第九章 建立一个卓越的团队

周一早上,你信誓旦旦地要在新的一周内通过自己的一举一动打造一个求实、互信的工作氛围。这里有一些小问题需要注意。比如,你的团队里面有一个关键岗位空缺太久了,以至于工作没人做,那么你就要寻找合适的人选去填补这个空缺。此外,你还需要采取一些措施,一些别出心裁的措施,防止你那些优秀的下属跳槽去加入一家总部设在地下车库、非常酷的科技公司。

在这一章里,我们将要探讨的是如何阻挡竞争对手,以及如何招聘和留住人才。总之,我们探讨的是团队建设的问题。

看,每一位领导者,无论是初出茅庐的领导者,还是经验丰富的领导者,抑或介于二者之间的领导者,都知道良好的业绩是良好的团队带来的结果。

有时候,这些团队是自发状态下形成的,每件事情都进展顺利,每个成员都配合默契,仿佛有一种神奇的力量在背后支配一样。但在大多数情况下,团队建设是一种有意识的行为,是一个需要深思熟虑的过程。接下来我们看一看这个过程中有哪些必要的组成部分。

招聘

要打造一个优秀的团队,必须先招聘到优秀的队员。正是由于这个原因,招聘工作非常重要,但也太难做。

为什么这么难呢?主要有两个原因。第一,一些人在面试过程中表现得像个行家里手,而真正工作起来却不尽如人意。大多数时候,问题出在你身上,经理先生或经理女士,是你把事情弄糟了。可能你需要的是具有Y能力的人,而招过来的人却只具有X才能。第二,可能你没有注意到这位应聘者具有某种破坏团队合作的个性,将其招来之后,影响了团队精神。这种招聘失误的情况比比皆是。事实上,在我们的评估中,如果外部招聘的正确率超过60%,内部提拔的正确率超过80%,那么你就能跻身超级英雄的行列了。

因为招聘到正确的人非常难,因此,当你发现招聘失误之后,不要试图把所有问题捂起来。不要觉得尴尬。你不妨这样想:你加入了一个规模十分庞大的俱乐部,名为“国际诧异经理人协会”,这里面的每一个经理人在招聘新人时都曾信誓旦旦地认为自己招聘到了正确的人,但最后却发现并非如此,于是诧异地说道:“但我当时确定这个应聘者是完美的。”(我们二人也曾经出现过这种失误,因此,我们也是这个协会的成员。)你要勇于承认和面对自己在招聘过程中的失误,不要为了防止上司或同事发现自己的招聘失误,或为了防止新人工作出错而把新人的工作揽到自己这里。如同任何形式的“犯罪”一样,掩盖问题往往导致情况越来越糟,比最初的问题还糟。请相信我们,你的上司会理解你的,你承认失误反而能为你博得尊重。一旦出现失误,就要敢于面对,以一种能够照顾到他人尊严的方式将不成功的新人解聘,之后重新开始招聘。

以更好的方式重新开始,根据正确的招聘要求重新开始招人。

你肯定有一个招聘要求列表,难道不是吗?大多数经理人都有,但问题是,因为招聘工作非常难做,随着时间的推移,很多人的招聘要求对照表读起来就像是我们失误的历史,上面记载的都是我们希望员工具备的优秀品质。比如,对照表上可能写道:“老天啊,下次千万不能忘记要招聘一个具有自知之明的人。亚瑟对自己浑然无知,快把每个人逼疯了。”

我们不打算就你的招聘要求列表发表什么看法,因为如果你一直从事招聘工作,那么你的列表可能已经相当精细了。我们在这里只是提醒你一下可能你的列表还不够精确。

好的招聘要求列表与你公司的使命具有密不可分的联系。更深刻地讲,它们与那些你认为有助于实现使命的具体技能和行为密切相关。是的,我们说着说着又开始讨论起协同力了。我们当然不能不谈协同力,因为协同力是成功的源泉,离开了协同力,公司的成功就无从谈起。

现在,我们知道大多数经理招聘过程中都会刻意寻找应聘者是否具备某些“必备”特征。诚信就是其中之一。当然,你在招聘要求列表中肯定会提到这一点。无论应聘者在其他方面表现得多么优秀,多么有吸引力,“诚信”都是一个具有“一票否决”作用的先决条件。如果诚信缺失,其他方面再优秀的应聘者也不能录用。其他“必备”特征还包括一些受到普遍欢迎的情商要素,比如具有自律意识、自知之明、内在动力、同理心和社交技能。

但除了寻找所有这些令人钦佩的品质之外,你必须(重复一下,必须)仔细地确定公司需要什么样的关键能力和行为来实现使命,然后看看哪些应聘者符合这些关键的要求。这是我们在招聘问题上给你提供的最重要的建议,无论怎么强调都不为过。招人时要谨小慎微。

还记得在第四章里我们探讨公司全球化的问题时提到外派人员最该具备的关键素质吗?我们认为,洞察力是外派人员应该具备的最关键的一个素质。洞察力就是同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。外派人员要有能力、有自信地知道何时推进公司的意志和行为方式,知道何时保持克制,以尊重当地的习俗和道德观念。

现在,想象一下你的公司将海外扩张作为使命的一部分。你打算寻找什么样的员工呢?这并不是一个冷僻的问题。是的,答案是寻找具有洞察力的人才。

我们通过另一个例子说明这一点。在第一章中,我们讨论了首席执行官戴夫·卡尔霍恩让全球性市场研究公司——尼尔森集团绝处逢生、华丽转身的案例。戴夫解释说,尼尔森集团之所以能够获得重生,主要原因是招聘了一批新人,所有这些新人都认可戴夫和他的顶级管理团队倡导的、有助于实现公司使命的三种行为方式,分别是:第一,以开明的头脑接受新想法;第二,以强烈的愿望突破部门限制去分享这些新想法;第三,能够以简明易懂的方式将变幻无常的大数据解释给同事与客户。正是具备这三个优秀品质的人才将一个庞大臃肿的传媒集团转变成了一个反应迅速、高度整合的市场研究公司。

毫无疑问,戴夫在招聘新人时,还会注重其他有助于再造尼尔森的特质,包括坦率、有同理心、精力充沛等等。但我们向你打包票,他招聘的新人里面,几乎每一个人都具备他特别注重的那三个品质,不然,尼尔森集团不会做得如此出色。

成功的招聘需要遵循一定的规则。招聘者需要先知道公司需要哪些能力和行为方式才能赢得竞争,然后要深入考核应聘者,看看它们是否具备这些素质,最后只与那些具备这些素质的应聘者签约。虽然招聘过程就是这样开展的,但你仍然可能会出差错,不过你可以用严谨的态度提升成功概率。好的招聘不是即兴表演,需要慎之又慎。

我们在招聘问题上发表的看法,如同在其他问题上发表的看法一样,也需要补充一些关键的说明和提醒。这些内容可能会让你有所顿悟。如果你愿意,可以让它们指导你的招聘过程。我们的说明和提醒主要包括以下几点:

· 无论你的招聘要求清单上有三项、四项还是五项有助于落实使命的技能和行为方式,一定要确保这个清单把智商包括进去。在当今的商业环境中,竞争环境是不公平的,哪个团队的成员最聪明,哪个团队就最有利。

· 性格很重要,特别要警惕坏性格的人。一个关于比尔·克林顿的故事能很好地说明这一点。事实上,这个故事是他自己讲的。他说,每次发表演讲,虽然可能会有一万个欢呼的听众,但他总会在人群中发现那些沉默的、发火的人,并尽力用每一分钟让那个人微笑,直至演讲结束。

闷闷不乐、喜欢生气、傲慢专横、虚伪做作或具有其他性格缺陷的人似乎总有办法吸引其他人的注意力,不是吗?在工作环境中,他们可以降低整个团队的士气。显然,如果一个应聘者具有极为出色的技术能力,离开他,工作就无法开展,那么,即便他有性格缺陷,你也可以将其作为一个例外情况去考虑。但对于一般人而言,在招聘过程中应该设置高标准。一个人的负能量是无法通过训练消除的。在一个团队中,只要有一个这样的人就能让你的整个团队弥漫着负能量。

· 在某些产业里,特别是在创意产业里,喜欢“搬弄是非”的人往往比较多。你知道,这类人喜欢吸引别人的关注,希望将自己置于舞台中央,成为他人关注的焦点。不幸的一点是,这类人往往非常有才,不然他们也不会出现在你的录用名单上。你肯定会想:“哦,我真的很喜欢鲍勃,但他似乎也太……情绪化了。”

过度情绪化的问题在于,它会逐渐扩散,直至影响到团队的每一个人,这类人喜欢四处散播关于他人的隐私和流言蜚语,导致他人陷入窘境。谁结婚了、谁离婚了、谁买房了等生活中的事情都可能成为他们炒作的素材。虽然大多数员工知道如何妥善分享这类生活信息,不让它们干扰工作,但那些喜欢看戏的人却唯恐他人耳根清净,不到处宣扬一番决不罢休。这种做法会降低团队的工作效率。有时候,他们的才能可以抵消掉降低的工作效率,但这种情形并不是很常见。

· 接下来,要警惕那些没有认识到自己只是一个普通人的人。我们指的是那些过度自信的人。不要误解我们的意思。健康的自信是必备素质,因为这是一个人在挫败之后重新振作的源泉。但如果你面试的人自信心过于膨胀,达到了桀骜不驯的程度,那就要高度警惕了。要远离这类人。

· 最后,你的招聘要求列表需要把这个问题考虑进去:“我向应聘者提到的证明人验证过了吗?我真的找他们调查过应聘者吗?”

没错,我们当然明白很多证明人说的都是废话。应聘者自己找的证明人肯定会说一大堆溢美之词,这是人之常情。或者,当你找到应聘者曾经供职的公司时,那家公司的高管可能会给你一种惯常的明哲保身式答复:“我们不讨论离职员工。”

不要就此气馁,打起精神继续找,找到一个真正了解应聘者的人,然后听听他对这位应聘者的看法,看看他说了什么以及还有哪些方面没说到。如果对方只是做一番非常世故的评论,或者没有从细节层面上提到应聘者具体取得了哪些成就,即便你很不想继续听下去,也要克制住把话筒从耳边移走的冲动,要坚持听下去。此外,如果证明人对某位应聘者做出了负面的评价,你还要压抑住为这位应聘者找借口的冲动。(比如,“那家公司乱得一团糟,他们不懂得欣赏凯西。”)你必须直面证明人的评论,尤其是负面的、不光彩的评论。不然的话,等到凯西入职三个月后把工作搞砸时,你肯定会对自己怒吼道“我早就告诉过你了”。

如何留住人才

如果你的下属想跳槽到一个成立于车库或旧金山某个阁楼的初创公司,或者跳槽到你最大的竞争对手那里,你该如何应对呢?接下来,我们就探讨一下如何留住人才。

关于这个话题,现有的文献资料能找到一大堆,但其实我们觉得这事并不复杂。相反,留住人才其实很简单,就是他们幸福与否的问题。幸福的员工才对工作有热情。他们承担的责任与自己的能力相匹配。他们喜欢并且真诚地关心同事与客户。同事与客户会让他内心充满动力,促使他尽力把工作做好。他们效率高,愿意配合他人,与他人合作,在合作中取得成功。

幸福的员工才会留下来,才会做好工作。

不是吗?因此,你需要做的只是确保你的员工能够开开心心地工作,让他们对事业的前途和公司的前途充满希望,多鼓舞他们,让他们的工作充满成就感,同时又不乏挑战。

作为一位领导者,你的职责就是让下属有幸福感。

虽然让下属有幸福感是一件迫在眉睫的事情,但请不要过度担忧,或者说不要忘记应该从哪里着手。

要从薪酬开始着手。

要知道,薪酬对人很重要,非常重要。当然是这样。名誉是不能当饭吃的。你送孩子上大学,总不能让他以学校食堂或廉价饭店里的免费零食为生。正是由于这个原因,你作为一位领导者,无论在公司里面处于什么级别,都需要根据下属的业绩给予慷慨的薪酬。这是激励下属、留住下属——也就是说让下属产生幸福感——的一个基本要求。然而,令人惊讶的是,许多领导者都忘记了这个事实,尤其是当他们步步高升时。其实不能这样。你第一次获得晋升、第一次拿到奖金或第一次获得公司股票可能是几年或几十年以前的事情,但你心中应该时刻铭记当时的感受。你当时肯定激动兴奋,觉得一切皆有可能,产生了深刻的归属感。同时,你曾经可能觉得自己的薪酬应该大幅提升,结果却发现提升幅度非常小;你可能觉得你应该获得一笔奖金,结果却没有获得,你感觉这些事情很不合理,从而导致自己产生了严重的隔阂感。

如果你刚刚被晋升到领导岗位上,一定不要忘记我们前面描述过的“慷慨基因”。也许这种基因不是你与生俱来的,但是只要你注重培养这种基因,什么时候都不算晚。即便你自己的涨薪幅度不符合你的预期,你也要慷慨地给下属涨薪。要学会分享下属成功的喜悦。毕竟,你们属于同一个团队。

谢天谢地,涨薪并不是你提高下属幸福指数的唯一方法。除了涨薪之外,你还有另一个方法:你可以打造一个卓越的工作环境。

是的,卓越的工作环境。我们这里所说的卓越,是指工作环境要充满乐趣,令人兴奋,并且给下属充分授权,而非集权。这样的工作环境令人向往,人们都期待着到这里工作。

顺便说一句,这并不是专门给你的上司或你上司的上司提出的一个要求。创造这种工作环境是每一位领导者的职责,无论你的团队只有三个人,还是有3 000人,概莫能外。

那么,具体该怎么做呢?

第一步就是要明白,为了避免优秀下属跳槽到富有企业家精神的初创公司,你必须为他们提供那些初创公司能够提供的一切东西,除了让他们在发薪日那天激动之外,还应该传递积极的能量,打造一种“我们可能变成巨人”的士气,给予畅所欲言和得到倾听的机会以及真正发挥影响力的机会。此外,还要消除公司里单调乏味、愚蠢压抑的官僚主义风气和等级制度,不要让员工把大量精力耗费在琐碎繁重、没有意义的工作上。如果做不到这些,你可能会失去很多优秀员工。

换句话讲,如果你的公司没有形成一种良好的文化,就会失去很多优秀的下属。这种文化不会压抑人,只会解放人。这种文化建立了直接责任人制度,充满了乐趣,取得突出业绩的人会获得巨大的经济回报。这种文化不会让任何一个人感觉自己就像一个机器上无关紧要的齿轮,而是每个人都能理解自己的贡献具有哪些意义。这种文化不会因为某些好创意没有得到落实而惩罚员工,反而会欣赏员工为了这些创意付出的努力。这种文化不会因为员工没有熬过一定的期限而剥夺他们晋升的机会,员工想做成一点事情,不必与迷宫般复杂的程序打交道,也不必事事都请示大大小小的领导者。

简而言之,这种文化让员工获得了自由,他们能够产生主人翁意识,能够像主人翁一般去做事。

我们知道很难向规模庞大、历史悠久的组织灌输这种思想,它们不愿意建立这种充满活力的文化,但这些组织并非唯一的“堡垒”。几乎在各个规模、各个类型的公司里,我们都见到过那种单调乏味的文化,这种文化只会让人感到压抑,让人变得更加愚蠢。我们知道当代的公司,尤其是规模较大的公司,迫切需要采取一些管控措施,在发生了安然事件和金融危机之后更需要这么做。

但你不能因为采取管控措施就削弱建立卓越团队的力度。相反,你要通过求真务实和建立互信去激发员工的灵感,去改进公司的工作流程,同时还要在员工中树立一些榜样,借助榜样的力量去影响其他员工。当有人为你的团队增添了乐趣和兴奋时,要大声地赞扬他们。当有人削弱了团队的士气,拉团队的后腿时,也要大声地指责他们,将其清理出去。

最终而言,你作为一位领导者,就是要建立一个像高中教室那样的工作环境。你知道,每个高中生都想在教室里多停留一会儿,因为那里有很多有趣的人和事,你总是能在那里找到自己的朋友,你甚至不想离开教室回去吃晚饭。

你知道我们的意思,让你的公司成为一个让员工幸福的地方,你自己也会幸福的。

差异化考核制度

当你构建了一种卓越的公司文化之后,有一个好消息要告诉你:你还可以采取其他措施来建立强大的团队。你可以建立差异化考核制度,强化人事部门。

当然,我们这样讲的同时,也清楚差异化考核可能会导致某些人暴跳如雷,而且人力资源管理部门往往被视为落伍的象征。

不是要冒犯你,可是你错了,真的错了。

先探讨一下差异化考核。

简单地讲,差异化考核是一种体现了求真务实和建立互信的绩效评价体系,有助于提高领导力。每名员工每年至少与他的经理见两面。经理把一张简单的业绩评估表摆在员工面前。最好是手写的,这样看起来更亲切。在这张评估表左侧的那一栏,经理可以列出这名员工的优点,在右侧那一栏列出有待改善的方面。然后,经理再同这名员工开展一次深入的对话,从战略角度或财务角度分析一下这名员工完成业绩指标的情况,看看这名员工的所作所为是否体现了对于实现公司使命具有关键意义的行为方式。在对话结束时,经理可以非常具体地讲一讲自己对这名员工的评价。比如,“乔伊,你是一位超级明星,是我们团队中最优秀的20%的人之一。你的未来是光明的,我们将大幅增加你的薪水,增幅超过平均水平,以便体现出你的贡献以及我们对你的长远期待。谢谢你。”或者经理也可以这么说:“乔伊,你表现得很好,不过有些方面的能力你需要培养一下。我们希望能帮到你。你在我们的团队里属于中间那70%的人之一,是很有价值的,你的涨薪会体现出这个现状。”最后,如果乔伊实在令人大失所望,经理也可以这么说:“乔伊,我觉得你的表现并不好。我们讨论过,你连续6个月没有达到业绩指标,你也没有跟大家分享好创意,因此,这次就先不给你涨薪了。我想想来年怎么帮你找到一个更加合适的工作。”

说到这儿,很多对这种差异化考核制度持有批判态度的人可能已怒不可遏了。他们用了一个不同的说法来称呼这种制度,认为这是“评级与封杀”(rank and yank),认为这种企业文化具有威胁性,合作与友好不再存在,认为要求业绩不佳的员工离职的做法太残忍,也太主观。对此,我们的回应是,真是这样吗?我们认为,这种差异化考核制度其实会让企业更有活力。很多公司管理水平很糟糕,导致员工根本不知道上司如何看待自己的表现,这种朦朦胧胧的、充满不确定性的状态实在太常见了,往往耽误员工的发展,而有了差异化考核制度,员工可以及时地打破这种状态,更好地把握自己的未来。

这种朦朦胧胧的状态是很可怕的,但上述透明的、有利于增强公司活力的措施却很少有企业会采用。在过去的十多年间,我们已经有无数次的机会去问人们:“你们中间有多少人知道你们的上司怎么看你们的表现?”多的时候,会有20%的人举手,但非常典型的情况是,只有5%左右的人举手。说到这里,你是不是也觉得有些“泄气”呢?

差异化考核制度遭遇的另一种批评意见认为这会伤害团队合作,因为毕竟前20%的人只有那么多,每个人都会绞尽脑汁挤入这个行列,从而难免会极力毁掉其他人。然而,实际上并非如此。要知道,差异化考核是建立在员工业绩的基础之上的,体现在具体的数字和行为之上,经理只需要向员工清楚地阐明团队合作是一种珍贵的、值得嘉奖的行为。除非你展示出团队精神,否则决不能跻身前20%的行列,甚至连中间的70%也进不了。这样一来,你猜猜会发生什么?没错,团队精神必然得到加强。

暂且不探讨批评者的数量问题,因为你很难确切地知道究竟有多少人对差异化考核制度持有批评态度,而他们的敌意其实比人数更值得探讨。现在我们分析一下为什么这种制度有利于建立一种卓越的工作环境。

“能人治理”制度,或者说“精英治理”制度(meritocracy),对优秀人才很有吸引力。这是一个不言自明的事实。聪明的人、有才华的人都知道自己的价值,他们想赢,他们喜欢与同类人共事。他们渴望自己的价值得到认可,这种认可既体现在薪酬上,也体现在心灵上。比如,如果一个业绩优异的明星员工与旁边小隔间里那个笨头笨脑、磨磨蹭蹭的员工挣得一样多,那么这位明星员工肯定不愿意接受这种局面。这会给人造成一种不公平的感觉,因为这本身就不公平。这是彻头彻尾的负能量,只会打击优秀员工的积极性。

当然,我们也知道这种差异化考核制度并不完美,其实没有任何一种绩效评估制度是完美的,不过,在我们的经验中,差异化考核制度堪称最好的。它的考核方式透明清晰,对业绩不佳的员工而言也是一种解脱,让优秀的员工更加激动兴奋,从而为每个人都创造了改善现状的机会。这种制度为优秀的员工提供了一个微笑和坚持的理由。

人力资源管理新范式

2013年,《纽约时报》的一篇报道指出,硅谷那些科技公司的一个重大优势就是没有设置人力资源管理部门,因为这种部门被视为“速度和效率的敌人”。在硅谷,除了脸谱网等少数几个特别突出的大公司之外,大部分公司都没有专门的人力资源管理部门。不幸的是,反对设置这类部门的地方并非只有硅谷。但我们在这里敢向你打包票,人力资源管理部门绝非可有可无的,在任何行业中都是如此。每一位首席执行官和每一个高层管理团队都要面对这一现实。没有良好的人力资源管理部门,人力资源开发和培训工作就会江河日下,这种情况是非常危险的。人力资源开发与培训工作是让员工产生幸福感的一个必由之路。

虽然我们认识到了人力资源管理部门的重要性,但我们也不会用过分乐观的态度去看待它。我们也知道,在很多公司,人力资源部门的口碑都很差。之所以会这样,是因为大多数公司都把它们的行政职能与真正职能混淆在了一起。

这种情况必须终止。

你知道我们所说的“行政职能”的意思,就是给员工发工资、办社保和发福利。我们认为,在完美的制度下,人力资源管理部门的这些职能完全可以大大弱化,或者由财务部门的人去做。这种新范式就是让人力资源管理部门去做它们真正应该做的事情。

在这种新范式下,人力资源管理部门直接对领导者负责,人员构成方面既包括经验丰富的人力资源管理人士,也包括从各个业务部门遴选出来的精明的、以人为本的经理。这种构成方式是健康的。比如,一个既在工厂里担任过管理者,又具有一线劳动经历的人就是人力资源管理部门的优秀人选,在公司的区域销售部门具有多年管理经验的人也是人力资源管理部门的优秀人选。

关键是,人力资源管理部门必须具有公信力。这样它才不至于影响公司发展的速度,反而会受到其他部门的欢迎,成为工作在一线的经理和员工们的合作伙伴。人力资源管理部门可以通过自己的能力和洞察力促使领导者们识别出哪些员工是位列公司前20%的明星员工,哪些是位于中间70%的有希望、有前景的员工,并为这些员工设计出良好的培训方案,制定具有挑战性的任务,使他们保持对工作的热情,使他们不断成长。人力资源管理部门还要与位于底层10%的员工打交道,帮助他们找到新的工作,在过渡阶段为他们提供帮助,同时还要确保能够迅速地、成功地从公司内部遴选合适的人去弥补空缺的岗位。总而言之,人力资源管理部门的真正职能不是做行政工作,而是纯粹地以人为本,是发现、培训、激励和留住优秀人才。

这听起来是可有可无的吗?

在我们看来,如果一个公司将团队建设作为重中之重,希望让优秀人才保持对工作的热情,乐于为公司做贡献,并愿意留下来,那么人力资源管理部门似乎就是这些公司的一个基石。它们会让员工发现自己工作的价值,发现自己的事业对自己以及对整个公司的重要意义。

当然,我们也意识到我们描述的这些职能似乎是首席执行官才会做的事情。但如果你在经营一个小公司,或者在一个大公司里管理其中的一个部门,或说你开始创业了,那么在这些情况下,你都需要设立一个专门的人力资源管理岗位。如果有合适的人选,要把握住机会。比如,如果销售或制造部门的某个人展现出来这方面的能力或者具有我们刚才提到的公信力,那就将其挖过来做人力资源管理,让他们专门帮助你建立一个伟大的团队。这样会产生令你无法置信的积极影响。

这种影响也是恰到好处的,是重要的。比如,做好人力资源管理工作,会影响到员工对工作、职业发展前景以及对公司自身的感觉。无论你是哪个级别的领导者,下属的成长、发展以及幸福都是你的责任。让人力资源管理部门帮你完成这个重要任务吧。

在商业领域,如果你单枪匹马地做事,不会产生什么良好的结果。正如我们之前所说的那样,商业依靠的是团队力量。

正是由于这个原因,你必须找到正确的人与你共同奋斗。首先,要用正确的方法、严谨的态度和精心编写的招聘要求清单,遴选一些具有合适技能与行为方式的人才,帮助你落实公司的使命。招聘工作其实是很难做好的,仓促凑合只会让事情更糟糕。

一旦你有合适的人选,你需要创建一个卓越的环境去激励和留住他们。为此,你要努力消除公司的官僚主义风气,鼓励创新,给员工自由,为员工创造发展机会,让他们用主人翁的姿态去关心公司发展,去为公司做贡献。

此外,你还要利用差异化考核制度去消除不确定性的迷雾,让员工清楚地了解你对他们业绩的看法,给员工以及管理者创造一个把握自己命运的机会。“能人治理”的模式是行得通的。

最后,你还要将人力资源管理部门从琐碎的行政工作中解放出来,让他们专心致志地做真正需要做的事情:发现人才,帮助员工完善职业发展规划,建立能够改变员工和公司命运的优秀团队。

如果把这些做法综合到一起,你就准备收获喝彩吧。