果导致一些销售代表将大部分时间用于管理现有的大客户,而不是去开发新客户,这种制度安排能给他们带来更多的提成,但对于公司的增长前景几乎起不到任何作用。

接下来谈谈迈克尔是如何解决这个问题的。

不久之后,迈克尔改变了公司的薪酬体系,以销售额、利润和新客户增加情况作为评价依据。一些销售代表并不激动。难道你能责怪他们吗?多年以来,他们一直小心翼翼地管理着几个现有的大客户,他们大部分提成都是依靠这些大客户获得的。但鉴于公司增长更快的前景,大多数销售代表决定试一试。果然,AssuraMed公司的收入和利润率很快得到了提高,达到了前所未有的水平。此外,新体系还允许更多的销售代表参与到促进公司增长的过程中。最后,在没有经历太多痛苦的情况下,销售代表们和整个公司在转型中得到了巨大的好处。

现在,我们充分认识到,每隔几年就重新审视或重新制定公司评价与薪酬体系听起来有些麻烦。我们能理解这一点,就像我们一开始所说的那样,这是很琐碎的一件事。

但薪酬体系往往停滞不前,在一个缓慢增长的世界中,要刺激一个公司实现快速增长,与时俱进的薪酬体系也是一个制胜之举。

通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人

在谈到最后这个提升业绩的方法时,我们要再次看一看冰壶运动,似乎这项运动能给我们提供无限的启发。

在第一章里,我们提到,一名选手掷球时,另外三名队员在冰壶滑行的前方快速左右擦扫冰面,使冰壶能够准确到达营垒的中心。优秀的领导者应该像擦扫冰面的选手一样,竭尽全力地帮助下属扫除前进道路上的障碍。我们所说的障碍,是指愚蠢的官僚主义造成的困难和桎梏。

这个原则也适用于促进公司业绩的增长。除了官僚主义思想对增长计划构成的障碍之外,难道就没有其他障碍了吗?不!还有来自公司内部的障碍。有些老员工会抵制新计划,在他们的思维中,制订新计划也是有风险的,不值得公司投入那么多的资金和精力。

他们讨厌新计划。

他们抱怨说:“这种增长计划是高管们讨论出来的结果,是不会有未来的,我们挣钱,他们只会花钱。”

这其实是人性的一种体现。

现在,从某种程度上来讲,这种抵制不会完全扼杀一个新的增长计划。他们所做的只是嘀嘀咕咕地表达不满和抱怨,不是吗?但从另一方面来讲,他们的小伎俩也会产生实实在在的不利影响。当需要他们分享客户或供应商的信息时,他们可能会拖拖拉拉。在会议上,他们可能会保留重要的或有用的信息或想法。他们可能会找到一千个不配合、不协作的小方法,从而降低增长计划的成功概率。

最糟糕的是,他们可能会用各种各样的借口将其部门内最优秀的人才隐藏起来,不让你调动他们去落实新计划,比如,他们可能会说:“我们在这个季度不能把玛丽借给你用,客户不会允许你这么做。”也可能会说:“今年约翰不想换岗位了,他的孩子快出生了。”这种隐藏人才的行为是内部抵制者最严重的“罪行”。开创一项新事业比经营一个市值3亿美元、拥有50年历史、客户稳定、制度完善的公司困难得多。

因此,最后这个工具就是要尽力拉拢那些抵制新增长计划的人。识别他们,化解他们的不满,然后使他们改弦更张。有时候,有针对性地和他们开展一次深入谈话,跟他们讲讲公司的使命和理想的行动方式,就会起到作用。此外,如果祭出撒手锏的话,肯定是有用的。所谓撒手锏,就是将这些保守派的很大一部分奖金与新增长计划的成功程度联系起来。在这种情况下,钱包可能会促使他们集中精力,帮助你实施好新的增长计划。如果这也不奏效,那就必须让他们离开公司了,不然的话,他们会扼杀增长计划的。

不管你选择什么策略,一定要记住一点,即每一个增长计划都会面临激烈的外部竞争,领导者的职责(我们指的是各个级别的领导者)就是确保在公司内部不存在任何竞争。

我们怎样才能促进经济增长呢?在每一个行业,每一个地方,这个问题都同样存在。无论我们去哪儿,每一个跟我们聊过的人都想知道如何在这个增长日益缓慢的世界里实现更快的增长。对于这个挑战,我们给出的答案就是我们前面描述的这些因素。但事实是,在某种程度上,这本书讲的都是如何促进增长的问题。卓越的领导力会促进增长,卓越的团队会促进增长,卓越的战略会促进增长,大数据处理技术会促进增长,创新的薪酬体系也会促进增长。这真是太好了!

说了这么多,你可能猜到了我们接下来要讲什么。

正是由于采取了上述这些措施,当我们第一次在AssuraMed公司与迈克尔·彼得拉斯谈到他的团队使公司业绩增长了30%时,他告诉我们说他们一劳永逸地采取了所有措施。

是的,他采取了上述所有的正确手段。他招聘新人,为公司注入新鲜血液;在资源配置上没有分散资源;任命最优秀的人才去实现增长计划;根据员工对实现增长目标的贡献提供了合理的薪酬;让创新变成了每个人的工作;如果有人抵制增长计划,他会想方设法确保他们不再这么做。

这一切奏效了。他的公司在2014年保持了增长态势,销售额超过了10亿美元,在我们和迈克尔看来,最值得称道的是这种增长态势让员工产生了良好的感觉。业绩增长激励了每一位参与者,这太令人激动了。

这种增长不仅令人激动,还很有必要。在自然界中,任何不增长的事物都会走向消亡,在商业领域也是如此。毫无疑问,目前是全球经济增长缓慢的时期,有时业绩与上一个季度或上一年持平就是一种胜利了,但对于企业而言,业绩增长是至关重要的,只有这样,工作才富有意义和乐趣,如果公司的现状是业绩停滞不前,你会无法接受。

你只会接受业绩增长的状态,这是很好的状态。

[1] 莎拉·李(Sara Lee)是美国大型食品公司,它每辆运货车上都写着广告语“没有人不爱莎拉·李”。——译者注