第八章 领导力2.0

关于领导力,你在学校和职业生涯中肯定听到过太多的理论和陈词滥调。在这一章里,我们要求你先放下这些。简单地讲,领导力的内涵或许可以概括为下面两个方面:

1.真实和信任。

2.不断地探求真实,不懈地建立信任。

在这一章里,我们将仔细看看究竟应该如何获取领导力,不是从两万英尺的高度去看,而是从20英尺的高度去看,因为虽然人们写了很多华而不实的东西,但领导力不是抽象的事物,而是存在于点点滴滴的细节,或者就像我们所说的那样,领导力体现在知道哪些事情能做,哪些不能做。

在深入探讨之前,先简短地回顾一下我们在本书前几个章节所讲的与领导力有关的内容。在第一章里,我们提出,公司领导者必须确定一个鼓舞人心的使命,并且向公司所有人讲清楚应该采取哪些行动才能实现使命。我们用“协同力”这个词将使命与行动联系了起来,指出如果员工接受公司的使命,并用自己的切实行动推动使命的成功落实,那么领导者要给予奖励,这样往往有助于提高公司的协同力。(我们用“结果”这个中规中矩的词语来描述员工在践行使命方面的最终贡献。)

同样在第一章里,我们列出了五个基本事项。之所以说这是基本事项,是因为它们是协调力的源泉,如果你愿意将协调力比作农作物,也可以说这五个事项是农作物蓬勃生长所需的“春雨”和“肥料”。这五个事项如下:

第一,领导者要体谅下属。领导者要满怀热情地关心下属,明白如何才能调动他们的积极性。

第二,领导者要将自己视为“首席解释官”。领导者要通过自己的言语和行动为团队解释公司的使命和所需的行动,让团队成员明白自己所处的环境,明白工作的意义何在。

第三,领导者要为下属的前进道路扫除障碍。领导者要为下属清除官僚主义作风和其他愚蠢的桎梏。

第四,领导者要愉快地展示“慷慨基因”。下属取得了良好业绩之后,领导者要慷慨地、公开地庆祝,可以发奖金、给予晋升或提出表扬。

第五,领导者要确保让下属快乐工作。领导者要创造一个轻松愉快的环境,要为员工的进步举行庆祝仪式。

这五个事项与基于“真实和信任”的领导力具有一致性。我们认为你能看明白这一点。顺便说一下,我们认为领导者应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括,即最高效的领导者应该展现出活力(energy)、鼓动力(energize)、执行力(executive)和决断力(edge),所有这些都离不开激情(passion)。

在《赢》这本书中,我们做了所有作者都会做的事,即构建了一套理论框架,提出了领导者的八个规则。如今已过了十余年,回顾这些规则,我们很高兴地看到它们经得住时间的检验。领导者仍然必须坚持不懈地提升自己的团队,确保员工认可和践行公司的愿景,向员工传递信心和乐观。领导者仍然必须以坦诚的精神和透明的态度去赢得员工的信任,有勇气做出艰难的抉择,并确保自己的指令能够得到切实执行。毫无疑问,他们还必须勇于承担冒险,并懂得拿出一些时间去庆祝员工或大或小的胜利。

但探求真实和打造信任是领导者应该坚持的两个底线。在这两个因素的共同作用下,一个人将具有更强大的领导力。这种领导力具有全局性的意义,是一种组织原则,这两点应该贯穿于领导者每天的活动,包括召开员工大会、战略审议会议、预算审议、业绩评估以及其他活动。

探求真实和打造信任是一种思维,也是一种领导方法。

现在,你可以而且应该做到这两点。

探求真实,否则一无是处

探求真实是一件好事,对吗?谁会不同意呢?

可能几乎没有人不同意,即便前不久一个名叫劳伦的朋友提到的那位上司也不会不同意。当时,劳伦给我们打来电话,征求化解职业危机的建议。

劳伦34岁,是一个财务分析师,自大学毕业以后一直供职于同一家小型的投资公司。她的主要角色是做研究,偶尔也会涉及客户服务。前不久,劳伦那个公司的首席执行官宣布他打算把公司出售给一些高管,然后自己就退休了。劳伦听到有人说在过渡时期,她可能会被晋升为公司的合伙人。

但后来这种传言突然停止了。有个同事对她说问题可能出在她上司那里。她震惊到了考虑辞职的地步。她告诉我们说:“如果我走了,他们会损失很多业务,因为客户很喜欢我。”

我们问劳伦她的上司是否也这么看待她对于公司的价值。她停顿了一下,然后脱口而出:“他之所以不希望我成为合伙人,是因为我是一个女人。我生完孩子后,找了份兼职工作,他就很生气。”

真是这样吗?有这种可能,但事情不至于发展成这个样子。劳伦只是在猜测。当我们一步步追问的时候,她承认自己也不清楚上司究竟如何看待她在生孩子之前以及之后的业绩,因为他从来没有告诉过她。

这真是可惜,一方面因为定期的绩效评估是每个管理者必须承担的责任,这位上司应该将自己的真实看法告诉劳伦;另一方面是因为,如果我们在领导层会议上见到劳伦的上司,他肯定会认同在工作中讲出真相是一件很好的事情。

再看看我们熟悉的一家制造公司。在长达数十年的时间里,该公司一直隶属于一个庞大的企业集团,但说得好听一点,这个集团充其量是“缺席的家长”(absentee parent)。后来,该公司被剥离给私募公司之后,突然成为了关注的焦点。私募公司要了解该公司的每一个经营细节。他们说,给我们一份关于你们员工的能力评估报告,详细描述一下你们在市场竞争格局中的地位。你们应该如何改变现有处境?如何才能改写游戏规则?

哦,如果这种事情发生在学校,那么这家制造公司的高管幸运的话,可能会得到一个“未完成”的成绩。 [1] 为什么这么说呢?因为在很多年前,由于当时的母公司不重视探求真实情况,该公司的高管们也就不想深入了解了。如同商业领域的很多人一样,他们也逐渐习惯了简单的做事方式,不注重与员工进行深入沟通,不注重探求公司的真实情况。

我们所谓的探求真实,就是要坦诚地告诉人们他们所处的境地,并详细地告诉他们如何才能改善现状。

我们所谓的探求真实,就是直面公司的经营现状以及未来的挑战。

我们所谓的探求真实,就是认真思考公司战略、预算和其他流程背后的一些假定条件是否符合现实。每一次会议、每一次见面都是探求真实的机遇。每一次会议、每一次见面结束之际,都要反思:“我们的对话谈到了真实情况吗?”

以战略为例。好几年前,我们听说英国乐购集团前首席执行官特里·莱希说战略制定过程就是“一个不断探求真实的过程”。这句话说得多么好啊!事实上,我们在第二章里探讨的用于制定战略的“五张幻灯片法”就基于探求真实。公司真正的能力有哪些?行业竞争格局究竟是什么样子的?

如果你想让你的战略发挥一定的作用,就必须“严谨”地回答这些问题。我们希望“严谨”这个词能让你产生脊背发凉的感觉。其实产生这种感觉也是应该的。所谓“严谨”,并不意味着当一个你碰巧喜欢的经理在幻灯片的帮助下滔滔不绝地讲述公司的业绩增长情况、竞争反应和行业新进入者时,自己只是坐着点头表示赞同。相反,“严谨”意味着你必须提出一些问题,比如你从哪里得到的这些数字?你做出的基本假设是什么?什么技术能扰乱你说的这一切?谁具有这种技术?

严谨地探求真实并不意味着盲目相信某个人事专员信誓旦旦地承诺新一轮招聘活动的效果将在6个月后显现出来,而是意味着你要懂得发问,比如“我们的宣传活动做得正确吗?什么样的公司在帮我们招聘?他们与我们的做法存在哪些区别?我们充分利用领英去发掘潜在人选了吗?我们是否拿出了足够多的奖金去鼓励人事专员寻找业内优秀人才?我们的薪酬体系竞争力如何?”

探求真实就是这样,永远不满足于假定和承诺,如饥似渴地探索真相,排除一切倾向性意见,由此及彼,由表及里,无论最终收获的是荣耀还是伤痛,无论你是否喜欢,真相都会展现在你面前。

现在,我们看一看预算制定过程。在绝大多数公司的预算制定过程中,都没有实事求是地探求真实,倾向性的意见俯拾即是,每个部门来参与讨论的时候都打着自己的小算盘。高管们希望降低成本,提高收入,因此会仔细地审核和分析各部门提交的预算,以便尽力压缩。在他们看来,各个业务部门在制定预算时,为了最后免于承担超支的责任,肯定都会编造借口,把本部门预算做得高一些,这样做的目标就是先降低高管们对本部门的预期,以便最后能够取得超出预期的成功,从而得到更多的奖金。当然他们也会尽最大努力取得成功。

经过一番讨价还价之后,最后的预算数字肯定是折中之后的中间值,不是吗?与会者很少会就市场上究竟发生了什么开展真诚的对话。如果与会者不再讨价还价,而是认真探讨公司发展机遇,那将会取得什么样的成果呢?整个预算制定过程充斥着倾向性意见,高管们总是尽最大努力压缩预算。

然而,这种毁灭性的预算制定方式却非常根深蒂固,甚至一些私募公司也不例外,这的确令人非常惊讶,因为在普通的公司里面,高管可以削减预算数字,从而博得董事会的好感,推动自己的职业生涯发展。但在私募公司里面,如同合伙人一样,高管也是公司的股东,因此,他们没必要绞尽脑汁地去虚报或压缩预算。根据我们的经验,在普通公司里,如果业务部门要放弃那种以自保为前提的、虚报预算数字的思维,并且与高管们一起探讨如何共同努力,促进公司实现更快的增长,通常需要一年到一年半的时间。

哎,当他们真这么做时,就会出现多种确定性和不确定性因素。人们开始各抒己见,比如有人可能会说:“如果我们投资于那个新的研发项目,下半年利润又减少了,那该怎么办啊?”可能还会有人提议:“我们谈谈收购X公司和Y公司的问题。是的,它在短期内可能拖累我们,但长期来看或许是个巨大的成功。”根据公司实际情况进行深刻探讨,而不必想着如何去取悦于外面的证券分析师,就会为战略制定过程创造一个全新的环境。政策制定过程就像拔牙一样痛苦,现在,这种日子应该一去不复返了。战略制定过程中讨论的都是各种选择方案、利弊得失以及潜在机遇。高管们不再绞尽脑汁去压缩预算金额了,而是激动不已地探讨如何提出最多的备选方案。

令他们激动不已的是巨大的收益,因为在探求真实的基础上探讨如何制定战略有利于提高收益。在商业领域,求真务实的态度是一个具有竞争力的武器,能够提高公司的运作效率,提高公司的公平性、灵活性和创新性,让公司成为一个令员工向往的工作场所,员工也愿意为公司竭诚奉献。可能你认为自己在公司里的地位不高,没必要把探求真实作为自己的座右铭,因为坚持探求真实太危险了,太特立独行了。请打消这些想法。追求真相会带来巨大的好处,激发所有人取得更好的业绩,因此,无论处于哪个级别,无论是初次担任团队领导者,还是公司首席执行官,每一位领导者都应该探求真实。当然,你不这么做也不妨碍你去领导别人,但问题是,你为什么不探求真实呢?

“信任”产生的好处

我们希望已经说服你相信“追求真相”是领导力的本质要求,但有一个你必须面对的现实,即如果你与下属之间没有信任,那么你永远不会得到真相。人们可能并非总是想听到真相,但他们往往会信任那些热爱真相、追求真相和展示真相的人。因此,接下来我们探讨一下,如果在你的公司里建立互信,要做什么以及不要做什么。

首先要做的是“真正关心你的下属和他们的工作”。如果你觉得这条建议听起来耳熟,那是因为在第一章里提到领导者迫切需要做的5件事情中,很大一部分都体现了这一点。比如,领导者展示慷慨基因,并为下属的前进道路扫除障碍。这两个都是领导者要主动采取的措施,它们无疑会向员工发出这样的信息:“我支持你。”

当你真正与下属站在一起,尤其是当他们低落的时候,也能传递出同样的信息。要知道,当下属为你带来一个重大的、具有突破性的创意,或者创造了优异的业绩之后,你很容易为他们欢呼;但当他们的方案失败时,他们需要你公开承认你曾经亲自批准过这个方案,并且你同样需要为这个失败承担责任。即便当某个下属由于远远没有完成业绩指标而不得不离职时,他也希望你在应对这次失败的同时向他表示同情,并为他保留尊严。换句话讲,在这里,领导者要建立互信,要做的就是“当员工点儿背的时候,你要成为他的后盾”。

有些不能做的事情,却是我们司空见惯的。比如,某个得到领导者和下属一致赞同的冒险方案失败了,领导者一边想着规避责任,明哲保身,一边训斥下属说一些诸如“我早就知道行不通”的话——这种做法太丑陋了。这是领导者懦弱的、自保的体现。这种做法会在一瞬间毁灭掉所有的信任,没错,只需一瞬间就能让所有信任荡然无存。事实上,就毁灭信任的速度而言,这种做法比任何因素都要快。

相似地,领导者不要抢走下属的功劳。你是否听说过,某个领导者汇总了下属的想法、倡议之后,将其视为己有,然后呈报给自己的上司?这种做法是多么愚蠢啊。现在,领导者往往需要先征集下属的建议,将好创意转达给自己的上司,如果你是一位领导者,一定不能抢下属的功劳。是谁的功劳,就应该是谁的功劳。如果你这样做,你就会因为自己的正直而赢得良好声誉,而且更好的情况是,你的下属会很乐意把他们的想法讲给你听。

作为领导者,你还要做好一件事,即“倾听”。你可能经常听到他人提到“倾听”的重要性。倾听有助于领导者做出更好、更明智的决策。当然,我们是认同这一点的。但我们喜欢将倾听视为建立互信的一个方式,因为这种方式会让你展示对下属的尊重。不过,我们要提醒一点。虽然倾听在日常工作中非常重要,而且领导者在日常会议中倾听下属的观点是很常见的,但真正有助于建立互信的倾听是在困难时期的倾听,比如,在一场危机中的倾听,当坏消息接踵而至时的倾听,当你对某个事情一无所知而虚心请教下属时的倾听。在这些情形下,下属会如坐针毡,坐立难安。他们对讲真话存在一丝惧怕的情绪。因此,要坦诚地分享信息的确需要不小的勇气,有时候分享真实信息之前甚至会经历痛苦的挣扎。在危险的情况下,你作为一位领导者,可以利用自己手中的权力让自己与团队撇清关系,在开会的时候也可能为自己开脱责任,这是一种自然而然的选择,因为你觉得自己每朝前走一步,都有可能触发地雷。但正是在这些情况下,你必须创造让下属与你坦诚交流的机会。只有这样,你到最后才可能会听到真相,如我们前面所说的那样,有时候这种真相是你迫切希望得到的信息。不过有时候,你得到的可能是一些没有价值的信息。这时,你要体恤下属的感受。无论是哪种结局,坦诚地倾听,邀请下属与自己坦诚交流,都是你工作的一部分。

以公司收购为例。你忽然被任命为一个公司的领导者时,你不认识员工,员工也不认识你,但你的员工开始抓狂了,因为公司被收购之后,他们就前途未卜了。在很多人看来,一次收购就像经历了一次生死危机,他们的整个世界遭到了惨痛的颠覆。当他们坐立难安之际,你过来了,变成了他们的新领导。为了展示自己的权力,你可能会开始发号施令,可能单方面做决定,可能只跟比自己级别高的人交流,毕竟,你下的赌注很高。你可能会把自己担任上一个职务时的团队带过来,让他们替代现有的团队。

请不要这么做。无论身处危机,还是面临收购,抑或其他混乱局面,尽己所能地克制住这些冲动,抽出一些时间(虽然在困难时期很难做到这一点),让下属跟你分享一下他们的想法和观点,之后你要进行认真的思考。你可能不认同这一点,但给下属说话的机会就等于给他们尊严,有助于增强你和下属之间的信任关系,等到危机过后,这种信任关系就会产生长远的积极影响。

利用一切,建立互信

开会能够在很大程度上体现出领导者的领导力,不是吗?事实应该是这样。在开会的时候,我们聚在一起探讨工作问题,讨论以后的工作应该怎么做。在这种场合,我们分享关于市场竞争的信息,评估产品,探讨当前的技术发展动态,分析上周的数据等等。然而,在很多公司的会议上,与会者只是根据之前的要求给出一些充斥着倾向性意见的新信息,而这些新信息是人们在报纸上都能轻易读到的,不难预见这种会议往往枯燥乏味,只会浪费每个人的时间,起不到什么积极的作用。

但如果开会的方式正确,那么会议就会转变成建立互信的大好机遇。也就是说,你要鼓励下属公开辩论,如果下属发表一些大胆的、违反直觉的或挑战假定条件的言论,你要表扬他们的勇气。更进一步地讲,在开会时,经常有人压制他人发表反对意见,这时,你要对这类人提出责备。

我们看看约翰的例子。约翰是一家网络杂志的主编。不久前的一天,他与员工召开会议,探讨关于“社论式广告” [2] 的问题。你知道,这些社论式广告看起来给人一种社论的感觉,但读了一会儿之后,你往往会发现实则非然。

长期以来,记者们都不喜欢让广告侵入他们高贵的新闻领地。约翰召开这次会议的主要目的就是缓解下属们对于商业广告在杂志中所占比重较大的不满。他承诺在该杂志的版面中,社论式广告所占篇幅永远不得超过10%,而且他在这次会议召开之前已经和公司的首席财务官谈过了这个方案。该方案一经宣布,他的下属就爆发出一阵欢呼,然后人们激动不已地痛陈商业广告的弊端。这的确是泄愤的好时机。但在会议就要结束的时候,一位名叫利兹的女员工引起了约翰的注意。约翰接下来的一系列做法体现了良好的领导力。他首先认识到利兹是唯一一个在整个会议期间保持沉默的员工,之后,他便邀请她发表意见。他说:“利兹,我们还没有听到你的意见呢。你怎么看?”

起初,利兹似乎不敢苟同,却又不敢畅所欲言。约翰邀请她进一步发表看法。稍微停顿之后,她放松了,说:“哦,其实我不同意你们的看法。我认为读者很聪明,知道广告和新闻内容之间的区别。我甚至可以大胆地说很多人认为广告是在线阅读体验的一部分。广告对读者也是有用的。”

会议室顿时炸开了锅,但在一片噪声中,约翰仍然示意利兹继续说下去。

利兹继续讲。她在加入这家杂志成为一名写手之前,曾经在另一个网站工作过一段时间。那天,在约翰默默的支持下,她为同事们上了一堂令人耳目一新的经济课,讲述了没有商业广告的负面作用。但事实上,她没有赢得支持者,一个直言不讳的同事还试图用叹息和眼神让她保持沉默。

约翰突然插了一嘴,指责那位同事说:“尼克,别这样做。利兹展现了我们此时此刻更加需要的东西——坦诚。”

约翰最后这句评论,正体现了我们所说的“榜样式管理”。这种管理模式是转变公司文化的有力工具。在这种模式下,领导者想办法让一个下属展现出某种具体的品质,并将这种品质保持下去,将其树立为榜样,让其他下属羡慕和效仿。如果你要让下属明白某些行为的重要意义,那么你可以经常树立这种榜样,而且这种榜样的示范出现得多么频繁都不为过。我们的重要目的是通过鼓励真正的辩论建立互信。想象一下,如果约翰在那次会议上不鼓励利兹,会发生什么。利兹内心可能觉得苦涩,心想:“约翰口口声声说我们是一个多么好的团队,但他只在自己同意某个提案的时候才愿意跟大家做一个团队。”

因此,有必要采取榜样式管理或其他必要的模式,确保每个人都相信公司里没有任何人会控制大家的对话。不然,就算不上探求真实。

我们认为,如果在公开辩论中让下属保持沉默,那么很多下属可能都会觉得自己的权利被剥夺了。此外,如果领导者同一个下属讨论另一个下属的是非,也会破坏信任。这种事情很常见,换句话讲,这是在散布流言蜚语。这种事情虽然很普遍,但其实是不能做的。领导者也是普通人,既然是普通人,那么他们与某些下属的关系好于同其他下属的关系是很正常的。这样一来,接下来的事情你可能已经猜到了。比如你正与一个名叫萨尔的“心腹”在办公室里聊天。你们两个上周末刚好一起去钓鱼。你放下了防备之心,开始抱怨乔伊业绩不佳。萨尔一开始可能觉得跟你交谈得挺愉快,毕竟他在你的“核心小圈子”里面。但过了一会儿,即便萨尔不是特别聪明的人,心里也会犯嘀咕,如果你和他谈论乔伊的不是,那么你很可能与在团队里的其他朋友,比如露西和蒂姆,谈论自己的不是。

这样一来,你公司的信任环境和充斥着流言蜚语的茶馆就没什么区别了。

因此,领导者要博得下属的信任,必须严格保守内心的秘密,无论是在公开对话中,还是在私下的对话中,都要明确表示所有人都平等地属于同一个团队。但这并不意味着你不能同某些下属建立更加友好的关系,毕竟领导者也是普通人,但不能让你们的友谊影响了团队的公平。

领导者不仅不能对一个下属谈论其他下属的不是,还不能就公司的事情在不同人面前发表不同的看法。事实上,领导者需要对不同的人发表对最新业务状态的看法,如果做不到前后一致,就会对自己的公信力造成巨大的打击。无论你只是一个团队领导者,还是一个公司的首席执行官,都是如此。如果是前者,那么你的听众可能只是你的上司、三个同事和几个客户。如果是后者,你的听众可能包括董事会成员、华尔街的分析师、记者等等。对于任何一个级别的领导者而言,同时对多个方面发表看法是完全正常的,但如果领导者对不同的听众发表了具有重大差异的看法,比如在业务重点、乐观程度或数据方面的说法存在重大差异,那就不正常了。真正善于博得下属信任的领导者对每一个人发表的看法都是相同的。不然的话,你与下属的信任必然遭到毁灭性的打击,尤其是在当前这个时代,信息传播没有边界和围墙的限制,随便一句话就能传到每个人的耳朵里,而且在传播过程中会出现多种变体和差异,这种添油加醋的影响会越来越大。因此,切记让自己的说法保持一致。这样各方面的人都会对你报以信任。

领导者经常需要与不同的人群谈判,包括当地社区的人、供应商、客户和工会。如果与这些群体建立了信任关系,那么对话将会轻松高效。这几乎是不言自明的,但我们要说,在现实中,太多的领导者与这些群体开始谈判之时往往都“太精明”。他们会提出一种不现实的观点或者拿出一种必赢的态度。

要知道,谈判需要的是同理心。如果你想建立互信,那就跳出自己思维的局限,站在对方的立场看问题。从对方的视角看待当前形势,理解对方的经历、需求、风险和价值观。不妨问问自己:“如果我坐在谈判桌的对面,我要为我自己和我的下属争取什么。哪些事情会困扰我?哪些事情是公平的?”只有这样思想开明、心胸开阔地参加谈判,才能真正开展有意义的对话。更进一步地讲,这种行为也是对未来谈判的一种投资。如果你们之前在一种公平的氛围下开展了谈判,那么你的谈判对手就会认为你在以后的谈判中还会这样做,而这往往就是一个良好的开端。

我们在这里要提到的最后一个话题就是领导者要建立互信,必须妥善处理员工离职的情形。无论对个人而言,还是对公司而言,离职都是一件不幸的事情。很显然,没有哪位领导者想开除员工。有时候,员工可能已经变成了领导者的朋友,或者他们已经在公司工作了几十年,有时领导者还担心员工离职后会就某个明显的不公平问题提起诉讼,或者与竞争对手联合起来报复公司。

无论具体情况是什么,员工离职往往都是一件不幸的、令人尴尬的事情,不仅会困扰领导者和不走运的员工,还会令整个公司、整个团队都蒙上阴影。

如果你是一位领导者,那么如果你刻意疏远离职的员工,就会导致情形迅速恶化。虽然你可能认为员工离职跟你无关,但其实与你相关。你必须直面现实,正确地处理。当初把这位员工招进来,就是你的错误。将其招聘来之后,没能给他提供良好的培训,使其取得更好的业绩,还是你的责任。当他离职时,你要让他优雅地离开,这也是你的职责所在。事实上,如果你没有处理好员工离职的情形,那么不仅这位员工会失去对你的信任,你在整个团队的公信力都会丧失。

因此,要小心翼翼地处理好员工离职的情形,要极度小心。但“小心”并不意味着拖延。事实上,作为一名领导者,如果在员工离职的问题上处理得不及时,就可能导致这名将要离职的员工在办公室走动的时候,其他员工因为知道他要离职而竭力躲避他。如果一个人遇到这种情形,那对他而言简直太残酷、太痛苦了。要不惜一切代价避免这种情况。

如果你一直定期、坦率和务实地向员工传达业绩考核的结果,那么员工对于自己今后是否要离职就心里有数了。当你将解雇的消息告诉他们的时候,他们也不会惊讶。事实上,在反馈制度非常有效的公司里,业绩不佳的员工一般至少有6个月的预警期,而且在公司的帮助下,很多人会在这段时间内找到新的工作。

话虽这样说,但真正能做到这一点的公司却凤毛麟角。很多公司要解雇一名员工,都是要求员工在获得解雇通知的当天收拾好自己的东西。除非在员工道德败坏的情况下,否则这种做法是很糟糕的。我们也很讨厌这种做法。但无论员工是否存在道德问题,优秀的领导者都会关爱每一位离职的员工。

关爱离职的员工是正确的做法。事实上,在离职那天,要像他入职那天去关爱他。他入职那天,你领着他、向每个人介绍他,并以将他招聘过来而自豪。虽然在员工离职那天很难再次产生这样的情感,但你必须这样做。努力克制住发怒或责备他人的冲动,即便这位员工业绩不佳,你也要尽量表现出慷慨的一面。

这样一来,你就展现了正直的品质,离职的员工会感激你,那些仍在上班的员工也会注意到你的表现,这对他们自己也是一种安慰,你会得到他们的尊重。这也有助于增进你和员工之间的信任。

关于领导者,一个有趣的事情就是,在成为领导者之前,你热切期盼拿到任命状,迫切承担起领导者的职责,没错,你还渴望获取领导者的权力,这样你就能按照自己的方式去完成工作了。最后,终于尘埃落定了,你成为一名领导者。但刚干了两天,你就意识到这个工作多么不好做了。没错,领导者的地位确实会给你带来激动和乐趣,但你很快就发现,有些员工需要你给予格外的关注,你的竞争对手数量之多、动作之快都超出了你的预料,还有方方面面的因素限制住了你的预算数字,不允许你按照之前设想的那种灵活方式去做事,而且经济因素和技术因素带来的破坏会一直存在下去。

唯一的应对良方就是“简易化管理”。在每一个决定和每一个行动中,都要不断地追求真实,不断地建立互信,在此基础上领导自己的团队。

探求真实应该成为领导者坚定不移的目标,领导者应该为此拿出发自肺腑、无可抑制的热情,迫不及待地查清楚公司内外究竟发生着什么。

肌肉需要每天锻炼,才能更加强壮,信任也是如此。信任应该被视为一种行为规则,在与下属、上级、所在社区、供应商、客户等群体打交道的过程中,要通过一举一动加强彼此之间的信任。

将探求真实与建立互信结合起来,那么由此产生的合力将会打破今天那些陈旧的领导规则。

[1] 在美国教育体系中,当一个学生因病假或事假而缺考或没有交作业时,在学期结束时的成绩就是“未完成”,学生必须在下一个学期之内补考或补上作业,然后老师会把成绩补上。——译者注

[2] 社论式广告是指杂志或报刊中的有偿式广告,以小号字体出现在杂志或报刊插页顶端的广告栏中,通常情况下,它们与报刊或杂志的内容都是掺杂在一起的。这类广告通常会注明这只是一篇广告,以免读者误以为那是一则新闻。——译者注