第六章 创新:缔造原始的混沌

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帕 洛阿尔托2010年3月一个晴朗的春日,埃里克驾车驶到巴卡迪诺大道(Embarcadero Avenue)和国王大道(El Camino Real)的交叉口,趁着等待绿灯的时候,他坐在车中,看着环绕斯坦福大学橄榄球场的大树,回顾着过去几个小时中发生的事。就在刚才,他和苹果公司的首席执行官史蒂夫·乔布斯一起在一家名叫卡拉菲亚(Calafia)的咖啡厅相约喝咖啡。151两人坐在这家主营加州风情餐饮的咖啡厅外,话题围绕着飞速发展中的谷歌安卓手机操作系统而展开。乔布斯认为,这款开源操作系统的基础是苹果的知识产权;埃里克则回答说,谷歌并没有使用苹果的知识产权,安卓其实是谷歌自行研发出来的。但是,埃里克的辩解只是徒劳。“他们肯定要找我们的茬儿了。”埃里克心想。

1993年,埃里克与史蒂夫·乔布斯初次相识并有过合作。当时,埃里克任职于太阳计算机系统公司,乔布斯还在NeXT电脑公司。NeXT电脑操作系统使用一种名叫Objective-C的编程语言。埃里克和其他几人一起来到NeXT公司,听乔布斯向他们阐述这款编程语言的最新情况。讲解开始时,乔布斯对这款编程语言的优点大加赞赏,想让来自太阳公司的计算机科学家们相信,这款语言是他们正在研发的新一代编程框架中所必不可缺的。埃里克明白,乔布斯在技术上的一些论点是错误的,但他的逻辑很有说服力,让埃里克和太阳公司的同事们找不出乔布斯的漏洞在哪里。会议过后,大家聚在NeXT的停车场上,站在车旁剖析刚才的讨论内容,努力避免受到乔布斯“现实扭曲力场”[1]的误导,却只是枉然。乔布斯看到他们站在停车场,便赶过来继续刚才的谈话,一谈就谈了一个小时。

几年以来,乔布斯和埃里克成了好友,2006年的夏天,埃里克受邀加入苹果董事会。在接手这份工作之前,埃里克与乔布斯讨论了苹果和谷歌两家公司之间潜在的利益冲突。苹果正在研发苹果手机,而谷歌于2005年8月买下了安迪·鲁宾的安卓公司之后,已经在这款手机操作系统上投入了大约一年的精力。安卓尚未完成定位,但在当时,人们预计安卓系统会以不设用户界面的开源操作系统形式问世(别的公司一般都会设置用户界面)。摩托罗拉、诺基亚以及三星等公司的手机设计和应用程序研发都由公司自主完成,而我们的希望,就是让安卓系统成为这些公司手机的核心软件。当时,安卓和苹果手机都处于早期阶段,2006年8月,埃里克加入了苹果董事会。

2007年6月上市的苹果手机近乎完美。手机的设计便于最大限度地利用互联网资源,手机功能及应用流畅连贯,令人赞赏。同年年末,安卓团队在YouTube上发布了一则视频,来展示他们的工作成果。乔布斯仔细察查看了视频,指出视频中描述的用户体验与苹果手机及其操作系统iOS大同小异。最后,埃里克于2009年8月卸任苹果董事一职,而两家公司及其合作伙伴之间的法律纷争至今仍在继续。

终有一天,任何有需求的人都可以拥有自己的智能手机,而在这些手机中,绝大多数(至少在未来的10年中)使用的都是iOS或安卓系统。为这两种操作系统研发应用程序的工程师,比历史上任何一款计算平台的工程师人数都要多(当然,把全世界几乎所有人都纳入潜在用户群,也的确很高明)。与我们共同竞争的制造商足有几十家,他们的起起伏伏不仅被载入了各种商业杂志,主流媒体上也有报道。虽然现在人们早已习以为常,但仅仅几年之前,大家眼中个人电脑的运算环境就是微软的Windows操作系统。无论你在这场专利权之战中站在哪边(有必要说明一下:我们站在谷歌这边),没有人否定,这两款平台都极大地推动了经济和创新的发展,改善了全世界人民的生活。

史蒂夫·乔布斯清晰地预见了这一前景。作为改变世界的创意精英,乔布斯无人能及。他集深厚的专业知识、艺术创意禀赋和经济头脑于一身,创造出让人们欲罢不能的电脑产品。在满是书呆子和商人却稀缺艺术家的科技行业中融入美与科学的人,也是乔布斯。通过与乔布斯共同工作的经验以及对他的观察,我们对创意精英有了很多认识,是他让我们看到了个人魅力对企业文化的影响,也让我们看到了文化与成功之间的直接关系。

然而,这场安卓与iOS系统的鏖战给我们的最大启发,是如何通过两种截然不同的途径实现创新。这两个平台以及这两家公司都极具新意,工作方式上也有一些重要的相似之处。苹果和谷歌都处在产品飞速更新换代的产业之中,无论是在互联网还是手机电脑行业中,今天的大热门转眼就会沦为老古董。因此,如果我们不能不断创新,就要面对落伍的命运。另外,两家公司都会尽量避开传统的市场调查,靠自己的能力去揣摩消费者的需求,我们对自己的眼光都信心十足。除此之外,两家企业都将为消费者创造最佳体验奉为重中之重。

但是除了这些共同点之外,两家公司追求创新的途径其实存在很大差异,在控制方面尤为如此。对于安卓,谷歌主要关注的是开放平台带来的巨大经济效益,以及我们如何驾驭这种开放带来的分裂。安卓系统是不受控制的,这么说完全是正面的。只要不违反阿帕奇授权协议152,任何人都可以免费使用软件的源代码。这种“开源”模式意味着,任何人都可以使用安卓做他们想做的事。

除此之外,不必征得谷歌的同意,任何人都可以使用以安卓为操作系统的设备来制作并销售自己的应用程序。我们鼓励安卓系统设备制造商(比如三星、HTC以及摩托罗拉)注重设备与应用程序的兼容性,以便所有安卓应用程序在安卓设备上顺利运行。对于这个目标我们已经取得了长足的进步,但还尚未完全如愿。不过,在这样一个没有进入成本和管控力量的环境中,这是自然而然的。安卓的成长和壮大势头是我们始料未及的。现在,安卓不仅成为(包括亚马逊旗下的)电子书阅读器、平板电脑、电子游戏机以及手机的内部发动机,也可以安装于电冰箱、跑步机、电视机以及玩具中。不少权威人士都在谈论即将来临的“物联网”时代,届时,不光是平板电脑和手机,各种设备都会与互联网相连接。我们希望,其中的许多设备都能以安卓系统为基础来运行。

苹果选择了与此截然相反的做法。iOS系统的源代码是封闭的,要想在苹果应用程序商店中占有一席之位,你就必须得到苹果的正式批准。乔布斯一向认为,只有对一切事物保持绝对的控制,才能为消费者带来最棒的体验。他之所以对自己以及自己公司的大小事宜万般用心,就是为了创造出最棒的产品。这一点,在他为董事会准备的产品演示上就能看出来:演示全都经过精心的编排和组织,好似百老汇的演出一样一丝不苟。新产品不仅为董事会展示,还要对外发布!在谷歌,我们经常让助理产品经理为董事会展示新品,不仅因为他们都是产品演示的好手(不过还差着乔布斯一截呢!),还因为让这些刚刚毕业一两年的年轻人(有的人甚至还穿着母校的校服)为董事们展示我们最新的发明,真的特别有戏剧效果。正是乔布斯,让我们明白了这种戏剧效果的威力。

苹果公司崇尚控制的模式之所以有效,不仅是因为乔布斯过人的能力,也与他组织企业的方法有关。与谷歌一样,苹果的领导者也是拥有科技背景的产品研发人员。如果你能召集一群顶尖的创意精英,再指派这世界上数一数二的创意精英负责管理,那么你所做的决策十有八九是正确的。在这样的前提下,严格的控制模式就能激发出无穷的创造力。

在我们一边写作这篇有关创新的章节一边与家人和朋友分享时,对我们的工作理念提出质疑的人往往会把乔布斯拿出来当作例子:“没错,但是史蒂夫·乔布斯用的可不是这种方法,看看人家创造了多少伟大的发明呀。”这种看法当然有理,因此我们常常会回应说:如果你的能力与乔布斯不相上下,如果你也拥有常人难以企及的直觉和洞见,那么你就应该大胆去走他的路。但如果你仅仅是跟我们一样的普通人,那么在这里,我们提供了几条别的创新途径供你尝试。

创新是什么?

创新,是当今的大热门,至少也是个热词。据《华尔街日报》称,仅仅在2011年,这个词以不同形式在美国企业年度及季度报告中出现的次数不少于33 000次。153人人都想要“创新”,但在谈论如何创新之前,让我们先看看创新到底是什么。

在我们看来,创新不只是创造新奇实用的想法,还包括实践。“新奇”往往会被当成“新颖”的近义词,因此我们有必要指出,创新的东西不仅需要新的功能,还需要出人意料。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求,那么你就不是创新,而只是做出回应。回应是好的,但毕竟不是创新。另外,用“实用”这个形容词来描述高大上的“创新”,实在有点黯然,因此,让我们在前面加上一个副词,把“实用”变成“非常实用”:创新的东西不仅要新颖、出人意料,还要非常实用。

将这个概念套用在谷歌的无人驾驶汽车项目上恰如其分:这款车不仅新颖、出人意料,而且非常实用。然而,谷歌每年都会对搜索引擎进行500多次改进。这是创新还是渐进改善?毋庸置疑,这些改进都新颖又出人意料。虽然这些改进中的每一项都是实用的,但是离“非常实用”还有距离。可如果把所有改进加起来,就可以称得上“非常实用”了。谷歌搜索引擎每年之所以都能取得巨大的进步,靠的就是一步步的积累。这500小步加起来,最终会带你走向远方。

并非只有非常新潮且引人瞩目的东西才堪称创新。这一点非常重要,因为它告诉我们:几乎人人都有创新的机会,创新并不是只有那些在大学校园外、专门搞创新的少数人才能做的事情。与研发无人驾驶汽车的Google[x]团队相比,为谷歌搜索引擎付出了15年心血的团队同样在创新。这种创新理念,让几乎每个人都有机会去实现新颖独特而又引人瞩目的创造。

了解环境

在决定是否要实践某个想法的时候,Google[x]团队会用到一张简单的维恩图[2]。第一,这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇。第二,这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的方法。我们不希望在已有的做事方法上做改进,而是想另辟蹊径。第三,将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性,且在不久的将来可以实现。举例来说,使用氦气球为尚未享受宽带网络的几十亿人送去网络服务的谷歌热气球计划,就完全符合以上三个要求:这个计划试图以突破性的方案解决一个重大的问题,所用的技术有的业已存在,有的已是指日可待。(想想吧,一只热气球大小的装置悬浮在距离地面大约20公里高的地方,为地面上的千家万户送去无线宽带服务。这就是谷歌热气球计划。)另一方面,时空穿梭的确可以让许多问题迎刃而解,但是,其技术支持尚不可行。在为任何想法付出努力之前,Google[x]团队都会先看看这个构想是否符合以上三项标准。如果不符合,就不会被选中。

适宜创新的环境是创新的先决条件。这样的环境,一般会出现在飞速发展且竞争激烈的市场中。(许多公司都把目光聚焦在无人驾驶汽车上,且其中绝大多数都是汽车公司!)不要把眼光放在无人问津的市场并在这里孤军奋战。你应当发掘创新的途径,跻身进入大型或有潜力发展壮大的市场上。这个理念看起来或许难以接受,毕竟,未被开发且无人竞争的崭新市场,许多实业家都想进入。但是,一个市场通常不会平白无故就乏人问津,而是因为市场规模无法支撑其事业的扩张。你或许仍能从这样的市场中挖掘出难得的商机(那些网上商城产品目录中的小众商品一定已经让一部分人赚了个盆满钵满),但如果你的目标是打造一个创新的环境,那你还是要去寻找那些具有巨大成长潜力的大型市场。不要忘了,谷歌在网络引擎市场中并不算抢占先机,而是后来居上。

科技是另一个值得思考的因素:你认为现在的科技会以怎样的方式进化发展?现在的科技有什么不同,你预期将来会发生怎样的变化?你的才能是否能让你在这种日新月异的环境中不断出新?在研发谷歌邮箱时,谷歌工程师保罗·布赫海特相信自己能够创造出一款基于浏览器的电邮系统,且功能和用户界面与基于客户端的电邮系统一样丰富,154并由此跻身电邮这一发展中的庞大市场。在谷歌中,能够设计网络应用程序的工程师比比皆是,因此我们具备成功实现保罗构想的人才。也就是说,创新的条件齐全了。

首席执行官必须兼任首席创新官

多年以前,我们的同事乌迪·曼博还在雅虎担任工程师。当时,雅虎认为自己创新力度不够,于是,做出了所有训练有素的MBA在困难面前都会做出的举措:指派专人来解决问题。他们将创新负责人的工作交给了乌迪,然而接手工作的乌迪只干了三周,就发现不对劲。他的上司们想让他设立一个创新委员会,让员工提交构想和方案,由委员会审查和批准。换句话说,乌迪的任务就是设立一个有关创新的官僚机构。这简直是自相矛盾。因此,乌迪离开了雅虎。(乌迪12岁的女儿在看过他在一次工程师全体大会上的发言后,曾经对他说:“你浪费了几百个工程师的时间,只为了告诉他们一定要创新。你觉得这样能创新吗?”这可能是刺激他离职的原因。)最后,乌迪选择了谷歌。他在谷歌如鱼得水,还负责领导了几支我们最有创意的产品研发团队。只不过,我们并没有给他创新负责人的头衔。

像这样把一切与创新有关的责任都推给一位高管的做法,并不是单家公司的特例。几年之前,一家知名咨询公司发布了一份报告,建议每一家公司都应指派一位所谓的“首席创新官”。155为什么?据报告称,这是为了给所有创新项目提供“统一的指导”。这句话的意思,我们也不太明白,但我们能肯定的是,“统一的指导”和“创新”两个词不应出现在同一个句子中(各位现在正在读的这个句子除外)。

作为企业管理者,我们自然喜欢管理。想要完成某项任务?安排专人负责就行了。但是,创新可不能靠传统MBA式的管理方法。与常规业务不同,创新不可把握、无法强制,也不能事先安排。回忆起在雅虎的经历,乌迪对我们说:“有创意的人不需要别人来布置任务,而需要有人提供空间。”换句话说,创意的开发应该是一个有机的过程。一个个想法冒出来,好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般,经过漫长而曲折的过程后,终于实现了蜕变。而创意,就是这个过程的最终目的地。在这条路上,比较强大的构想不断吸引支持者,势能越来越大,而欠佳的构想则会被半路淘汰。实现这场进化不能靠特定的路径,无路可循才是其基本特点。你可以把这个过程看作“构想的物竞天择”。156我们可以对达尔文的《物种起源》做这样的演绎:

产生的(构想)要多过能够存活的(构想),另外,为争取生存机会而进行的努力不曾间断。由此可推知,如果一个(构想)能够以任何有利于自己的方式发生程度的变化,那么(此构想)在复杂且时而多变的环境中的生存概率就会增加,从而被自然选择的概率也会增加。157

没有哪家公司不想创新,也就是说,所有的公司不仅要先营造一个让各种创意因素以新奇的方式自由碰撞的环境,还要提供时间及自由,让小部分创意进化和生存,并让余下的大部分凋零和消亡。单独设立首席创新官的做法行不通,因为这个职位的权力无法营造出原始的混沌(而只有在原始混沌之中,才能诞生惊喜)。换句话说,首席创新官的职位需要由首席执行官兼任。

打造混沌的企业文化并不是新鲜理念。早在19世纪,托马斯·爱迪生就因他在门罗帕克实验室中“凡事先尝试”的独特文化而闻名于世。20世纪的美国AT&T公司贝尔实验室以及施乐帕洛阿尔托研究中心(PARC)也是孵化创意的著名机构。而现在,这种达尔文式物竞天择进化过程的规模和速度都与以前大不相同。互联网为所有人提供了创新的工具,除此之外,网络还是理想的试验场,只用以前所需时间的一小部分,人们就能建成模型并收集有效的数据。物种的进化经历了上千万年,但现如今,在创意精英的操控之下,构想的进化过程能够也必须以“网速”推进。

在刚成立的企业里,企业文化处于初始状态,公司上下有一种放手一搏的心态。这个时候,创新的混沌状态非常容易形成。加入新公司的人渴望冒险,这也是公司吸引他们加入的原因之一。但一旦公司的人数超过了500人,一些对风险持规避态度的人便会陆续加入。在这些人中不乏资质过人的创意精英,他们只是不会对挑战跃跃欲试罢了。并非人人都是创新之人,这就是事实。因此,你培养的混沌不仅要为创新者提供创新空间,还需要为其他人提供参与和成长的沃土。

几年前,企业家兼音乐家德里克·西弗斯发表过一场让我们拍案叫绝的TED演讲。158他为大家播放了一段视频,视频中,一个看似精神不正常的人在一场露天演唱会上独自起舞。这个人站在山边,赤着上身和双脚,旁若无人地舞着,舞得不亦乐乎。刚开始的时候,他身边五六米的地方没有一个人敢靠近,但过了一会儿,一个大胆的人加入了他的行列。然后,人们一个接一个地加入进来……闸门就这样打开了。几十个人蜂拥而上,原本的独舞变成了众人狂舞。德里克把这称为“第一追随者”原则:在发起一个行动时,吸引第一个追随者是至关重要的一步。“将一个孤独的疯子变成领袖的,就是第一个追随者。”创新的混沌环境需要给这些创新人才——或者说在山边独舞的疯子—— 创造条件。但除此之外,这个环境还需要给那些参与创新项目的人——也就是从第二个到第二百个加入群舞的疯子——创造空间。正因如此,你需要将创新融入企业的,让每个部门和每个领域都受到感染。如果你只将创新局限为某个团队的特权,那么你或许能为这个团队吸引到创新人才,却无法吸引足够的“第一追随者”。

仙童半导体及英特尔公司的联合创始人罗伯特·诺伊斯曾说:“乐观是创新的一个必要条件。否则,你怎能放弃安逸而追求改变,或离开舒适的环境而选择冒险呢?”159你所雇用的人,不仅要有能够产生新构想的头脑,也要足够疯狂地相信这些构想有机会实现。你需要挖掘和吸引这些乐观的人才,并提供平台,让他们创造改变、大胆冒险。

聚焦用户

2009年末,一支搜索引擎工程师团队向我们展示了一项功能的模型。这项功能经过了一段时间的酝酿,其背后的技术洞见其实非常简单:我们能否不等用户敲下回车键,而是在用户输入搜索词条时就开始显示搜索结果呢?谷歌一向认为,速度是决定搜索质量的一个关键因素,能够在不到1/10秒的时间内解决多数用户的搜索查询,我们也深感自豪。但是,我们的计时是从用户敲下回车键那一刻才开始的,而输入搜索词条却往往需要几秒钟的时间。我们能不能把等待的时间节省下来?能不能在用户输入的同时就把搜索结果显示出来?一看到模型,我们就毫不犹豫地决定采用。于是,自然搜索和付费搜索团队马上投入工作,几个月之后,即时搜索功能Google Instant便与大家见面了。

新功能推出几周前,乔纳森在管理会议上突然想到了一个非常重要的问题:即时搜索功能会不会对企业利润造成影响?由于搜索结果在用户输入搜索词条时就能显示出来,用户点击广告的概率或许会有所下降。于是,乔纳森询问他的团队有没有足够的有效数据来预测收入可能受到的影响。他得到的答案是否定的,且大家一致决定应该专门研究一下这个问题。然后,大家继续探讨新功能的发布计划。在乔纳森工作过的其他公司中,每一家公司在批准一款产品之前,都会把财务分析作为一道最重要的关卡。产品的收益预期如何?投资回报率会是多少?投资回收期大概多长?而在谷歌,为核心产品带来重大转变的新功能还有几周时间就要问世了,却还没有人做过详细的财务分析呢。但是,这项功能无疑会为用户带来便利,我们心知肚明,发布才是最佳的商业决策。

即时搜索功能问世之初,对谷歌利润的影响并不大,且谷歌此前推出的许多新功能,都对公司财务产生过更严重的影响。我们在2012年推出的知识图谱功能,可通过计算有关人物、地点以及事物的搜索结果,在网页右侧以简明的格式在方块中显示出相关信息。这项功能可以将所有与搜索内容有关的信息汇集在一个让人一目了然的方块中。然而,这个方块往往会出现在以往广告出现的位置,这也为谷歌的赢利带来了一些冲击。2011年初,我们对搜索算法做了一系列改动,降低了部分网站的质量得分。[3]原因在于,我们不希望让点击链接的用户被带到劣质网站上去。这项被命名为“熊猫”的算法,所影响的搜索近12%。由于受影响的许多网站都是谷歌的广告网站,因此对谷歌的收益产生了冲击。

谷歌明白,在互联网时代,用户的信赖与美元、欧元、英镑、日元或任何其他货币一样重要。要让企业获得持续的成功,除了依靠产品质量以外别无他法。因此,我们的产品战略,就是聚集用户。就像拉里和谢尔盖在谷歌首次公开募股说明书中说的那样:“为终端用户服务是谷歌业务的核心,是我们的第一要务。”

但是,“聚焦用户”这句话只说了一半,完整的句子应该是:“聚焦用户,一切水到渠成。”意思是说,我们会始终为用户做对的事情,也相信我们的创意精英能够想办法从中获利。这个过程需要时间,因此要坚持这样做需要信心。160但这通常是值得的。

2004年,乔纳森和他的同事杰夫·休伯带谢尔盖进行了一次实地考察,考察的对象是一家名叫“锁眼”(Keyhole)的初创公司。杰夫是乔纳森在[email protected]公司时聘请的第一个产品经理,也是谷歌广告团队中的一位首席工程师。161锁眼公司的一位创始人名叫布赖恩·麦克伦登,他曾与乔纳森和杰夫在[email protected]共事过。当时,锁眼公司在地图的图像呈现及互动方面已经取得了一些骄人的成绩,谢尔盖当即决定,谷歌应当把这家公司买下来。

几周后,谢尔盖将并购一事提交董事会批准。董事会问他我们到底该如何从这项技术中获利,他的回答很简单:“乔纳森是行家,我把这个问题交给他。”乔纳森一直坐在那里听着谢尔盖的发言,至于并购锁眼公司会如何给谷歌带来收益这个问题,他压根儿就没想过(很明显,入职谷歌两年之后,乔纳森已经很放松了),只得对付了几句让人过耳即忘的话。实际上,我们并不确定并购锁眼公司会对谷歌的财务带来什么样的积极影响。

董事会决定相信谢尔盖的决定,并让他继续处理并购事宜。大约8个月后,以锁眼公司的技术为基础的谷歌地球问世了。这款程序在用户中大受欢迎,赢利数百万美元。这款应用程序一不打广告二不收费,是如何赢利的呢?谷歌地球问世不久,我们的一位名叫桑达尔·皮查伊的创意精英就意识到,下载和安装谷歌地球的用户或许对我们的工具栏也会有兴趣。谷歌工具栏是一款简单的应用程序,可以与浏览器配套使用。工具栏为用户提供了许多有趣的功能,其中一项就是常常出现在浏览器界面上的谷歌浏览器小方块。安装了谷歌工具栏后,用户不必登录谷歌网站就能使用谷歌搜索,这不仅增加了用户使用谷歌搜索的次数,也增加了他们点击广告的次数,从而产生了更多利润。桑达尔的想法虽然遇到了一些阻力,但在乌尔斯·霍泽尔的支持下,很快得到了实施。

下载谷歌地球的用户或许对谷歌工具栏感兴趣,这个简单的想法不仅使工具栏的使用者大幅增长,也带来了可观的收入。但当乔纳森站在董事会面前发言时,他怎么能预料到这样的结果呢?回顾过去,我们觉得在当时的情况下,“我不知道……但我肯定,我们会做成的”才是正确的回答。

聚焦用户,赚钱便水到渠成。如果你的用户不是你的客户,而你的客户又不认同你“聚焦用户”的观念,那么就很难做到这一点。谷歌于2012年收购摩托罗拉,而乔纳森最先参加的摩托罗拉会议之一,就是一场长达3个小时的产品评估会。会上,摩托罗拉的经理把公司每一款机型的特征和功能展示了一遍。他们反复提及客户需求,实际上却与手机用户的真正需求相去甚远,因此他们的话乔纳森大多并不赞同。在会后午餐时,一位摩托罗拉的高管告诉乔纳森,在摩托罗拉,“客户”所指的并不是手机使用者,而是指公司真正的客户,也就是威瑞森通信(Verizon)以及AT&T公司等手机运营商。这些运营商并没有时时聚焦用户。摩托罗拉的焦点也没有放在用户身上,而是对准了合作伙伴。

在谷歌,我们的用户就是使用我们产品的人,而我们的客户则是花钱投放广告以及购买我们技术使用权的公司。这两个群体之间很少会出现冲突,如果出现矛盾,我们还是会以用户利益为重。这是所有行业都必须遵从的做法。现在,用户比以往更加强大,也不会买劣质产品的账了。

往大处想

我们的同事温特·瑟夫正在设计一套新的网络协议,将用于环境严酷的浩瀚宇宙空间。温特说,在开始着手这个项目之前,他先问自己:什么东西能够满足人们25年后的需求呢?162他的答案是:星际互联。没有一个人能说温特的构想不够宏大吧。

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但是作为普通人,情况就不同了。也许是出于天性,也许是出于企业的本质,多数人仍然囿于循序渐进的思维方式,而不敢天马行空地大胆思考。163曾任美国国防部先进研究项目局(DARPA)164主管的瑞吉娜·杜甘在摩托罗拉任职后,又成为我们在谷歌的同事。她告诉我们,创意往往产生于“巴斯德象限”165之中,在这个象限中,人们致力于兼顾基础科学的发展和实际问题的解决。然而,多数公司却往往陷在完全相反的象限之中。在这个象限中,“科学知识枯燥无味,没有人想把知识用在实处,人才无处立足,项目也多以失败收场”166。

正因为这个原因,埃里克和拉里在谷歌产品评鉴会上经常会用“你想得不够大”这句话来刺激工程师和产品经理。在互联网时代,人类拥有无限的信息连接性以及计算能力。但是,有太多的人仍然拘泥于老旧闭塞的思维方式。“你想得不够大”这句话后来被拉里·佩奇的“把想法放大10倍”取而代之,这两句话可以帮助人们从老旧思想中跳脱,包含着将不可能变为可能的艺术。

毋庸置疑,往大处想的思维方式赋予了创意精英更多自由,解开了羁绊,激发了创意。Google[x]团队的负责人阿斯特罗·泰勒认为:如果你要造一款省1/10汽油的车,只需对现行设计做些改动;但如果你想造一款每加仑油可以跑500英里的汽车,那就得从头开始了。仅仅通过思考“我该如何从头开始?”这个问题,就可以刺激你萌生从未有过的想法。

除此之外,往大处想还有其他微妙的好处。赌注下得越大,成功的概率往往也越大,因为企业无法负担失败的损失。另一方面,如果你下了一连串较小的赌注,没有一个能威胁到企业的安危,那么你便有可能以平庸告终。像这样产品繁多却无一出彩的企业,我们在商界屡见不鲜。谷歌收购摩托罗拉以后,乔纳森在协助新上任的首席执行官丹尼斯·伍德赛德时发现,这家公司拥有几十款不同的机型,每款都以市场调查划分的特定群体为目标,这样的划分背后有其道理,毕竟不同的手机用户希望拥有自己独特的机型,但同时,这也会导致平庸。每款手机的专属产品研发人员虽然会努力造出伟大的产品,但他们也知道,只要产品还不错,就不会威胁到公司的生存。(在2014年谷歌将摩托罗拉卖给联想公司之前,丹尼斯的工作重点就是提高质量以及打造以用户为重的企业文化。)

相反,iPhone之所以能够获得如此之高的人气,正是因为这是苹果公司制造的唯一一款手机。如果新一代iPhone的研发遇到什么问题,想不出解决方案,团队中的任何人都不会回家。苹果公司的产品线精之又精,这并非巧合,因为每一款产品都“输不起”。

较大的问题通常也较容易解决,因为挑战越大,越能吸引顶尖人才。巨大的挑战和资质过人、精于技术的人才之间存在着一种共生关系,也就是说,优秀人才能够解决问题,又能从中得到满足。把巨大的挑战交给不适合的人,就是在制造压力。而选对了人,你就是在播撒快乐。167这些人乐于面对挑战,因为他们喜爱挑战。此外,正如社会学家兼管理学大师罗莎贝斯·莫斯·坎特所说,挑战能磨炼技能、拓宽业内人脉,还能提高声誉,这就是经济学家所说的人力资本投资。168出于这些因素,巨大的挑战往往是吸引以及留住创意精英的强大磁场。这样说吧:假定你是一个刚从大学毕业的优秀创意精英,在你面前摆着两份几乎完全相同的工作机会,唯一的区别在于,一家公司告诉你,他们想要实现10倍的增长,而另一家公司仅仅满足于10%的进步。那么,你会如何选择?

我们的朋友迈克·卡西迪是用10倍大想法留住创意精英的好例子。迈克是Ruba公司的联合创始人,2010年,谷歌购买了Ruba的知识产权,还将其员工招入谷歌旗下,他也随之加入谷歌。迈克可谓一位高产的创业者,Ruba已经是他所创的第四家公司。搜索引擎公司Direct Hit是他的第二家公司,在与谷歌短暂的竞争后,这家公司被Ask Jeeves公司并购。我们推断,迈克不出多久就会离开谷歌这艘母舰,自己开拓新的事业。随着时间的推移,我们渐渐也搞不清楚迈克到底在干什么了,只是偶尔会在谷歌园区里看到他,意识到他还是谷歌的一员。2013年6月,谷歌对外宣布了热气球项目,也就是上文说过的Google[x]团队用氦气气球为尚未享受到宽带网络的50亿人带去联网服务的计划。我们很快得知,这个项目的领导者之一就是拥有航天工程学位的迈克,他已经为项目工作一年多了。如果不是为了这个可以大胆施展的机会,他很可能早就离开谷歌了。也就是说,通过大胆的构想以及对科技极限的不懈挑战,我们至少挽留了一位不可多得的创意精英。

拉里常常说,就算不能像迈克·卡西迪一样直接参与,只要能为重大项目出一份力,就足够让人心潮澎湃了。工作内容大多与谷歌著名的突破性项目相差万里的员工,也常常会谈到让工作“扩大10倍”。销售人员、法律顾问、财务人员等,全都受了风靡谷歌的大胆设想心态的影响。往大处想,不仅有吸引和挽留人才的强大效用,还极富感染力。

制定(近乎)遥不可及的目标

经验丰富的企业管理者拥有许多技能,其中,制定年度及季度目标是非常重要的一项。这需要一些窍门。如果目标太低,那么你就明显是想在每个季末都“奇迹般地”超额完成目标,以此来给自己脸上贴金。169但如果目标设得太高,你就很可能要面对失败。诀窍在于,你的目标既要看似具有较高挑战性,实际上又具有可行性。一季或一年末了,最让人鼓舞的,一定是任务表上100%完成的标记。

1999年末,约翰·多尔在谷歌发表了一次演讲。这次演讲为谷歌的两位创始人介绍了一种简单好用的方法,帮助他们将“往大处想”的理念融入谷歌。约翰是谷歌董事会的一员,他的凯鹏华盈投资公司前不久对谷歌进行了投资。约翰介绍的是一款(我们在前几章中提到过)叫作“OKR”的管理方式,这是他从英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫那里学到的。170这种管理方法之所以不同于那些常见的“低承诺、高实现”的公司管理方式,是因为以下几个特征。

第一,完备的OKR不仅制定了大的“目标”,也确立了易于衡量的“关键成果”。判定模糊的战略目标(比如提高可用性、提高团队士气、保持体形),然后在季末宣布胜利,自然很容易做到。但是如果你能把这些战略目标与具体目标(比如将可用性提高X个百分点,将员工满意度提高Y个百分点,在两小时之内跑完半程马拉松)做一对比,就会得到一些有趣的发现。比如,谷歌平台研发团队最近的一次OKR内容就是:“在木星基地,以某新型系统为某大型服务器的密集流量以小于多少微秒以及多少百分比的时延提供服务”171(“木星基地”只是个代码,并不是谷歌最新数据中心的设点)。这个OKR里没有任何模棱两可的东西,因此衡量目标是否达成非常容易。其他OKR则会规定实现某产品在一定数量国家内的销售、规定使用量目标(举例来说,我们的Google+团队最近的一个OKR,就涉及用户每日在环聊上发布的信息量)以及对性能的要求(比如YouTube视频的时延问题)。

第二,顺应谷歌的“往大处想”理念,合理的OKR应当有一定难度,达到其中所有的要求应是不可及的。如果你的OKR全是绿色的,说明你所设的目标不够高。最佳的OKR不但要有挑战性,还要切合实际。使用这种独特的算法,一个完善的OKR虽然只能完成70%,要好过设置存在漏洞但完成100%的OKR。

第三,OKR系统几乎人人可用。切记,你需要撇开职位的差异,调动每个人为你的事业出力。

第四,OKR需要打分,但这分数不作他用,甚至没有人来记录。唯一的用途,就是让员工诚实地评判自己的表现。

第五,OKR并非包罗一切,只有那些需要特别关注的领域以及不做出额外努力难以达成的目标,才用得上这个系统。日常工作不需要记入OKR。

随着企业的成长,个人OKR的重要性会被团队OKR超越。在一家小型企业中,员工可以靠一己之力获得惊人的成绩,但随着企业的发展,如果没有团队的帮助,远大的个人目标就越发难以实现。这并不意味着个人可以停用OKR,只是说企业应当通过团队OKR来实现宏观目标。

第六,在企业文化中采用OKR体系,会避免人们被竞争者牵着鼻子走。在互联网时代,竞争者无处不在,(就像我们在前文中说的一样)追赶竞争者会让你以最快的速度陷入平庸。而如果员工将注意力放在精心设置的OKR上,这个问题就会迎刃而解。因为这样一来,员工就会看到自己该走的路,也无暇担心竞争了。

70/20/10原则

如果有人向你推荐一个新点子,你是更容易接受还是更容易拒绝?如果你在不合适的企业中待的时间太长,那第一反应通常是拒绝。企业仿佛是个培养唱反调者的温床,其唯一的目的就是大肆宣扬说“不”的信条。通过说“不”,管理者不仅可以避免风险,还能为成功概率更大的项目保留资源(我们在这里所说的“资源”,就是指人员)。我到底该不该把可贵的创新人才分配到那个前途未卜的项目上呢?项目要是惨败了,明年说不定就要减少我的人手了!那我干脆拒绝,让我的团队继续打磨现有的产品算了。

虽然许多人都在宣扬说“好”的文化(包括两个长相帅爆、头脑精明的写作爱好者),但如果没有一个体制上的框架作为条件,这样的文化很难建立。如果你不能将人才作为最宝贵的资源——通常这是事实——那么,建立一个合理分配人力资源的体系就是成功的一个关键因素。

2002年,我们仍然依据排名前100的项目清单来进行资源配置以及项目组合管理。但随着公司的成长,大家都开始担心这个简易系统是否适应我们的规模,我们也害怕说“不”的文化会逐渐渗进公司之中。因此,一天下午,谢尔盖仔细研读了我们的前100名项目清单,并将单子上的项目分成了三组。其中,大约70%的项目涉及搜索引擎以及广告搜索核心业务;大约20%有关一批初步成功的新兴产品;另外10%是关于一批全新的产品的,这部分产品虽然失败风险很高,但一旦成功,回报也会是惊人的。一场持久的讨论由此展开,最后的决定是:将70/20/10作为我们的资源配置原则,即将70%的资源配置给核心业务,20%分配给新兴产品,剩下的10%投在全新产品上。

70/20/10原则确保核心业务占有大部分资源,蓬勃发展中的新兴业务可享受一定的投资,而与此同时,异想天开的疯狂构想也得到了一定的支持,以防成为不可避免的预算削减的牺牲品。10%的资源并不算多,但也合理,因为如果在新的理念上投入过多,一旦后期失败,大家会更不甘心。因此,投入过多与投入不足同样不可取。与投入几千美元的构想相比,耗资百万美元的构想要难以舍弃得多。过度投资会让人产生固执的偏见,这时,大家只能看见那些投入大量资源的项目中积极的一面,而无法做出清醒的决策。

这样的例子,乔纳森在参与苹果牛顿掌上电脑项目时曾亲眼见证过。(对于那些年纪太轻而没有印象以及曾在苹果任职因此不愿提此往事的读者而言,这款掌上电脑虽是当今平板电脑的前身,却惨遭滑铁卢。另有个事实可能只有我们两位作者感兴趣:牛顿的一部分制作工作是由摩托罗拉负责的。)苹果公司在这款产品上下了血本,因此对产品的一个致命缺点选择了闭目塞听。牛顿的一个主打功能就是手写识别,你在屏幕上书写任意信息,电脑都能识别你的指令……但这只是个理论。问题就出在,这个功能对于多数人都不管用。具体来说,牛顿电脑唯一能识别出来的字迹,差不多就是那些负责这款电脑的产品研发和测试的人员的字迹,而且即便是他们,也需要调整自己的字迹才能收到想要的效果。但是,这款产品已经动用了太多的投资,“削足适履”的测试小组对手写识别功能得出的测试合格结果,让苹果公司听到了顺耳的答案。于是,苹果公司继续推进产品上市计划。结果,如果用牛顿的手写识别功能,大概history(历史)只能显示为“hamstery”(没这个词)了。

10%的资源配置之所以可行,还出于“创意喜欢限制”172这个原因。也是出于这个原因,图画才有边框,十四行诗才有特定的格式。同理,亨利·福特才会为他的汽车设定如此低廉的定价,因为他明白:“与毫不设限的研究环境相比,这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现。”173资源上的稀缺,是激发创意的催化剂。

2002年,拉里·佩奇开始考虑把人类有史以来出版的每一本书籍放在网上供人搜索,不只包括名著或特定种类的书,而是包括世界上的每一本书。(后来我们计算出,世界上共有129 864 880个不同的书名)。174拉里的理由是,如果能把每本出版过的书都放到网上,那么在万能翻译工具问世后,全球的所有知识就能为世界上每个人所用了。

作为谷歌的联合创始人,拉里本可以把这个难题交给一批工程师,然后再拨一大笔预算就行了。但他并没有这样做,而是找了一部数码相机,把相机架在三脚架上,放在他办公室的桌子上。他把相机镜头朝下对着桌面,打开节拍器来掌握动作节奏,然后一面让玛丽莎·迈耶翻书,一面照起相来。使用这个简易的模式,他们估算出将一本书数字化所需的大概时间,然后通过计算确定这个大胆的项目的确是可行的。就这样,谷歌图书(Google Books)应运而生。事后不久,谢尔盖又用类似的方法检验谷歌街景(Street View)项目是否可行。他带上相机开车去城里,每过几秒钟就拍一张照片,然后又带着这些照片出现在埃里克的管理会议上,为我们现在所知的“谷歌街景”程序争取支持。现在,这款程序已经覆盖了长达800万英里的道路。

如果当初谷歌动用了一支工程师团队并慷慨投资,自然可能研发出谷歌图书这款应用程序。但是,充沛的投资也有可能在这个项目动工之前就形成了阻力。事实证明,如果拉里投入时间、砸下预算买下先进的数字化系统,其性价比也不会高于他用从Fry’s超级家电连锁店175买到的零件随意拼凑出来的简陋系统。没有什么比过度投资更能损害创意的发展,就像建筑大师弗兰克·劳埃德·赖特所说的:“人类建筑最为辉煌的时期,就是那些限制最多的时期。”176

20%时间制

2004年夏天,一位名叫凯文·吉布斯的工程师想到了一个主意。他说,这个系统“可以对我们计算机资料库以及谷歌历史搜索记录的所有网络地址(即统一资源定位符,URL)进行实时的自动补充,生成的补充结果依总人气来排名”。这句话是说,谷歌可以预测出你的搜索请求,并为你提供自动补充的选项。凯文利用自己的业余时间建起了一个模型,并把这个雏形阶段的项目简介用电邮群发给了一批喜欢分享新点子的人。177这份电邮中包含了凯文的模型链接,可供人们在谷歌网站上键入搜索请求,体验系统的实时自动补充功能。

这个模型吸引了几位工程师的兴趣,他们也加入了凯文的项目。(德里克·塞维斯说这些工程师是凯文的“第一批追随者”。)正因为有了这款现名为Google Suggest的搜索建议功能,用户在键入“we”这两个字母时,谷歌会推测你查找的是“weather forecast”(天气预报),并为你提供一份下拉单,让你不必将信息全部键入就能点击完整的查询请求。谷歌搜索建议不仅能节省数秒的搜索时间,还能以更快的速度为用户准确搜索到想找的信息。从一个人的构想到实践,再到全球几十亿人“离不开”的搜索习惯,这个蜕变,不过用了几年的时间。

这,就是20%时间的威力。178谷歌的“20%时间”工作方式,允许工程师拿出20%的时间来研究自己喜欢的项目。语音服务Google Now、谷歌新闻(Google News)、谷歌地图(Google Map)上的交通信息等,全都是20%时间的产物。但是,许多人都对这个概念有误解:该制度的重点在于自由,而不在时间长短。179这种工作方式并不意味着我们的园区每到周五就会变成夏令营园地,任由电脑工程师们用创新的方式肆意而为。其实,与其说20%的时间,不如称120%的时间更合适,因为这个时间往往都会安排在夜晚和周末。但你也可以把这个时间积攒下来,一次性用完。比如,乔纳森就有一个产品经理把一整个夏天的时间都用在了20%项目上。无论你想把这20%的时间用在何处,只要不妨碍你的正常工作,那就没有人能阻止你忙自己的事。这个制度对那些看管严格的管理者起到了制约平衡的作用,让人们得以把时间花在工作不允许的地方。这个制度,实践了史蒂夫·乔布斯那句“要以创意为准则,不要奉等级为圭臬”的格言。180我们发现,如果你能放心地赋予员工自由,那么他们大多不会把自由时间浪费在“做白日梦”上。软件工程师不会去写戏剧,他们编的是代码。181

能让我们沿着汽车钻不进去的小巷进行地面角度拍摄的谷歌街景三轮车,缘起于谷歌街景汽车工程师丹·拉特纳的一次西班牙旅游。当时,丹住在巴塞罗那的一家酒店里,出租车因巷子太窄而开不进去,他只能步行走过最后一段路,却发现街景汽车无法进入的街道上竟有如此丰富的美景。旅行后回到家,他便开始利用20%的时间打造一款能够穿梭小巷的三轮车,街景三轮车由此问世。之后,这款车又被改装为滑雪车(可以用于记录温哥华冬奥会上的滑雪场景)和手推车(可以推着它在世界上一些最宏伟的博物馆里徜徉)。下一项发明,说不定就是街景滑板了呢。

如果你给予员工很大的自由,那么他们自然会变得难以管理,这是不言自明的。有的时候,倔强的创意精英不达目的不罢休。何时允许这种行为呢?其实,与所有有关领导和决策的问题一样,这个问题也没有非黑即白的答案。但不必说,如果员工是正确的,问题就简单多了。

保罗·布赫海特在决意改善电子邮件系统之后,便用20%的时间开展了一个代号“驯鹿”(Caribou)的程序,这就是现已拥有几亿用户的谷歌邮箱的前身。过了一段时间,他觉得用这款新产品赚钱的时候到了,因此他提议,根据电子邮件的内容,在邮件的一旁显示广告。刚开始的时候我们并没有同意,还让他集中精力完善产品,把赢利问题先放一放。

但谷歌邮箱就如保罗的“孩子”,他并没有听从我们的建议。他通过入侵谷歌的内部系统连接到了AdWords的广告服务器(谷歌邮箱+竞价广告=组合创新),一天早晨,来上班的我们发现邮件旁竟然出现了广告。一开始,大家非常气愤,但很快,我们就发现这些广告其实挺有用。当时,乔纳森父母的金婚庆典在即,正在他和兄妹们通过电邮讨论该买什么礼物时,邮件旁边出现了一则威廉姆斯·索诺玛(著名家用品零售商)的广告。乔纳森的姐姐提到,他们的母亲对园艺情有独钟,而广告则“善解人意”地推荐了一款花园长凳。乔纳森把这款长凳介绍给了他的兄妹,如此一来,乔纳森的父母收获了一件称心的礼物,大家也夸赞乔纳森细心又贴心(非常难得)。

几个月后,谷歌邮箱问世。邮箱的广告虽然没有带来很多利润,但保罗研发的依照邮件内容匹配广告的技术,在改良后为我们现在价值几十亿美元的AdSense产品锦上添花。自不必说,谁也没有因为保罗的擅自行动而惩罚他。

然而以上的例子并不是说,如果上级反对员工的建议,那么员工应当把管理者不开窍又没远见的愚蠢意见抛到九霄云外,一意孤行。要想让一个好的构想开花结果,首先应当构建一支肯为这个构想倾力付出的团队。我们作为管理者可能对你的高见不明就里,但同事的意见还是值得一听的。我们总是会提醒那些想要用20%时间做项目的人先造出产品原型,因为原型可以调动众人的兴趣。想到好点子没有什么难度,而吸引几位同事参与你的项目、让他们把自己的20%时间投入你的20%中就困难多了。达尔文的物竞天择法则在这里也是适用的。

在一家非层级制机构里,寻找合作者并不简单,而新人由于不清楚遇事该具体找谁解决,更是觉得难上加难。在这种情况下,人与人的关系显得尤为关键。由于关系需要时间来培养(另外,并非人人都擅长经营关系),你的许多好点子可能只有胎死腹中的份儿了。

为了避免这种情况,我们的一支研究团队设立了一种名叫“演示日”的方案。概念其实非常简单:一支团队用一周的时间为新的构想建立原型,并且在周末之前向大家做原型展示。新的一周开始之前,工程师们必须将日程上的会议和发布活动全部搞定,无一例外。这不仅为演示日提供了条件,还能形成一股让每个人都全心投入的推力。有的人可能会涉及陌生的领域,那么他们便可以接受针对这些领域的培训。为了避免浪费时间,所有的系统都已备好待用。除自己之外,工程师至少还需要挑选一个人加入项目,孤军奋战是不允许的。另外,我们还鼓励大家与很少每天共事的人合作。一周伊始,大家便行动起来了。

一周末了,一批原型诞生了。大家往往会在星期五下午,以科学展会上开放参观活动的形式分享成果。美国科学家莱纳斯·鲍林说过:“我有很多点子,要把其中没用的扔掉。”182虽然这些原型大多会止步于演示日,但我们的团队明白,失败没什么大不了的。

史蒂夫·乔布斯曾经告诉埃里克,说他在管理NeXT公司的时候也采取过类似的做法。每过6个月左右,工程师团队便会暂停手中的工作,全身心为NeXT平台制作应用程序。这个做法不仅对企业生态的建设不可或缺,也让大家对平日的工作产生了新的洞见。

20%时间制最为宝贵的地方不在于由此诞生的新产品或新功能,而在于人们在做新的尝试时所学到的东西。绝大多数的20%时间项目都需要人们运用或磨炼日常工作之外的技能,也常需要他们与在工作上不常打交道的同事相互协作。即便这些项目很少能够演变为令人眼前一亮的新发明,却总能产生更多精干的创意精英。就像乌尔斯·霍泽尔常说的,20%时间制或许堪称一家企业最好的员工教育活动。

乔纳森最爱的20%时间项目

以色列犹太大屠杀纪念馆设于耶路撒冷,为纪念犹太人大屠杀遇难者和幸存者而建。乔纳森最爱的20%时间项目,就是将纪念馆工艺品数字化并在网上发布。项目的缘起要追溯到2007年夏天乔纳森和家人一起参观纪念馆的时候。在参观过程中,导游告诉他们,不久前,一位参观者曾对他讲了关于展馆里一张照片的一些事。这让乔纳森想到,那些尚能回忆起照片中人物和地点的大屠杀中最年轻的幸存者,现在也已经年逾古稀了。也就是说,这些人的第一手资讯真的要消失了。

翌日,乔纳森来到谷歌以色列分部,讲了纪念馆的事情。谷歌的以色列团队把这个项目接了下来,利用他们的20%时间与纪念馆建立起合作关系,为其建立网上信息库。时至今日,网上已有超过14万份数字化图像和文件,在世界各处都可以搜索到。而幸存者们也通过点评或视频用自己的理解以及见闻充实了图片内容,不仅为这段重要的历史做了补充,也成为项目的亮点。

当拉里和谢尔盖看完项目负责人尤西·马迪亚斯的演示之后,他们一如既往地问:为什么只从这个纪念馆下手呢?为什么不把所有纪念馆都包括进来呢?为什么不制作一款产品来帮助世界上所有的档案馆把资料数字化呢?说做就做。2013年,可供任何博物馆(或文物的所有者)在线举办展览的谷歌在线展厅(Google Open Gallery)问世了。现在,谷歌文化中心的网站上已有几百件网上藏品,还有来自雅典卫城博物馆以及萨拉戈萨博物馆等各馆艺术品及手工艺品的高清图像。

创意无处不在

上次看到意见箱的时候,你有什么感想?也许当时你正在游乐园或是滑雪胜地,或许正在单位的休息室小啜咖啡。你细心审视着意见箱以及一旁的“我们愿意聆听”或者“我们在乎你的意见”的标语,但这标语的效果却可能适得其反:你们并没有聆听,也没把我们的意见当回事,投进投递口的信件都经过宇宙空间的某个虫洞,一路穿越到仙女座了。

现今,人们对意见箱早已厌腻。但当意见箱最初被引入商界的时候,是非常有革命性的。根据艾伦·罗宾逊和萨姆·斯特恩的《创新管理》一书记载,现代意见箱之父是来自苏格兰的造船公司老板威廉·丹尼。1880年,丹尼给他公司的所有员工发了一本宣传册,名为《评奖委员会关于员工创意与改进的奖励法则》。对于提交上来的创意,一经采纳,丹尼就会给出2~15英镑的奖金。在接下来的10年里,他的员工共递交了数百个创意。丹尼的制度很快穿越大西洋,来到了约翰·帕特森的美国收银机公司。1904年,创意总数的最高值达到了约为员工总数两倍的7 000多个,而创意被采纳的概率则达到约1/3。183也就是说,在一年时间里,这些普通员工提供的创意中有2 000多个都被认为具有实施价值,这样的采纳率对于意见箱来说已经很高了。

一个世纪以后的今天,玛丽莎·迈耶主持谷歌会议的方式,就像电脑狂人版的《锣鼓秀》(The Gong Show)。184与会人员起立介绍自己的创意,直到锣声鸣响。演示越是精彩,获得的展示时间也就越长。在此之后,谷歌纽约工程部的创始人克雷格·内维尔–曼宁在这个创意上加以发挥,设置了一周一次的“啤酒演示会”。会上,大家聚在一起边啜饮啤酒,一边观看演示,用弹子球为自己最喜欢的创意投票。帕特森和丹尼(还有玛丽莎和克雷格)非常有头脑,他们不仅明白创意无处不在,也明白员工不仅能工作,也能思考。这句话放在今日更有道理,因为当今公司中的每一个人都拥有丰富的资讯和方便的工具。实际上,最大的危险不在于误认为只有管理者才有好创意,认为创意只能出自公司的员工才是最危险的谬论。创意无处不在,创意有可能来自公司内部,也同样有可能来自公司之外。

谷歌开始全球扩张的时候,我们很快就发现,加州的工程师大都不擅长将网页翻译成外文。要解决这个问题,一般人都会雇用专业人士来接手翻译工作,但这不仅要花大笔经费,还很花时间。于是,我们把翻译任务交给了用户。我们把所有的文本放在网上,招募志愿者把文字翻译成当地语言。用户们不仅完成了工作,而且完成得非常出色。我们的地理团队在绘制世界地图时,发现世界上很多地区并没有完备的地图。他们研发了一款叫作Map Maker的地图制作工具,让任何人都能够完善谷歌地图的信息。就算地图上没有你所居住的街道也完全没问题,只要把地点标记出来,我们就会(在确定信息属实后)把信息添加上去。一个由草根制图者组成的新团体就这样诞生了。有了他们,用户只需轻点鼠标,整个城区的地图就会跃然眼前。比如,只用了短短两个月的时间,这些草根制图者就帮我们绘制出了巴基斯坦境内长达25 000公里的道路路线图。

我们加入谷歌后不久,高管团队召开了一次公司外活动,讨论了在全球各地开设更多工程分部的事宜。埃里克问拉里觉得谷歌应该有多少名工程师,拉里的回答是:“100万。”这句话并非开玩笑,但拉里并不是说谷歌应该有100万名员工(至少我们不这么认为)。现今,世界各地的编程者经常会用到安卓系统、谷歌应用程序引擎(Google App Engine)、谷歌应用程序编程接口(Google API)、谷歌网页工具(Google Web Toolkit)以及谷歌参与研发的开源工具。他们虽然并不是谷歌的员工,但如果我们把这些人加在一起,那么使用谷歌工具或在谷歌平台上进行创新的总人数很可能已经以百万计了。因此,拉里的目标可以说已经实现了,如果真的如此,那他很可能就要把这个数字“放大10倍”扩至千万了吧。

交付,迭代

我们为新创意留出了充足的资源,堵住了不通情理的管理者的嘴巴,给予创意精英自由做事的权利,保持开放心态,集思广益,创意就会不断涌现。虽然其中绝大多数不等见天日便惨遭淘汰,但总有极少数佼佼者能够到达应许的乐土。于是,你写好了博客,点击“发布”,然后就可以打开香槟与团队举杯同庆了。

然后,你继续工作,因为如果你有合理规划,那么现在产品应该还没有完成。伏尔泰曾经写道:“完美是优秀的敌人。”185史蒂夫·乔布斯也告诉麦金塔电脑团队:“能交付才是真正的艺术家。”186新想法不可能一出炉就完美无缺,你也没有时间等到想法完美的那一天。打造一款产品,投放市场,看看反响如何,设计并加以改进,再重新投入市场。这就是交付和迭代,在此方面最为眼疾手快的公司,才能成为赢家。

发布我们的主打广告产品AdWords时,大家在新广告是否应在发布前先通过内部审批的问题上产生了争议。公司内有一批影响力强大的人认为,不经过审批就直接发布广告,可能会导致垃圾广告横行。但另一批人则认为,如果广告商能够即时看到自己发布的广告,就能搜集相关数据,从而更快地对广告加以改进。这些人觉得,通过缩短广告的运作周期,广告的质量不但不会降,反会提升。我们决定,尽可能减少内部审核。这种交付——迭代模式果然收到了良好的效果。

交付——迭代模式适用的范围很广。在软件业中,谷歌的产品是通过数字发行的字节和比特,而不是实在的物体,因此,交付——迭代模式也最易施行。但是,随着3D打印以及网上建模等新技术的出现,许多行业的产品测试成本都出现了一定程度甚至急剧的下降。这样一来,能够使用交付——迭代模式的领域大大增多。

迭代是交付——迭代模式中最困难的部分。鼓动一个团队将新产品交付市场并不困难,但要继续跟踪和耐心提升产品,就要困难得多了。我们发现,负面评价不失为一种有效的激励方法。拉里大笔一挥,写下“这些广告糟透了”,玛丽莎也将负面的产品评语贴在她办公室外的墙上,与产品经理和工程师们详细剖析。在谷歌,我们常常会用批评的方式来激励团队对产品进行迭代。批评的轻重难以拿捏,而我们也并非次次都能做得恰到好处。适当的批评有激励的效果,批评过度则会适得其反。

其实,交付——迭代模式并非总是有效。在上市之后,一些产品的确能不断改善、积聚动力,但有些产品则会每况愈下。问题在于,产品上市时,已经投入大量的资源和情感,有可能会妨碍人们做出正确的决策。我们很难让人对沉没成本视而不见,因此,在执行交付——迭代模式时,领导者必须不计之前的投入,确保锄弱扶强。发展壮大的产品应该获得更多资源,停滞不前的产品则相反。

判断哪些产品胜出、哪些失败,就要用到数据。这种评判标准由来已久,但在互联网时代,获取数据的速度之快以及数据量之大,都是以前无法比拟的。你需要确定你所使用的数据,并设立系统以便及时调用和分析数据,这对甄别产品的优劣至关重要。多数人都会计算已经投入项目的资源,以此作为一个继续投资的原因。这,就是沉没成本谬误。(“我们已经在这个项目上砸了几百万,怎么能说撤就撤呢!”)187而以数据为据,则可抵制此谬误的诱惑。

然而,人们往往会向失败的产品伸出援手,以期转败为胜。乔纳森在[email protected]负责产品管理的时候,公司的门户网站Excite.com上有新闻、房地产、体育、财经等板块。所有板块都在首页上竞争点击量,如果哪个板块的点击量出现下滑,公司管理层便会把板块移到首页上更显眼的位置,以求扭转局势。喂,财经板块,这个季度你的浏览量有所下滑,怕是实现不了目标点击量了吧。不过没关系,我们把你在首页上置顶一下就行了!这家公司虽然利用数据信息把不给力的板块找了出来,但他们不但不强迫板块做出改善,反倒把优越的位置拿出来“助贫”。现在回头来看,与其说Excite的信条是以用户为重,不如说他们是在让用户以自家最弱的产品为重,从而帮产品达到那些形同虚设的标准。事实证明,这种做法并不像公司名称那样“激动(Excite)人心”。

具体实行交付——迭代模式的时候,尽量不要在产品上市时借助市场营销手段和公关宣传的力量。在餐饮业,这种做法叫作“试营业”。当你把小鸟赶出鸟巢时,不要给它们配备什么喷气背囊和降落伞,而是让它们靠自己的力量飞起来。(请注意,这只是个比喻。)等到它们捕捉到一些升力之后,再进行投资。谷歌的Chrome浏览器就是一个很好的例子。2008年,这款浏览器在几乎没有任何市场营销资金的条件下悄然上市,完全凭靠自己优越的性能积累了强大的动力。在这款浏览器的用户人数冲破7 000万大关时,团队决定趁热打铁,同意通过市场营销(甚至发起了一波电视广告宣传活动)为产品助力。需要注意的是,我们只有在产品展现出胜者锋芒之后才会投入资源。

在此需要说明一下,交付——迭代模式并不意味着你可以随意把糟糕的产品推出去,然后坐等这些产品自己越变越好。实际上,乔纳森常常警告他的团队,不要把糟糕的产品投放市场,指望着靠谷歌的品牌力量在早期吸引人气。产品应当具有卓越的性能,但刚上市时,功能有限是可以接受的。在推出产品的时候,限制铺天盖地的市场营销及公关宣传是有利的,因为相比于一款低调上市的产品,一款被吹捧上天的产品更容易让消费者感到名不符实。上市之后,再添加新功能完善产品(以及对现有功能做微调)也不晚。就像埃里克在2006年2月致谷歌人的信中所言:“要计划在上市后的适当时机为产品添加一款让人眼前一亮的功能。”188这样的做法,可以让用户习惯于先接受功能有所局限但质量过硬的新品,然后再等着功能快速得到扩充的模式。

如果你经营的是软件和媒体这种完全数字化的产品,且实物生产的成本投入少之又少,那么交付——迭代模式就非常容易执行。对谷歌搜索的一款新功能进行公测,然后再根据用户数据进行调整并不难;但同样的事,放到汽车或计算机芯片制造商的身上可就困难多了。即便如此,利用互联网的广泛影响和威力,人们仍可以通过其他方式来搜集宝贵的用户信息。举例来说,你可以在网上将设计或原型投放市场,或是制造出能让用户直接体验产品效果的软件。想办法让用户体验你的产品,然后再利用反馈信息让产品更上一层楼。

败得漂亮

然而,交付——迭代模式在谷歌信息与社交网络服务Wave上的应用,却收到了与谷歌Chrome浏览器截然相反的效果。于2009年火爆推出的Wave,堪称创新的典范。这款工具是我们悉尼分部的一小批工程师用20%时间,围绕“电子邮件如果是现在才发明的,那会是什么样呢”这个问题探究出的结果。最后,他们研发出了一款功能强大的原型,得到了高管团队的交口赞誉。经过我们同意(就算我们不批准,他们八成也会干下去的),他们打造出工具与平台,方便人们在互联网时代用全新的方式进行交流。

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而这款堪称科技奇迹的产品,却一败涂地。我们于2009年推出Wave,使用量却一直不见起色。Wave团队拼命地对产品进行交付和迭代,用户群却一直形不成气候。产品投放市场一年之后,谷歌宣布放弃。媒体口诛笔伐,说Wave是一款被吹捧上天却又重重摔到地上的大败笔。

媒体的话言之有理。Wave的确是一个大败笔,而且败得很快,因为我们不愿把大笔投资砸在没有前途的产品上。这次失败并没有牵连到任何人。在项目流产后,Wave团队中没有任何人被炒鱿鱼,其中多数人还得到了公司的重用,原因在于他们的项目敢于挑战极限。这次失败也创造了许多宝贵的科技成果:比如,Google+和谷歌邮箱的一些技术就是从Wave平台上移植来的。Wave虽败,却败得漂亮。

要想创新,就要学会把败仗打漂亮,学会从失误中汲取教训。所有失败的项目都会衍生有关技术、用户以及营销方面的宝贵信息,为你的下一次出征做准备。修改创意,而不要否决创意:世界上多数伟大发明的最终用途与最初设想都是天差地别。因此在放弃一个项目时,要仔细审视其组成部分,看看有无可能重新投放在其他领域。拉里说过,如果你的眼光够远大,那就很难全盘皆输。失败中往往会隐藏着珍宝。另外,不要拿失败的团队问罪,而要确保他们能在公司里找到合适的岗位。因为下一批创新者正在静观其变,想看看失败的团队会不会受到惩罚。他们的失败虽然不值得称颂,但也是一种荣誉。因为,至少他们努力了。

管理者的任务不是规避风险或防止失败,而是打造一个不会因风险和无可避免的失误而垮台的环境。作家兼教授纳西姆·塔勒布在书中写道,我们要建立一种“反脆弱”的体制:这种体制不仅能经受失败和外界的冲击,反而变得越来越强大。”189请不要误会:我们并不是在鼓励大家追求失败。但如果你想衡量你所在的创新环境是否有活力,就必须将成败一起考虑,即变得越来越“反脆弱”。就如“呆伯特”的漫画师斯科特·亚当斯所说:“我们可以将失败看作一条道路,而非一堵墙壁。”190 13世纪苏菲教派大智若愚的穆拉·纳斯鲁丁也有类似的见解:“良好的判断力来源于经验,而经验来自错误的判断。”191

失败时机可能是最难拿捏的。败得漂亮就要速战速决。一旦发现项目没有什么前途,就应该以最快的速度喊停,以免浪费更多资源,产生更多机会成本。(那些将精力放在败局已定的项目上的创意精英,还是安排在有望成功的项目之中比较合适。)但是,创新公司的一个特征,就是会为好点子留出充足的时间来酝酿。比如,谷歌无人驾驶汽车以及可以达到1 000兆网速的谷歌家用宽带光纤(大约比现在美国家庭平均网速快了100倍)等项目虽然有潜力,却需要很长的时间。就像杰夫·贝佐斯说的一样:“只要延长时间期限,你就可以做许多正常情况下无法企及的事情。亚马逊喜欢做5~7年才有回报的事情。我们愿意播下种子,让其生长。在这一点上,我们是非常固执的。我们在愿景上固执己见,在细节上灵活变通。”192

所以,失败要尽快,还要把期限拉得很长吗?这怎么能行得通?(明白了吧,我们说过失败的时机是最难拿捏的)。关键在于,你需要快速地迭代,建立检验标准,看看每次迭代有没有把你一步步推向成功。小的失误往往可以为你照亮前进的路,因此你应该预料并接受其存在。但如果你一味失败却仍看不清成功的路(抑或,借用瑞吉娜·杜甘和凯汉姆·加布里埃尔的话说,当你需要“一连串的奇迹”193才能成功时),那你就该考虑就此打住了。

与钱无关

我们认为,杰出的人才凭着杰出的表现理应获得高薪,但是,员工利用20%时间成功的项目是没有薪酬的。作为谷歌街景这支团队一员的经历,或许为丹·拉特纳带来了丰厚的收入,但是,我们并没有因为他为街景三轮车所做的工作而直接给他任何酬劳。194之所以不用金钱来鼓动大家去进行20%时间项目,是因为我们不需要,就这么简单。这听起来或许像敷衍,但工作本身就能给人带来奖励。不少研究都表明,来自外部的奖励非但不能激发创意,反倒会将一件原本能给人带来满足感的事情变成赚钱的差事,从而阻滞灵感。195

说到20%时间项目本身能给人带来的回报,我们最爱用的例子要追溯到2005年8月,也就是卡特里娜飓风席卷墨西哥湾的时候。当时,谷歌地球上市不过8周左右,研发谷歌“地理”系列产品(即谷歌地图和谷歌地球)的团队人手紧缺和劳累过度。但飓风的袭击让团队立马行动起来,他们发布了8 000张最新的卫星图片(图片来自美国国家海洋和大气管理局),精确地显示出灾难的规模,并提供了灾区道路和街区的高清图像。飓风卷走了许多标牌和信号灯,为救援人员辨认方向带来了诸多不便,而这个项目则帮了大忙。另外,项目还方便了各机构分发救灾物资,并在灾后帮助幸存者判断是否应该返回家园。

这是个典型的20%时间项目,构想来自团队成员,没有“河马”强迫他们去做,没有人建议他们连续几晚在办公室里扎寨,没有人要求他们从日益壮大的谷歌地球用户群中寻求志愿者的帮助,也没有人指派他们从美国国家海洋和大气管理局那里获取图片。埃里克去参观过他们的“作战室”,环顾四周之后,他“英明”指示大家继续把工作进行下去。这是管理层唯一一次参与项目。

卡特里娜飓风过后,这个20%时间项目演变成了一支专业的危机应对团队,隶属于领导谷歌慈善事业的机构Google.org。在这支团队的助力之下,谷歌人利用我们的平台向受到自然灾害侵袭的人们伸出援手,包括中国2008年新年导致数千名游客受困的雪灾,以及日本2011年导致数千人死亡和数十万人无家可归的地震和海啸灾难。面对每场灾难,这支团队都能根据之前的经验创造出新的方法,利用谷歌技术为人们提供帮助。其中多数成员并没有因自己的付出得到一分一毫,对他们来说,工作本身就是动力。

[1]

现实扭曲力场:指结合骇人的眼神、专注的神情、口若悬河的表述、过人的意志力来扭曲事实以达到目标的迫切愿望,及由此形成的视听混淆能力。安迪·赫茨菲尔德在《苹果往事》一书中以这个名词来形容乔布斯的强大气场。——译者注

[2]

维恩图,亦称文氏图,是用封闭曲线表现集合及其关系的图形,即用于显示元素集合重叠区域的图示。——译者注

[3]

谷歌AdWords系统会为每个搜索关键词计算出质量得分,一般而言,质量得分较高的关键词会以较高的排名和较低的每次点击费用触发广告展示。——译者注

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