第十章 天才、流浪汉与小偷

你还记得1971年发生的事吗?也许本书的很多读者都不记得。坦诚地讲,我们自己也记不清楚了。那时,理查德·尼克松还是总统,中国还是个闭关锁国的“堡垒”,日本正对美国的消费类电子产品发起“攻击”,一加仑汽油只需要40美分,电脑的块头大得能填满一个房间。

也是在1971年,一位名叫雪儿的歌星演唱了一首名为《吉卜赛人、流浪汉与小偷》(Gypsies,Tramps & Thieves)的歌曲,一举占据了音乐排行榜的榜首。这一章的标题就是从这首歌曲演化而来的。顺便说一句,在1971年的那些名人里面,雪儿是艺术生涯最持久的人之一。在很多歌曲里,她关注的对象都是被社会抛弃的流浪汉群体。在这一章里,我们关注的也是一群特立独行的人,其实也可以说是三类人,但这三类人具有一个共同特点。

这三类人管理起来特别具有挑战性。

第一类,不是这首歌曲提到的“吉卜赛人”,而是“天才”。天才所做的工作是你搞不懂或做不了的。这些员工往往都是从事尖端、复杂的技术工作,比如程序员、分析专家、工程师等。对你而言,这帮人的大脑简直就是一个“黑盒子”,你根本看不懂他们的世界。过去,这样的员工是非常罕见的。但在你晋升为老板的路上,你已经做过了大部分工作,或者接触过很多这类人,对他们的技术世界有了一个基础的了解。今天,你可以通过市场营销或财务提升自己(稍后我们将谈到一位毕业于杜克大学英语系的高管,你可以向他学习),你会发现自己管理的技术天才的劳动成果足以造就或毁掉一个公司。

第二类是“流浪汉”,主要指在家工作的人、自由职业者或合同工。请允许我们明确地做出一点说明:我们采用“流浪汉”这个词,绝对没有不尊重这些人的意思,仅仅是为了说明他们的工作场所不固定、流动性较大。通常情况下,他们也是你团队的重要成员,也会做出重要的贡献,只不过没有出现在你的眼前,没有坐在你的公司里,容易被人忘记。

第三类是“小偷”。在本书的其他章节,我们谈到了“不正直”的员工。我们的底线是每个员工都要具有正直的品格,希望这个底线不要被突破。一旦存在“不正直”的员工,处理起来必须迅速、严厉和公开。我们前面也说过,私下悄悄地惩罚不良行为是没有意义的。

不过在这一章里,我们探讨的并不是这类不正直的员工,也不是真正的小偷。我们用“小偷”这个词代指一些比较常见的员工群体,包括经常导致你浪费时间和精力的员工、业绩不佳的员工和经常制造矛盾的员工。这些员工往往会降低团队的工作效率,在如何对待他们的问题上,我们坚持“强硬路线”,对此,你可能并不惊讶,但如果你问我们“对于任何一个组织而言,最危险的‘小偷’是什么”,那么我们的答案就可能会让你感到惊讶了。我们认为,这种最危险的“小偷”并不是某种类型的员工,而是一种感觉,即“担心”,比如,担心失去工作、担心行业崩溃、担心经济衰退等。如果你是一个领导者,你的部分职责就是承认很多下属经常生活在担心之中。你要敢于面对这个现实,这也是你的分内之事。

打开黑盒子

乔伊·莱文(Joey Levin)还记得第一天出任Mindspark首席执行官的情景。这家软件公司负责软件的开发、营销和递送,为消费者提供了数十个桌面应用程序,其中包括Television Fanatic、Translation Buddy和Coupon Alert。那是2009年,在出任Mindspark首席执行官之前,乔伊曾经长期从事公司并购业务,先后供职于瑞士信贷和媒体巨头IAC集团,即Mindspark的母公司。而他此刻领导的软件公司雇用了数百名软件工程师。

乔伊回忆说:“我永远不会忘记与首席技术官初次见面时的情景,当时那种气氛可以说充满了怀疑。他的技术知识比我一生了解得都多,我们都知道这一点。”

他们握了握手。

乔伊先开口说道:“我需要向你学习的东西有很多,我期待着向你学习。”

那位首席技术官一脸疑惑地问他的新上司:“你要向我学习?”

“是啊,因为我不明白你正在做的事情,所以我想向你学习。”

乔伊回忆道,在那一刻,一切都变了。他说:“我记得他从怀疑到松了一口气,表情非常坦诚。那一刻,我们似乎都意识到可以一起工作了,后来的确也是这样。”

今天,乔伊管理着IAC集团下面的多家公司(包括Mindspark公司),市值高达16亿美元,但他早期与Mindspark公司首席技术官的合作伙伴关系仍然是一个非常好的例子,告诉我们领导者应该如何才能以一种互利共赢的方式管理“天才”。

答案还是探求真实和建立互信。

要探求真实,双方首先要明白对方的工作没有什么神秘的地方,以后也不会有。这就意味着领导者要不断地向“天才”们提问提问再提问,直到他们的认知处于同一个水平,而且“天才”也要不断地回答回答再回答,直到领导者明白自己的技术为止,不要吝啬自己的知识,而是要热切地回答领导者提出的问题。

有时,这种探求真实意味着必须把一项工作分解成几个小的、易于理解的部分。乔伊以自己加入Mindspark之前参与的一次公司并购为例说明了这一点。当时,首席技术官向公司的最高管理层提出需要新建一个数据中心,所需费用为1亿美元。

说得客气一点,这个请求出乎了大家的预料。

于是,管理层开始揪住不放,使劲追问了,一波波的问题抛向了首席技术官。比如,“为什么我们要拥有这个中心?”“为什么要把这个中心建在你说的那个地方?”“需要什么样的硬件投入?”“每一个硬件会对我们期待的战略目标产生什么积极的影响?”

最后一个问题将这个项目与战略目标联系到了一起,对于探求问题的真相而言具有尤其重要的意义。毕竟,信息技术领域的“天才”就像其他任何一种业务部门的专家一样,在提出自己的项目规划时,也会想方设法增加一些华而不实的附加项目。不同的是,当其他业务部门的专家要经费时,管理层通常能够更加容易地理解这些专家谈论的内容,而信息技术专家的话则不容易被理解。

长话短说。经过一番认真的分析,管理层最终将这个信息技术项目的投资规模从1亿美元减少到了2 000万美元,而公司并没有因为投资规模的缩减而变得更糟。乔伊说,事实上,资金较少的这个解决方案最后反而更灵活,效率也更高。

那么,在管理“天才”的过程中,如何与他们建立互信呢?乔伊在第一天出任Mindspark公司首席执行官时就发现,要建立互信,必须先尊重对方。此外,如果双方碰巧具有相同的价值观,那么彼此之间也比较容易建立互信。

乔伊解释道:“最好的技术人员讲的是‘双语’。他们的科技术语说得很流利,这是自然而然的,而他们的商业语言说得也很流利,他们能够理解和接受公司的使命和价值观,明白哪些活动有利于公司提高收入和降低成本。他们担心竞争。他们以强烈的主人翁意识去看待公司的业绩数字。”

乔伊接着说,如果你的首席产品官是一个技术专家,是一个不关心盈亏情况以及类似问题的理想主义者,那也是无可厚非的,毕竟他们只是负责技术事务的。但如果他们的上司也这样呢?那就肯定行不通了!技术经理必须关心最后期限、盈亏线和产品线的问题,必须实事求是,对公司的经营状况做出全面分析。

乔伊指出:“最优秀的首席技术官是想有朝一日成为首席执行官的人。他们不会一参加谈判就想增加预算,然后让你讨价还价地取一个中间数字。他们应该明白他们与其他部门的人属于同一个团队。”

另一个管理“天才”式员工的好例子来自一个名叫罗杰的人。他是杜克大学英语专业的毕业生。我们在前面提到过一句。34岁的罗杰在亚特兰大管理着一个高科技视听设计和安装公司,公司拥有45个技术人才。这些技术人才知道如何迅速而完美地为复杂的商业建筑项目安装音乐、电视、互联网设备。

他的大部分员工都拥有工程学和音乐技术方面的高等学位。

罗杰坦然地说:“他们知道的东西,我根本理解不了。”

如同乔伊·莱文一样,专业知识的缺乏并没有阻止罗杰探求知识的步伐。罗杰说:“我问了很多问题,我想告诉他们我是多么渴望向他们学习,以及我对他们的工作多么感兴趣,因为事实上的确如此。”

但罗杰认为,获得科技方面的专业知识仅仅是工作的一小部分,更大、更重要的一点是建立一个团结的团队,众志成城地落实公司最重要的战略目标。他说:“我关心的第一件事,也是必须关心的事情,就是让客户获得美好的体验。在有些情况下,当客户来找我们的时候,他们刚刚在其他供应商那里获得了非常糟糕的体验,或者我们之前比较老的系统给这些客户造成了非常糟糕的体验。还有一些情况是,我们与客户之前就保持了良好的关系,他们再次来找我们的时候,这种关系会得到巩固。无论是哪种情况,我们都要更好地将自己与客户联系在一起。”

为了实现这个目标,罗杰尽心竭力地做好团队建设,他的做法堪称典范。他深入了解员工,热情地关心员工的生活和利益,努力让他们的工作有意义。

他说:“我每天都尽力为他们描绘公司面临的形势,解释为什么公司要做目前正在做的事情,解释为什么拥抱这种变化对他们和客户都是有益的。我的工作就是不断地鼓舞他们,让团队充满动力。我认为自己作为一位领导者,就是要让员工热爱这个地方。”

是的,“领导者”角色的部分职责在于理解工作,但同时还要理解员工。

他说:“我认为我的团队可以看到我是真诚地关心他们,因此,我说的一切关于工作的事情,他们都认为是基于信任而提出的。这大大有助于我们开展合作。”

最终而言,管理“天才”与管理平凡者并没有什么本质的区别,不要让他们的独特技能影响你们建立真诚的关系,这种关系应该建立在真实和信任的基础之上。毕竟,天才也是人。

如何与在家工作的人及合同工保持联络

据估算,每五个美国上班族中间,就有一个在家工作,但你肯定认为这比2013年的数字多得多。2013年,雅虎首席执行官玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)做出了“不允许员工在家工作”的决定。当时,她解释道:“在工作中,沟通和协作是很重要的,所以我们需要肩并肩地工作。因此,我们都应该在办公室里工作。”

且慢,且慢,且慢。玛丽莎发表的这番评论可能太绝对了,存在一刀切的嫌疑。没错,她的观点有一定的合理性,有人支持她,我们也能理解她这番话的合理性,毕竟根据我们的经验,如果办公室里没有人,你就无法带领公司迎来转机。但总体上来看,对于雅虎公司这条命令,雅虎公司内部以及外部的评论基本上都是顺着下面这些思路展开的:“我只能在家工作,不然就无法工作。”“你不能让时光倒转,在家办公是未来的工作趋势。”

我们也不打算用这本书去为朝九晚五的工作模式做辩护,毕竟现在有很多人是通过网络完成工作的。“每五个美国上班族中间就有一个在家办公”的结果是由“远程上班研究网络”(telework research network)给出的(该研究结果刊登在《福布斯》杂志上)。这份研究还预测,在今后5年内,这个数字将增加60%,并指出自由职业者与合同工的数量也呈现出了增加趋势,在很多情况下,这类工作者可能同时与几个客户开展合作。这两个群体的数量从2005年的1 000万人增加到2013年的4 200万人。

那么,公司的领导者们应该如何与远程工作的人保持联络呢?

答案是:充分利用信息时代下的每一个工具,最大限度地实现公司理念的“社会化”,即通过网络与异地的合作伙伴保持联络,确保你们的交流互动体现、传递了公司的文化与精神,体现了公司的价值观和行为方式。不能以随意的态度去对待这种“社会化”,而是要真正将其视为一个优先任务,并为此付出不屈不挠的努力,利用技术手段实现这个任务。

下面我结合斯特雷耶大学杰克·韦尔奇管理学院的实践举一个非常好的例子。我们在2010年成立这个学院,总部设在弗吉尼亚州赫恩登城。目前,主要管理工作是一些全职员工承担的,我们二人仅仅起到协助作用。该学院完全采取了网络教学的方式,这种方式能够容纳来自世界各地的900名学员。他们忙于工作,没有时间亲自到学院听课,因此,也没办法在同一时间授课。所以,我们这个学院的虚拟性非常强,学员只是在学完两年的在线课程之后才来到学院参加毕业典礼。

虽然我们拥有一支由30名专业人才组成的队伍负责管理学院日常运营,但我们的40名教师却像学员一样,也不是集中在学院里面,而是分散在北美各地。这些教师都有博士学位,很多人还有工商管理硕士学位。有些教师是全职的,只服务于斯特雷耶大学杰克·韦尔奇管理学院,还有一些是兼职的,他们可能同时担任着其他职务,比如顾问和企业领导者。我们的教师负责讲授课程材料,积极参与课堂讨论,给学院的论文和作业评分,确保学生在学习过程中能够分享自己的想法,为课程的成功做出自己贡献并有所收获,以及确保我们学院的使命得到落实。这个使命就是“今天学习,明天应用”。

我们学院分散在北美各地的教师主要由副院长迈克尔·泽里夫博士负责管理。他曾经供职于学术机构和公司,他利用自己丰富的经历创建了一系列有利于加强社会化的最佳做法。

首先,我们建立了一个类似于客户关系管理的联络机制,迈克尔和每个教师之间建立了固定的,而不是随机的联系。我们在这里不深入讲细节问题了,因为细节有很多。只要明白下面一点就足够了:在这个联络机制下,迈克尔与教师之间通过电话、电子邮件、Skype会话等实现了系统化,这样一来,每个教师每周都会亲自与迈克尔保持联系。有时候,联系时间很长,比如去某个教师家里拜访,或者与某个教师通过电话进行一个小时的交谈等。有时候联系时间比较短,比如,迈克尔只是用15分钟的时间帮助某个教师办理登记。但每位教师在与迈克尔的交流过程中,都获得了非常真实、非常人性化的体验。每个月,每个系的教师都会根据预定计划,开展一次网络视频会议,讨论课程开发问题。而迈克尔会为会议的开展提供各种便利。这种会议可能持续好几个小时,体现了我们这所学院的“社会化”特征。

显然,迈克尔与教师的沟通并不局限于预定的联络。你可能已经猜到了,学院每天都会与教师们通过电子邮件沟通。如果有必要,电话会议或网络视频会议很快就会组织好。但我们认为,要真正实现社会化,仅仅依靠这些互动是不够的,必须更大程度地发挥主观能动性。

迈克尔用于教师管理的第二个技巧是,用一个“数据板”持续不断地记录下教师们在课堂上表现情况的数据,包括他们评价学员言论的频率、评改作业所需的时间、登陆在线教室的次数等等。通过这些数据,迈克尔能够评判教师们的表现情况。比如,这个数据板可能表明一位市场营销学教授对学员作业做出的批注数量很多,位于前10%,但同时也表明,从批注的长度来看,位于后15%。这类数据使迈克尔能够与他的团队开展更有意义的对话,其中既包括在“客户关系管理”机制下的对话,也包括更加自发的对话。

迈克尔在管理分散于北美各地的教师时采用的最后一个办法有点不那么符合学术界的传统,但我们发现这个办法很有“催化”作用。这个方法就是:每个学期,学员在拿到自己的分数之前,会先评价一下他们的老师。哪位老师能把课程讲得生动活泼,能与学员频繁互动,哪位老师就会获得较高的评分,学院也会给予其精神和物质奖励。得分中等的教师会接受培训,得分太低的教师不会立即被解聘,而是继续留下来观察一段时间,是否解聘视最后的得分情况而定。我们看到,这种差异化考核方式的应用极其有效地促使教师们培养和巩固了正确的行为方式。此外,一个额外的好处(一个很大的好处)就是,这种评估机制激发出教师们相互交流的愿望。事实表明,每个人都想拿起电话与那些得分最高的教师交流一番,或者向那些因为善于使用试听媒介而获得较高评价的教师请教经验。正如迈克尔所说的那样,“在我的职业生涯中,很多教师虽然每天都会见面,却从不交换想法,他们只想以自己的方式做事。有趣的是,在管理身在异地的教师时,我们发现我们可以把世界各地的教师组建成一个团队,而且他们彼此愿意分享想法。”

我们这个学院目前的社会化管理方式非常好,我们很喜欢,但类似的好例子到处都是。苏·雅各布森是费城雅各布森战略通信公司的首席执行官。该公司经营状况非常好。公司只有一个全职成员,就是雅各布森本人,还有一个由42名合同工组成的团队。这些合同工都各有所长,有的擅长媒体宣传,有的擅长危机管理,其中很多人曾经是职场女性,有了孩子之后,为了获得更大的灵活性,就放弃了固定工作,转而做自由职业者。

虽然雅各布森的商业模式能够很好地适应客户需求和公司状况,但好几年前,她就意识到,这种模式不利于那些在家里工作的自由职业者形成浓厚的集体意识,也不利于她们掌握对于提升公司业绩非常重要的知识。因此,她每周二上午都会发起“闪电式交流会”,每一位正在为公司效力的自由职业者有5分钟的时间谈一谈自己正在做的项目。

雅各布森说:“这些会议不是为了炫耀什么,我们不会让这种情况发生。她们分享观点,集思广益,互相帮助。”

在雅各布森的很多员工看来,这种会议恰巧是这份工作最大的亮点之一。她们非常喜欢这种会议塑造出来的友情,非常喜欢自己收到的建议。因此,雅各布森觉得自己的团队之所以能够保持稳定,一个关键原因是这种会议产生的凝聚力。众所周知,自由职业者都是来来去去的,随着工作和薪酬的改变而改变,但在长达5年的时间里,雅各布森的团队仅仅失去了6位自由职业者。

之所以出现这种情况,原因还是社会化。

因此,如果你需要管理在家工作的人,那么你的脑海里应该回荡着“社会化”这个词。要充分利用一切可用的技术,和他们保持联系,并且能够管理不同国家的自由职业者。他们不在你的视线中,并不意味着不在你心中。

如何应对充满负能量的员工

有些员工的确会从你的公司里“偷”东西,但正如我们之前所说的那样,这类员工是少之又少,而且我们也指出过,管理这类员工的方法是直截了当的:大声地、严厉地、公开地斥责他们,然后将其扫地出门。

相比之下,有些员工可能会“偷”你的时间和精力。这类充满负能量的员工具有典型性,且应对起来是最难的。

我们先探讨一下业绩不佳的员工。这些团队成员的业绩表现长期处于公司最底端的10%。顾名思义,差异化考核要求领导者不必在这类员工身上花费太多精力,只需要帮助他们缓解向另一份工作过渡的压力就足够了。毕竟,领导者应该用其大部分精力去拥抱和支持前20%的明星员工,为他们加油喝彩,或者为中间70%的员工提供建议和培训。

但实际情况为什么往往不是这样呢?大部分领导者都发现他们用大量的精力去参加一些没有意义的会议,或者谈论一些业绩不佳的员工,以至于严重影响了自己的工作效率。比如,“里克又没有制作好表格,害得萨莉必须熬一整夜,才能为客户制作出来。我们该怎么办呢?”比如,“克莱尔又错过了一个最后期限,但我不想逼她,因为她说她患上了偏头痛。”再比如,“拉尔夫不断开一些跟破产有关的笑话,降低了每个人的士气。谁能让他闭嘴呢?”影响工作效率的不仅仅是这些无谓的对话。最浪费精力的事情就是打消一些员工的疑虑和借口,让他们鼓起工作的勇气。

如果从外人的角度来看,应对业绩不佳的员工的方案是很简单的,即他们需要挪位让贤。然而,稍微认真思考一下就不难发现,很多公司不会解聘业绩不佳的员工,因为它们担心员工对被解聘一事做出过激的反应。通常,解聘一个非常熟悉的员工也会让领导者们感到内疚,或者后悔之前没有及时给出坦率的反馈,以至于耽误了这名员工改善自我的机会。因此,他们磨磨蹭蹭,犹豫不决。他们与人力资源来回商量,晚上辗转反侧。我们有一个朋友在一个家族房地产开发公司任首席执行官,该公司大概拥有300名员工。他告诉我们说他用了整个夏天,绞尽脑汁去解雇一个名叫哈利的人。哈利为该公司效力了40年,并被任命为多个特殊项目的负责人。许多人认为他是公司的“灵魂”,但他只是在公司工作过很长一段时间而已。他喜欢与他的同事分享公司在早期发展阶段英勇的创业故事,当时只有哈利自己和现任首席执行官(即我们那位朋友)的父亲一起在地下室工作。但我们这位首席执行官朋友及其团队都知道这个人在长达10年的时间里都没有出色地完成过他的工作。

这位朋友对我们说:“为了讨论哈利的事情,我们董事会不知道开了多少次会议,我根本说不清。我们担心一旦将这个消息告诉他,他会做出过激反应,也担心公司其他人会做出负面反应。我们讨论了一遍又一遍,任何人都无法面对我们必须要做的事情。这事让我们陷入了瘫痪状态。”

最后,经过一个下午的拖延之后,这位首席执行官把哈利叫到办公室,要求他在圣诞节前退休,说会为他举行一个盛大的送别宴会并赠予一笔慷慨的退休金,还承诺公司的大门永远向他敞开。

令这位首席执行官无比惊喜的是,哈利本人并不感到惊讶,反而很感激公司为他安排了这次优雅的退出。更令他惊讶的是公司其他人的反应绝不亚于欢乐的庆祝。是的,人们喜欢哈利。他们欣赏他对公司的贡献,但每个人心里都有数——哈利早就应该离开了。

这位朋友告诉我们说:“我无法相信哈利的情况让我这么心烦意乱,让我承受了巨大的压力。他走了以后,好像我有大量的空闲时间去关注公司业务了,我真的希望5年前就把这事做了。”

你可能觉得这个故事有点熟悉,这也是我们给你的建议。作为领导者,你最宝贵的资源就是你的精力,所以,把你的精力放在关心那些顶尖的人才,关心那些有潜力加入你团队的人身上吧。

对于那些总是制造矛盾的人,我们也建议你这么做。你知道我们说的是哪一类人。几乎每一个人说的每一件事情,他们都会提出反对意见,似乎他们的工作就是提反对意见,似乎这就是他们性格的一部分。

有时候,这些人是非常有用的,因为他们敢于挑战现状,挑战群体思维,而且很多时候他们表现得很好。事实上,他们认为自己的表现非常优异,认为自己太有价值了,公司不能解聘他们。

然而,这样的员工往往容易“偷走”他人大量的时间和精力,不仅领导者深受其害,其他每一位员工也会深受其害,因为大家会花费大量的时间去讨论这类人提出的反对意见或者评论。作为一位领导者,你一定不能让这种情况发生。有些质疑是好的,但一旦推迟会议进程,每个团队成员都会受到影响。如果总是某一个人提出反对意见,那么你就该和这个人说“再见”了。如果团队里有这么一个总是制造矛盾的成员,那么你很难做好平衡工作,很难成为一个优秀的领导者,你会深受其害。

如何克服“恐惧”

最后,我们来探讨一下职场人士不愿承认的问题——“恐惧”。

人们曾经认为一份工作就是可以依赖终生的铁饭碗,公司和行业也会因为某个优势确保自己的未来无忧无虑,但现在这种日子早就一去不复返了。我们看到很多人,甚至一些才华横溢的人,都失业了。我们见证了某些公司在短短几个月的时间里走向破产,甚至整个行业都走向了崩溃。

在全球竞争日趋加剧和经济长期停滞的新环境下,所有人都会存在这样或那样的担心。

作为一个领导者,好好应对这一现状是你的分内之事。你要和员工探讨一下他们在担心什么,告诉他们真正需要担心什么以及哪些担心只是受谣言或猜测的误导,因为如果你不这样做,我们可以向你保证,他们的想象力将导致他们浪费大量的精力,最后却几乎看不到什么工作效果。

我们认识一个区域零售经理,姑且将他称之为詹姆斯。6年来,詹姆斯每年都能带领他的团队推动零售额实现近10%的增长,他的职业生涯也一帆风顺。但后来,詹姆斯的上司,即一位女总经理,被一家竞争对手挖走了。这个竞争对手是一家快速增长的在线零售商。这位总经理跳槽之后的第一个举动是什么呢?就是给詹姆斯打电话,让他加入她的团队。

詹姆斯回忆说:“她说的话一针见血,她告诉我说我们公司再过几个月就会支撑不下去了,因为她在跳槽之前听到她的上司们这么说。她说正是由于这个原因,她才跳槽的。她怀疑我们整个行业都遇到了麻烦,因为我们主要做实体店,而我们的客户越来越多地转向在线购物,不过我们当时正在努力进军那个领域。”

连续好几天,詹姆斯都无法静下心去工作,他不停地想:公司真的接近崩溃了吗?如果是这样,为什么首席执行官没有谈论过?他知道这个行业发展缓慢,甚至陷入了长期停滞,但他的所见所闻使他相信这个行业终将反弹。

詹姆斯开始与他的同事们讲起他的担忧。这是自然的反应,但这种担心就像瘟疫一样蔓延开了。很快,每当几个员工在一起聊天,这个话题总会被提起。公司遇到了麻烦?快要裁员了吗?

詹姆斯的担心是由一个别有用心的人造成的,这个人就是他的老上司,这位老上司的目的是挖走詹姆斯。事实上,新闻报道、分析师、竞争对手等因素都会造成这种担心,不过这并不要紧,管理者需要采取的应对举措是相同的。

此时此刻,领导者要表现出绝对的坦诚:坦诚地评价每个人的业绩和职业轨道,坦诚地分析公司的财务状况和发展前景,坦诚地告诉大家你对行业未来的最乐观的看法。

事实上,即便员工不知道这些信息,也未必会集中精力地工作。在工作问题上,无知未必是福。如果员工对一切问题都无知,就会陷入长期的恐惧,不利于提高工作效率。

富兰克林·罗斯福说过:“我们唯一应该恐惧的就是恐惧本身。”这句话是很正确的。作为一位领导者,你的工作职责就是消灭恐惧,无论经营环境好坏,都要不断地探求真实的情况。

雪儿的歌曲为我们探讨三类特立独行的员工提供了思维框架,我们对此感觉很高兴,但在本章即将结束之际,我们不打算再次探讨雪儿。

我们探讨的第一类员工是“天才”,他们的数量和重要性与日俱增。第二类是在家工作者,有些只供职于一个特定的公司,有些则是自由职业者,他们的优势也越来越大。最后一类是令你浪费时间和精力的人或因素,有些是显而易见的(比如业绩不佳者),有些则不那么明显(比如总是制造矛盾的人和员工对于不确定性因素的担心)。

现在,对于这三个类别,你可以选择一系列策略和技巧加以应对。多向天才们请教,提出自己的问题,不断深入探讨,同时要让他们知道你真正关心他们,希望能理解他们,你还要把复杂的大项目分解成几个易于理解的小部分。对于远程办公的员工,要借助通信工具与他们保持联络,采用各种流程和技术实现公司使命的社会化。对于浪费时间和精力的员工,则要用坦诚和勇气坚决回击。

所有这些做法都有助于推动你探求公司的真实情况,建立与员工之间的信任,这是显而易见的。要不断地探求真实,不懈地建立互信。最终,无论你管理的是什么类型的人,都无关紧要,不是吗?无论是天才式员工还是普通员工,无论是在家工作还是坐办公室,无论是散布恐惧者还是缓解恐惧者,都需要一个知道如何提高凝聚力、打造卓越团队的领导者。