第四章 决策:共识的真正含义

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20 09年11月,我们得知谷歌遭受了黑客攻击。其实,黑客攻击对于谷歌来说几乎每天都在发生,所以并不是什么新鲜事。但这次攻击与以往不同。这次的黑客手段之娴熟,以及这次攻击的目的,都是谷歌从未遇到过的。对方不知通过什么途径,进入了谷歌的公司服务器。在此之前,黑客攻击谷歌的目的不是为了扰乱或关闭我们的服务器,就是想让用户无法进入谷歌网站。而这次,他们想要的,却是谷歌的机密数据。

谢尔盖立即采取行动阻止黑客攻击,并追查黑客的身份和攻击的方法。只用了几个小时,他就找到一批顶尖的电脑安全专家,把他们召集在谷歌山景城总部附近一座不起眼的办公楼里。在接下来的几周内,这批专家建立起防御系统,终于捕捉到了黑客的实时活动。他们的发现让人震惊:原来,黑客行动不仅涉及知识产权信息,还试图进入有些Gmail用户账号。

时间向前倒推大约5年半,也就是2004年年中,谷歌展开了针对中国市场的活动。从企业的角度来看,进驻中国市场的决定并不难理解。那时(以及现在)的中国是一片巨大的市场,不仅有位居世界第一的人口和数千万(现在已升至数亿)的互联网用户,还是一个飞速发展的经济体。谷歌的竞争对手之一是中国的百度,当时百度已在中国网络搜索引擎领域占据了难以撼动的地位。除此之外,雅虎公司也早已蓄势待发。拉里和谢尔盖赶赴中国进行考察,并为他们亲眼所见的创新与热情而啧啧称奇。挖掘世界上最棒的计算机工程师,这是两人怀揣已久的梦想,而中国,无疑是个孕育顶尖工程师的地方。114

从各项商业指标来看,谷歌无疑应当选择强势挺进中国市场,但从我们的公司文化理念来看,问题并没有那么简单。在中国,互联网信息的流通并非顺畅无阻。对这一点,我们有亲身体验:大部分时间,中国用户可以访问我们的美国网站Google.com,不受限制地查询信息(即便这些信息都是英语的)。但有的时候,谷歌网站的中国访问量却一下子跌落至零,想要访问Google.com的中国用户会被转到百度网站上(并得到百度上经过过滤的搜索结果)。在遵循中国相关法规的前提下设立中国地区网,这样的决定到底会给中国人民带来便利,还是意味着谷歌不得不违背自己的基本企业文化和价值观默认中国政府的网络管理做法呢?在中国本地建立分公司,会使当地的信息获取更方便吗?这样能促进中国的其他搜索引擎提供商的透明运营吗?

一开始,谢尔盖·布林就稳稳坐定“不进驻中国”阵营。还是孩子的时候,他们举家从苏联移民到美国,在社会主义国家生活的经历,使他不愿考虑发展中国业务。但是埃里克管理团队中的许多人却抱有不同意见,商业上的考量以及想要改变中国信息流通现状的愿望,都使我们的天平倒向了进入中国市场一端。当时谷歌的亚洲区负责人舒克辛德·辛格·卡西迪立即行动,几个月内就建成了谷歌中国分公司。我们在北京设立了办公室,勉强对中国的网络管理制度做出了妥协。但在屏蔽信息的同时,我们会如实告知用户,也就是说,我们对网络管理政策并没有全盘接受。虽然用户无法接收到被屏蔽的信息,但至少他们还能意识到信息被屏蔽的事实。115

然而,我们收到的许多要求信息屏蔽的链接,涉及的内容并没有违犯任何明确的书面法规,这一点真让我们匪夷所思。其中有的审查只是想要缓和不同政府部门间的争端(比如,一家机构试图掩盖另一家机构发布的公开声明),要么就是想平息网上传播的负面信息。

2006年1月,我们在中国本地的网站Google.cn落成,服务器设在中国。几个月后,埃里克到访北京,为网站造势。谷歌之后的发展可圈可点:在工程师的努力下,谷歌网站性能得到了大幅提升,从2006年到2009年底,谷歌的访问量和收益实现了稳步增长。

而在黑客的攻击下,我们所有的成果瞬间遭受了威胁。埃里克一向认为,打入中国市场不仅是个英明的商业决策,从道德价值观而言也是正确的选择。虽然谢尔盖对此一直持有不同意见,但拉里一直与埃里克所见略同。然而,这次黑客攻击改变了拉里的看法。他告诉埃里克,眼前发生的蓄意而为的事件,不但毫无停止的迹象,还有愈演愈烈之势。对于这个推断,埃里克表示赞同,但他没有想到,谷歌会以自动退出中国市场来作为解决方案。也就是说,两位创始人现在达成了共识,坚决反对Google.cn搜索结果被屏蔽一事。

对于领导者而言,做决策是艰难的。我们常常说“艰难抉择”是有道理的。谷歌撤出中国市场,是我们的决策方式以及行为准则。做决策,是每家企业以及每位企业领导者的基本工作,而制定企业策略、聘请合适的人才、创立独特的企业文化,都是做决策的前提。

每家机构的等级划分不同,制定决策的方法也不相同。海军陆战队的决策方法简单明了(自上而下式):一人发出攻占山头的指令,全员照做。“没办法,大家都得听他一人的命令,戴上头盔出发吧。”而相比之下,多数(等级制度严明)的大型企业在规划出最佳途径之前,要进行的分析就要多得多了。所需的数据收集齐了吗?数据经过分析师的处理了吗?他们计算过预估收入和税息折旧及摊销前利润(EBITDA)116了吗?几周时间匆匆而过,季节悄然变换,而他们面前的“山头”仍无人攻占。“要不就等到下一季度吧,攻占这座山头现在对我们来说太勉强了。”而在时髦(且理念新颖)的新型企业里,首席执行官觉得自己是为员工而工作的,因此认为公司的决策必须得到大家的一致认同。每个人都有发言权,就会出现合议和审慎的辩论没完没了:“大家都放松放松,喝杯卡布奇诺,过半小时再碰头,看看我们的攻山大计该怎么办吧。”

那么,在命令自上而下的海军陆战队、层级分明的大型企业以及理念新颖的新兴公司中间,到底谁的做法对呢?在互联网时代,企业的变化速度决定了决策必须快速。从这个方面来看,海军陆战队的做法略胜一筹。而当今消费者消息灵通且要求苛刻,企业间的竞争越发激烈,这就要求企业为消费者提供尽可能多的信息,在这一点上,大型企业有其优势。拥有一支由创意精英组成的团队,意味着每个人都享有发言权,这样一看,初创公司自然就会胜出。所以,以上决策方式各有所长。

原因在于,必须明白,在制定决策的时候,不能一心只想做出正确的决定。制定决策的方式、时机和实施决策的具体方法,与决策本身同样重要。一旦在这些方面有所闪失,你做出的决策很可能也会出现失误。由于要做的决策不止一个,要不断做出新的决策,因此一个决策过程的失误很有可能会影响下一个决策的制定。

2009年12月下旬,谢尔盖和他的团队继续进行黑客的调查工作。与此同时,埃里克意识到,做出谷歌公司史上一项最重要决策的时刻到了。虽然他认为守住中国市场对于谷歌而言是最好的决定,但他也明白,两位创始人现在都站在了他的对立面。他们俩觉得,谷歌无力改变中国信息传播的现状,也不愿意在这样的条件下继续运营下去。要改变二人的看法,难于登天。于是,埃里克选择了转移注意力。做出最有利于谷歌的决策并不是工作的全部,还要通过协调,让公司以最佳方式落实决策。谷歌还会经历更多的危机,需要做出更多重要的决策,而埃里克团队以及创意精英们都将睁大双眼,从这次危机的处理方式中总结经验。我们不难看出,这次决策的结果很可能违背了埃里克的意愿,因此,处理这次危机对他而言很具有挑战性。

2010年1月初,谢尔盖和他的调查团队确定了这次黑客袭击的来源与规模。谢尔盖决定尽快把这件事以及谷歌的处理方式公之于众。在这一点上,大家的想法几乎不谋而合。1月份首周的埃里克管理大会上,谢尔盖宣布,作为对黑客攻击的回应,谷歌决定不再向中国政府的管理制度妥协。他希望谷歌解除Google.cn内容的信息屏蔽,即便这意味着谷歌面临被强制关闭的危险,即便这会为在市场上积累的业绩带来重创。当天,埃里克在外地,只得通过视频参加会议,因此他建议他的团队就会上的所有信息进行思考,做好准备,在下次会议上就公司应采取的措施拿出有力的方案。

由于情况紧急,埃里克在当周周日(1月10日)的下午4点便召开了会议。会议开始时,谢尔盖花了一个多小时的时间详细分析了当前形势。然后,他重申了他在几天前表达的立场:谷歌应当停止对信息的屏蔽。埃里克明白,拉里与谢尔盖的意见统一,也就是说公司的决策实际上已是板上钉钉了,然而他必须确保他的团队有发表意见和投票表决的权利。无论大家的立场如何,谷歌的决策都必须得到大家的一致通过。因此,这次会议一直拖了几个小时。我们对现状进行了分析,展开了一场漫长的讨论,几度唇枪舌剑。最后,埃里克让大家投票表决。当时,与会者的意见明显偏向于谢尔盖的看法,因此投票表决其实并不必要。但埃里克认为,即便如此,每个人也应该有机会表达自己的意愿。结果,一部分人同意埃里克的看法,觉得撤出中国的决定意味着,谷歌与这片市场在今后很长时间内都不会有什么交集了。但多数人还是与谢尔盖站在一边,他们觉得情况最终会出现改观,这样一来,谷歌就能在未来的某一时机再次进入中国。

当天晚上9点,人困马乏的与会者们终于达成共识,决定暂不立即撤出,并尽量以最大的透明度将这次的黑客攻击事件公之于众。我们会宣布,谷歌将解除Google.cn网站上的信息屏蔽。我们不会立即做出这些改变,借用谷歌首席律师戴维·德拉蒙德在他的博客上宣布谷歌决策时的措辞,我们会专门留出暂缓的时间,来“与中国政府讨论,看看有没有什么方法或是在不违背中国有关规定的前提下解除搜索引擎上的信息屏蔽”。第二周的周一,埃里克就这一决策与董事会进行了讨论,并在1月12日周二对外宣布。

我们不会默默撤出。我们采取的决策无异于最后通牒,而埃里克对谷歌所面临的状况心知肚明:谷歌将会坚持与中国官员进行商谈,以求找到一条既不违背谷歌新订立的公开立场,又不触犯中国相关规定的解决途径。然而,这只能是死路一条。谷歌绝不会违背自己的公开立场,中国政府也坚决不会放弃自己的法律。不出所料,3月,谷歌关闭了Google.cn上的搜索引擎。想在这个页面上进行搜索的访客,会被转到我们在中国香港的网站Google.com.hk上。从那一刻开始,谷歌搜索引擎上的搜索结果被中国防火墙屏蔽,谷歌的网络流量随之骤降。

2010年1月15日周五召开的大会上,有关中国问题的讨论此起彼伏。谢尔盖和他的电脑安全小组向大家详细介绍了事情的来龙去脉,也解释了管理团队做出决定的具体过程。(谷歌人对公司管理层的决定表示认同和理解,同时,工程部负责人艾伦·尤斯塔斯和几位认真负责的中国区管理人员一起,对中国员工做了沟通和情绪安抚工作,以求在混乱时期保持团队的镇定、团结以及健康发展。最终,这次有关中国的决策没有给全体谷歌人带来负面影响,同时,我们在制定决策时所做的周密考虑和行动,让大家明白了遇到艰难决策时该如何应对。)

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用数据做决策

如今,企业的方方面面几乎都可以量化,这是互联网时代最具革命性的一项发展。以前,人们大多以主观想法和传闻逸事作为决策基础,而今,数据成为制定决策的主要根据。像谷歌这样的企业会通过收集匿名手机信号的方式,来实时获取流量数据。伦敦市的供水管道使用数以千计的感应器来监控,从而将渗漏减少了25%之多。117牧场在牛身上植入的感应器可以传输牛的身体状况及所处位置等相关信息,每头奶牛每年大约能够传输200兆的数据,118从而让牧场主对喂养的饲料、时机以及用量进行精准掌控。

美国哲学家兼作家约翰·杜威曾说过:“把问题解释清楚,就如同问题解决了一半。”119杜威的时代跨越了19世纪后半期到20世纪前半期,那时,想要“把问题解释清楚”,人们往往要加入个人观点和道听途说的消息。然而,就如加州大学伯克利分校的政治学教授雷蒙德·沃尔芬格所说:“数据就是逸闻的复数形式。”120在我们看来,这句话的意思是说,少了数据,你就没法做出决定。

正因如此,谷歌的多数会议室都配有两台投影仪。一台用于与其他办公室进行视频会议以及投射会议纪要,另一台用来投射数据。在交流意见和讨论观点时,我们会以公布数据的方式作为会议的开场。我们不希望以“我觉得”这句话来服人,而是用“请看数据”这句话来服人。

如果你不想让观众因你的幻灯片而昏昏欲睡,凭借数据的力量不失为一种好方法。在你参加过的会议中,有多少次会议一开头播放的十几张幻灯片全都被文字堆得满满的,而发言人只是站在那里跟着读?在会议期间表达观点的发言人,不应该把幻灯片当成讲话的依托,而应当把它看作论点的补充材料。幻灯片不应被用来主导会议或论点的走向,而应作为数据的载体,以便让每个人都能接触到相同的数据。如果数据有误或不切题,那么再花哨的幻灯片也无济于事。数据演示与可视化领域的顶级大师爱德华·塔夫特认为,人们应当在更少的幻灯片中放入更多的数据:“如果能把相关信息列在一旁,那么视觉推理就更高效。数据越翔实,信息就越清晰易懂。”121

这是一件显而易见的事情,但许多人总是对此视而不见,所以我们还是要在此提醒大家:最了解数据的人,是那些工作在第一线的员工,而往往不是管理层。作为领导者,我们要注意不要迷失在无法理解的细节中,而要信赖那些为你工作的人,相信他们会把问题搞明白。举例来说,在做财务决策时,不要关注工商管理硕士和会计师的“税息折旧及摊销前利润、涨跌比率指标、能效与生产维护管理”,而要把注意力放在真正重要的资金和收入等问题上。(在进行有关财务的讨论中,埃里克有一句广为流传的箴言:“收入能解决一切问题。”)这一点也适用于做技术和产品决策。一次,埃里克与谷歌一家合作公司的首席执行官会谈,高管们为了一些技术问题进行了争论,却迟迟得不出结果。接着,一位待在角落里的年轻谷歌人站了出来,用几项数据明确了谷歌的立场。在一场大人物云集的会议上,这位资历最浅的年轻女员工明显是整个会议室中最有洞见的人。最终,她凭着对数据的准确把握主导了会议讨论。

谨防“摇头娃娃”的附和

棒球队在比赛时会给观众分发摇头娃娃。其实,乔纳森的办公室里就有一个旧金山巨人队捕手巴斯特·波西122的摇头娃娃。实际上,企业的会议室中也充斥着这些“娃娃”的身影。他们围坐桌前,用几乎相同的步调一味地频频点头。曾任职于谷歌的美国在线首席执行官蒂姆·阿姆斯特朗将这一现象命名为“摇头娃娃的附和”。(埃里克在诺勒公司担任首席执行官时,为这个现象取名为“诺勒式点头”。)盲目点头的“摇头娃娃”与那些大家见识过的老好人有所不同,因为一旦踏出会议室的大门,这些“摇头娃娃”便有可能牢骚满腹、怨天尤人、不去实施甚至反对自己刚刚还点头称是的决议。而我们的巴斯特·波西版娃娃绝不会这样表里不一。

如果会议上所有人一致点头,这并不意味着大家意见一致,而只是说明你下面坐了一群“摇头娃娃”。许多领导者都想达成“人人都同意”的决策,但他们对于共识的认识,却从本质上出了偏差。请注意,“共识”这个词并没有“一致同意”的意思,也就是说,“共识”并不是指人人都必须同意,而是指共同达成对公司最有利的决策,并围绕决策共同努力。

要想达成最有利于公司的决策,就需要有异议存在。人们必须在开放的环境里阐述自己的观点并相互辩驳,因为如果不把所有观点都开诚布公地逐一讨论,那么大家只会表里不一地点头称是,一离开会议室便会把自己的表态抛至脑后。这样一来,你其实并没有得到大家的支持。因此,要想达成真正的共识,意见的分歧不可少。如果你是负责人,那么请注意,不要在会议一开始就申明自己的立场。你的任务,是抛开大家的职位差异,鼓励每个人发表自己的观点。如果领导者在这时明确表态,那么大家就难以各抒己见了。

巴顿将军有一句名言:“如果人人想的都一样,那就是有人没有思考。”123如果你招人有方,那好消息是:如果各个级别之间有意见分歧,那就说明你的人员在动脑子思考。以资历最深的管理者为首的创意精英通常会把自己看作企业的主人,而不只是自己特定领域的负责人。因此,即便是对于那些超出自己所管范围的事宜,他们也应该能给出可贵的见解。你应当鼓励这种做法,因为这不仅能在团队间建立牢固的纽带,也能为最终做出的决策提供更有力的支持。

数据并不针对个人,因此有利于广开言路。124特别要注意那些三缄其口的人,把那些还没发言的人点出来。他们或许因心有顾忌而不愿公开反驳你(但他们必须克服心理恐惧),或许拥有很棒的想法却不爱抛头露面。抑或,他们当真无话可说,如果真是这样,那他们压根儿就不该来参加会议。你可以试着抛砖引玉,让大家对反驳上司的感觉有个适应过程。你应该一开始就尽力让可能出现的异议“现形”,因为对于那些在决策截止日期将近时才出现的反对意见,人们会自然(且合理地)偏向于采取排斥态度。125

等到大家都表态之后,就可以开始讨论了。每个人都可以加入讨论,把自己的想法说出来。为达成共识而进行的讨论需要大家秉持包容精神(也就是说,你要鼓励所有有利益关联的人参与进来)、合作精神(即便牺牲少数人或个人的利益,也要争取做出最有利于团队的决策)以及一视同仁的精神(讨论时团队中的每个人都很重要,至少他们可以表现出短暂的阻断行为[1])。寻找解决方法是最终目的:最好的决策应该是正确的决策,而不是竭力争取大家一致同意而找出的最低标准,也未必是领导人自己的决策。就如约翰·伍登教授所说:“积极寻找最佳途径,而不要一味坚持自己的意愿。”126

该响铃时就响铃

如果有一位管理者执掌着决策大局,且此人有权设置决策的最后期限,也有能力在讨论僵持不下时打破僵局,那么,前文中广开言路的决策方式才能见效。但通常而言,信息过多及信息不准确的现象时有发生,在这种情况下,人们往往能争辩几个小时。这不仅浪费时间,而且往往只能得到乏善可陈的折中妥协。这样的做法带来的机会成本绝对不可小觑,因为比起对同一个决策翻来覆去地修改,创意精英们总有更重要的事情要做。超过了一定的度之后,越发缜密的分析并不一定意味着你的决策也会更好。对于决策者而言,最重要的任务就是:设立最后期限,进行决策工作,按最后期限完成。这就好像课间休息时孩子们在操场上玩耍一样,他们一玩就没完没了,但当上课铃响起时,大家便明白要回去上课了。(但愿员工比孩子更守纪律,希望他们不要像孩子那样霸占着猴竿儿不下来。)决策者有权决定课间活动的时间长短,也有权拉响上课铃。127

我们两位作者的教练兼导师比尔·坎贝尔给我们讲过一个故事,当时他刚刚担任财捷集团首席执行官,听说有一个重要的产品决策迟迟未决。负责这款产品的高管搜集了大量资料,但是这些数据并没有很强的说服力。因此,这位高管又进行了一系列研究,而所得的数据仍然无济于事,于是他又下力气挖掘数据。听闻此事之后,比尔下令,不能再这样拖延下去了。他告诉这位高管:“不管你的决策是对是错,赶紧做点实事吧。”

比尔在这件事中所持的态度,用汤姆·彼得斯的话说,就是“贵在行动”。他在《追求卓越》一书中,将“贵在行动”列为他所研究的企业中一种最为常见的特质。128不少设计师也认为,采取行动是一种积极的力量,用斯坦福大学设计学院129的口号来说,行动的态度与“设计型思考的核心”相差无几。这种态度鼓励人们亲自动手、反复尝试:如果你不确定某种行为是否正确,那么最好的解决办法就是尝试,然后加以改进。130

然而,一些行为经济学家却认为,偏重行动可能会让人未经周密考虑就草率做出决策,因此可能带来不利影响。我们认为,这一论点有一定道理。在谈判过程中,埃里克就有一套“PIA”准则,能帮他收到最佳效果。所谓“PIA”,就是要有耐心(patience)、信息(information)以及备选方案(alternatives)。其中,耐心尤其重要:在决心采取行动之前,应该尽可能长时间地静观其变。这一点在商场适用,在其他领域同样适用:在足球中罚点球的时候,一般人会采取事先猜测进球方向并扑球的“行动法”。而实际上,如果守门员在对方射门时什么也不做,扑救成功率反而会翻倍。131在这方面,守门员应该学习飞行员的经验,因为在训练中,飞行员在面对紧急情况时不能轻举妄动,而是要沉着地分析形势,然后再做出判断。

因而,决策者的职责就是准确地拿捏时机。把乐于行动的劲头拿出来,中止没有意义的讨论和分析,让团队行动起来,为实施决策而团结一心。但要注意,不要成为紧迫感的奴隶。在最后一刻来临之前,都要保持灵活变通。

少做决策

有关企业创始人与其招入公司的首席执行官之间闹出的不快,埃里克在刚进公司时早已心中有数。通常,创始人任命一位首席执行官,最终与首席执行官在重要问题上产生分歧,得到董事会支持的一方继续留在公司,另一方卷铺盖走人。一个很经典的例子是:曾任百事可乐总裁的约翰·斯卡利被史蒂夫·乔布斯于1983年聘为苹果公司首席执行官,两人后来产生了冲突,而斯卡利获得了董事会的支持,并于1985年将乔布斯驱逐出苹果。132

为了避免重蹈覆辙,埃里克做出决定,拉里和谢尔盖得心应手的事宜就交给他们,而他则集中精力,为企业的飞速发展提供条件,以确保企业能够高效稳步地前进。这种企业领导“三足鼎立”的情况非常罕见,在2004年谷歌首次公开募股时发布的创始人公开信中,拉里和谢尔盖特地对此做了较为详细的解释。实际上,这种三位领导者各司其职的方法非常有效。信中提到,埃里克“专门负责管理谷歌副总裁以及销售。谢尔盖主要负责工程以及商业交易。拉里主要负责工程及产品管理”,除此之外,三位领导者应每天开会(这一传统,埃里克在首席执行官任期的绝大部分时间内一直坚持着)。信中还说,这样的安排“之所以行之有效,是因为我们相互信赖、相互尊重,而且我们三人想法一致”。这一点,尤为重要。

只要三个人在关键问题上能达成共识,这种领导结构就能很好地维持下去。实际上,三个人的确几乎没有出现过大的分歧。但是,这样的三巨头结构偶尔会带来一些棘手的问题。毕竟,当三个个性鲜明的领导者凑在一起的时候,偶尔的意见不合是不可避免的。在处理这种情况时,埃里克的方法与他平时制定决策的方法大同小异:首先找出问题所在,然后进行商讨(这个过程只有他们三人参加),最后设下解决问题的最后期限。除此之外,他往往还有一项准则:将决定权交给两位创始人。

在一家由创始人领导的企业里,首席执行官往往会过于强调自己的存在,那些想要树立威信的刚上任的新首席执行官更是如此(这是我们的经验之谈)。要放下首席执行官的架子,把做决定的权力交给别人,这虽然困难,却是“必修课”。总体来说,应由首席执行官制定的决策非常有限。对于产品发布、公司并购以及公共政策等问题,首席执行官理应掌握决定权或起到支配作用。但是在别的问题上,你大可以把决定权交予公司的其他领导者,只有他们出现严重的判断失误才需插手。这么说来,首席执行官或企业高管必须磨炼的一项重要技能,就是判断何时该自己出马、何时该把决策权交给别人。

如果你与埃里克一样,也要与两位积极主动、受人尊敬且头脑聪明的创始人共同运营公司,那么,前文中的技能就更显得重要了。举例来说,在一次产品讨论会上,埃里克、谢尔盖和拉里因为新产品的一项主要功能起了争议。当时与会的成员大约有20位,几分钟的讨论后,埃里克中止了会议,并在当天下午与谢尔盖和拉里聚在一起继续讨论。埃里克发现,两位创始人不仅与他的看法不同,就连他们两人之间也存在分歧。因此埃里克说:好吧,决定权就交给你们俩了,但你们必须在明天把决策拿出来。翌日中午,埃里克来到他们三人在43号楼共用的办公室,问道:“你们两个谁赢了?”两人给出的答案很符合他们一如既往的风格:“其实吧,我们又想出了一个新办法。”事实证明,这个新办法为问题的解决提供了一条最佳途径,就这样,三人达成了协议。

每天开会

作为创意精英们的领导者,你手中掌握的实权其实少之又少,这一点着实棘手。本章就要解决这个问题:即便你是一家公司的首席执行官,也无权独断专行、把你的意愿强加于人(好吧,也并不是说你不可以这样做,只是如果你对这种作风习以为常,那么不久,你的创意精英们就会离你而去)。其实,你就不应该多做决策。你的任务,就是分析数据、鼓励讨论、引导大家达成共识,凭借你过人的才识做出决策。

但是,对于公司的日程安排,领导还是可以掌握的。在面对重要决策时,运用领导力召集大家定期开会至关重要。如果决策足够重要,应该每天开会。这样的会议频率,可以让大家明白眼前的决策有多么关键。除此之外,每天开会还有一个明显的好处:大家对上次会议记忆犹新,节省了你重复上次会议内容的时间。这样,你们就有更多时间分析新的数据或观点了。

2002年,在美国在线与谷歌的谈判过程中,埃里克每天开会的方法派上了大用场。这次谈判是使谷歌成为这家高人气门户网的搜索及广告引擎。谈判过程并不顺利,对于谷歌可能背上的财务负担,埃里克尤为担心。当时,美国在线平台上有几家广告商尚未在谷歌平台上打广告,因此,这次协议对于谷歌而言有着难以估量的战略价值。也就是说,这个机会将把这些广告商带给谷歌。尽管如此,埃里克仍然觉得,这个负担对于谷歌这家起步不久的公司而言过于沉重了。

2001年初,美国在线与时代华纳合并,急于与谷歌签订协议,获取交易收入。双方的谈判由谷歌销售负责人奥米德·科德斯塔尼主持,他与埃里克一样,也认为我们不该接受美国在线提出的条件。但是拉里和谢尔盖却主张冒险,因为他们一向认为,在与合作伙伴共享收益时,如果企业慷慨大方,便会最终受益。(两人在阐述这一观点的时候,埃里克在心里嘀咕道:“但愿别被合作伙伴搞破产。”)谷歌的首席法律顾问戴维·德拉蒙德与两位创始人看法相同。董事会觉得,一旦出现资金难以为继的情况,借款就行了,因此也同意他们的看法。意见上的分歧很明显,大家在会议上迟迟没有讨论出结果。因此,埃里克采取了行动。他安排了更多会议,定下了决策的最后期限。接下来的6周里,我们的团队每天下午4点钟都会聚在一起,讨论与美国在线的合作问题。6周之后,大家必须做出决定,无论如何都要与美国在线结束谈判。

起初,进展并不明显。但是,每天对同一议题不厌其烦地讨论,促使大家对谷歌广告引擎具体表现的相关数据进行了充分分析;除此之外,这几周的分析结果告诉我们,合作风险并不像我们原先设想的那么大。我们渐渐发现,这笔交易我们是有能力承担的,事实证明,我们是正确的。最后,我们不仅在签署合同时基本接受了美国在线的条件,还有超出合同要求的表现。但是,这样的结果,我们在谈判过程中谁也无法预料。凭借对微小细节频繁且缜密的分析,我们才做出了正确决策。这是个事关重大的决策,而当你要做一个关乎企业存亡的决策时,每天开会就是理所应当的了。

“你们两边说得都对”

科技人员常会犯一个错误:我们总认为,如果我们的论点言之有理、考虑周全,且有真实数据和巧妙分析作为基础,那就自然能够改变别人的想法。但是,这并不正确。如果你想改变他人,不仅要晓之以理,更要学会动之以情。我们把这称为“奥普拉·温弗瑞法则”。(聪明的政客也懂得运用这项法则,但奥普拉本人才是无人能及的高手。)133如果企业由创意精英和产品负责人主导,那么他们就必须学习奥普拉法则。否则,他们虽然能轻松做出聪明的决策,却往往无法很好地落实决策。

要轻松驾驭这个法则,有一个诀窍。如果在即将结束讨论和做出决策时大家还未达成一致,“你们两边说得都对”这句话就能派上用场了。要从感情上承认一个自己并不同意的决策,人们必须首先感觉到自己的观点不仅得到了倾听,还得到了重视。“你们两边说得都对”这句话让辩论失败的一方明白,他们的论点之中有可取之处。人们喜欢从别人那里得到肯定,因此,这句话让对方得到了情感支持。所幸,这句话往往是事实,因为在创意精英组成的团队中,每个人的观点往往都有可取之处。一般情况下,一个正常人的观点不可能错得一无是处。

肯定了辩论败方,阐明了接下来的任务之后,决策者必须让相关人员要么保留异议、服从决定,要么就公开向上级汇报。如果相关人员选择后者,那就必须告知决策者其反对的原因,并说明打算以何种途径、向哪一位上级汇报。(比如:“不好意思,我还是觉得这个决策欠妥,原因是……我们还是问问巴拉克意下如何吧?”)公开向上汇报的做法非常有效,应该得到鼓励,因为即便你不汇报,也会有别人向上级反映,而到了那时,反对者往往积怨已深。

每场会议都需要有主人

商议决策时,往往会召开会议。在企业中,开会也许是最令人头疼的事了。人们对开会怨声载道,说开会是浪费时间。实际上,一场安排得当的会议很有助益。这样的会议,是展示数据和观点、讨论问题、制定决策最有效的方式。但是请注意,这里说的是“安排得当”的会议,而现实中的会议却大多恰恰相S