第二章 战略:你的计划是错误的

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我 们不知道读者从事什么事业,所处何种行业,因此我们不会越俎代庖地指导你如何制订商业计划。但我们敢百分百地打包票:如果你有商业计划,那你的计划一定是错误的。只要是MBA式的商业计划,无论经过怎样的深思熟虑,一定在某些方面存在硬伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去,那么就会像企业家埃里克·莱斯说的一样“实现失败”。54因此,风险投资家应永远遵守投团队而不投计划的准则。既然计划会错,那么人就得对。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵,并及时做出调整。

那么,新创企业在没有计划的情况下该如何吸引优秀人才和其他重要资源(比如资金)呢?实际上,制订计划无可厚非,但是要明白,随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展,计划也要随之做出调整。要取得成功,除了对计划及时反复调整之外,我们还需注意制订计划的基础。互联网时代为科技和社会结构带来的剧变,让我们从学校和职场中学到的一些曾经广为接受的战略原理变得不再适用。55因此,你的计划虽然可以调整,但必须以合乎现今社会运作方式的基本原理为基础,并在转型时以这些原理为指导。计划可变,基础则应岿然不动。

计划的无常可能会让一些想加入团队的人望而却步,因为绝大部分人都不喜欢不确定性。而创意精英与一般人不同,他们就爱自己动脑筋想对策。就像乔纳森给一位员工写的评语一样,创意精英们“适应性强,能够在这令人眩晕的环境中保持随机应变的灵敏”。56实际上,一纸宣称能解决一切问题的计划得不到创意精英的信赖,他们宁愿为“不完美”的计划投入精力和热情,只要这计划建立在正确的基础上。

这个经验,是乔纳森的团队传授给他的。那是2002年,乔纳森刚加入谷歌时,谷歌对商业计划的战略基础考虑得非常全面。但是,这些原则并没有被仔细记录下来。实际上,自从1998年谷歌成立以来,就没有一个人专门拿出时间来完整记录谷歌的战略。乔纳森立马采取行动,想要填补这个不容忽视的漏洞。他习惯那种笔墨未干就注定过时的传统商业计划,于是便想要制订一份这样的计划。但由玛丽莎·迈耶、萨拉尔·卡曼加以及苏珊·沃西基组成的助理团队却及时阻止了他。57他们认为,谷歌并不需要记录什么商业计划(甚至连商业计划也不需要),但为了招纳新人和保证大家前进方向的一致,谷歌必须把计划所依据的基本原则记录下来。他们三个人说,只要把基本原则告诉谷歌人,接下来他们就知道怎么做了。

于是,题为“谷歌战略:过去、现在与未来”的计划应运而生。2002年10月,我们把计划提交给董事会(翌年夏天,迈克·莫里茨之所以让我们递交一份更加全面的商业计划,正是由这份计划案而起的)。在此后的数年,这份计划的一部分内容仍被用来概述谷歌的运作方式。计划中所述的原则与20世纪90年代大部分高科技互联网企业的原则大相径庭:用基于技术洞见的创新方式解决重大难题,优化规模而非收入,让能影响每个人的优秀产品带动市场增长……时至今日,这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。

信赖技术洞见,而非市场调查

20世纪90年代中期,拉里和谢尔盖开始着手进行他们的博士论文研究项目,这个项目就是谷歌的前身。当时,主要的几家搜索引擎是按照网站的内容为搜索结果排序的。如果键入“大学”这个搜索词,你有可能会搜出一所大学的网站,也有可能搜到一家书店或是自行车店的网站。在参观一家搜索引擎公司的时候,拉里提出了他在使用引擎搜索“大学”一词时出现的状况。工作人员告诉拉里,这件事责任在用户自身,他们应该让自己的搜索请求更加准确。

因此,拉里和谢尔盖找到了一个更好的方法。他们发现,通过调查某个网页与哪些其他页面链接,可以判断出此网页的质量(即网页的内容与用户搜索请求的关联性)。一家与其他许多网站链接的网站,一般而言内容的质量更高。58谷歌搜索引擎甫一问世就脱颖而出,究其原因,除了为网页排序的方式之外,还有许多其他的因素。比如,谷歌搜索引擎比较重视学术性网站上搜到的结果就是一个突破。但归根结底,利用网站的链接结构作为路径来寻找最佳匹配结果的技术洞见,才是整个搜索引擎各种优越性的源泉。

从那以后,谷歌几乎所有的成功产品都是由坚实的技术洞见作为基础的,而那些不尽如人意的产品则大多缺少技术洞见的支持。谷歌最赚钱的广告引擎AdWords背后的洞见是:在为广告排序时,应该以广告信息对用户的价值作为标准,而不是看广告商们愿意出多少广告费。59通过计算,按主题而非出处为新闻归类的技术洞见,催生了能将成千上万媒体渠道的新闻标题汇集在一起的谷歌新闻网站。而谷歌的开源浏览器Chrome基于的技术洞见是,随着网站越发复杂和强大,浏览器也应随之提速。随便选一款新颖而强大的谷歌产品,你都会在产品背后发现至少一项重要的技术洞见,也就是那种可以在科技杂志上占一席版面的突破性洞见。谷歌的Knowledge Graph搜索功能,就是为了将互联网上有关某个人物、地点或事件的大量杂乱信息加以组织整理,以易于浏览的格式展现出来。YouTube内容识别系统为每个视频及音频文件建立独有的数据描述,以此与全球版权数据库的内容相比对,以便于版权所有者在YouTube网站上找到自己所拥有的视频和音频内容(甚至可以从中获利)。在庞大的多语种用户群的共同建设下,谷歌翻译软件的性能日渐提升。Hangouts(一对一或多人实时视频聊天工具)实现了各种视频代码的云端转换,而不再依靠电子设备来转换视频格式,让用户只需一键操作,便可轻松在全球范围内使用任何电子设备进行视频会议。

产品计划由产品负责人制订,但产品计划常常(几乎总是)会遗漏最为重要的因素:创造这些新功能、新产品或是新平台,其背后依据的技术洞见是什么?这所谓的技术洞见,是指用创新方式应用科技或设计,以达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠技术洞见生产出来的产品,可以与同类竞争产品拉开显著差距。而这样一来,产品不仅得到了显著的提升,且无须大肆宣传也照样能让消费者感受到其独一无二的魅力。

有的时候,技术洞见可以信手拈来。比如美国家居用品品牌OXO,就是靠对居家用品的创新设计而建立的。但大多数情况下,技术洞见都来之不易。正因如此,多数企业都不愿以技术洞见作为企业战略的基础,而是运用传统的MBA模式依据企业的最有利条件来做决策(所谓最有利条件,就是迈克尔·波特所说的竞争优势60),并利用最有利条件扩张到邻近的市场。如果你的企业已经在运转中,且用利润百分比来衡量企业的业绩,这样的手段的确非常有效。但如果你仅仅处在起步阶段,这个方法就不适用了。如果你目光狭窄,仅仅想靠发展企业竞争优势来占领相关市场,那么你绝不可能敲开行业大门或实现业务转型,也休想将最优秀的创意精英招入麾下。

企业还可以在定价、市场、分销以及销售方面利用一些巧妙手段,以求扩大企业的市场占有率及提升利润。想想超市食品区那些打着“升级新配方”噱头的产品吧,而实际上,除了食品包装和广告宣传上有所创新以外,食品的内容仍是换汤不换药。商家的这些花招往往是通过市场调查总结出来的,常常需要召集一批顾问,让他们将企业的潜在顾客群细分为千禧一代、X一代,连10岁以下的小孩也要具体分年龄层,搞得设计师不得不拿多达31种口味的产品来应对。那么,雇用这些市场调查顾问有没有什么好处呢?我们觉得最大的好处就是:想挑这些顾问的毛病非常容易,他们一旦犯错,你就可以让他们卷铺盖走人了。

20世纪90年代末,乔纳森主管[email protected]的产品团队。正是这家公司背后的技术洞见,使得为千家万户输送电视节目的同轴电缆与宽带网线之间的转换成为可能。[email protected]研发的电缆调制解调器可谓一项突破性的产品,无奈却遭遇“市场调查”这个大敌。有线电视网络运营商的数据表明,多数有线电视用户都拥有使用英特尔80286及80386处理器的个人电脑,因此,[email protected]的调制解调器也必须支持这些系统。但[email protected]的工程师明白,这些老款的处理器即便连接宽带也根本无法展现出宽带的优越性能,因此把调制解调器硬推给这些电脑用户,完全是种浪费。但有线电视运营商仍然固执己见,他们将市场调查的结果奉为不可动摇的标准,鼓动[email protected]为过时的电脑用户推销不适用的服务。根据摩尔定律,个人电脑的性能大约每过两年就会提高一倍,因此不用多久,这些老旧的电脑都会被淘汰。61然而很遗憾,市场调查却没能将摩尔定律考虑在内。

虽然[email protected]最终在这场争论中占了上风,但它无法不受市场调查结果的误导。[email protected]曾让潜在顾客回答他们最为关注的性能是什么,答案显示,大家最关心的是速度。于是,公司便在市场营销中极力强调“高速”。宽带网线的速度的确很快,但一旦接通服务,最能抓住用户的心的,却是宽带网线“保持在线”这一特点。有了宽带网线,用户不用忍受调制解调器的拨号声和嘶嘶作响,也不必再等待服务器的层层连接,就能方便上网了。乔纳森和他的同事们将顾客的回答作为市场营销的重点,但市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没想到可以解决的问题。与满足消费者的现有需求相比,满足消费者尚未意识到的需求更为重要。

不断改进以及使用巧妙的商业手段无可厚非,但如果把市场调查看得比技术创新还要重要,那就本末倒置了。大多数企业都是以技术洞见为基础起步的,但在前进的路上却往往偏离了航道(这就是舍本逐末)。人们越来越重视西装革履,却忽视了实验室里穿的工作服。从时尚方面来说,这或许不算什么错误,但这样的洞见无疑是企业的陷阱,也为竞争者提供了偷袭的机会。

将技术洞见作为产品的基础,是谷歌一直秉承的一条重要原则。2009年的一件事,更让我们对这条原则的重要性有了深入了解。当时,我们在评估谷歌的产品线时发现了一条规律:最优秀的产品是靠技术因素而非商业因素赢得成功的,而在那些稍逊一筹的产品身上,技术优势就不那么突出了。鉴于谷歌品牌的影响力,任何产品只要打着谷歌的旗号,就一定能在市场上赢得一定的关注。如果用使用者的人数来衡量产品的表现,我们绝对可以自欺欺人地相信我们的产品是成功的。但事实并非如此,因为有的时候,一些产品一开始展现的势头很快就停滞了。几乎所有这种昙花一现的产品,背后都缺少技术洞见的支撑。

举例来说,谷歌曾计划将我们在网络广告方面的优势推广到其他广告市场,比如纸媒、广播以及电视等平台。这些构想都很巧妙,背后也有创意人才的支持,却缺少让性价比越来越高且让产品拥有突出优势的基本技术洞见。最终,谷歌向三个媒体平台的扩张计划都以失败告终。回顾其他遭遇失利的谷歌产品(个性化浏览工具iGoogle、桌面搜索工具Desktop、方便用户整理网络资料的Notebook、网页注解Sidewiki、百科全书服务Knol、健康管理程序Health,甚至包括著名的阅读工具Reader),这些产品要么从构想之初就缺少技术洞见的支持,要么就是依靠的洞见随着互联网的发展逐渐过时了。

组合创新时代的到来

那么,该到哪儿去寻找这些神奇的洞见呢?在互联网时代,所有企业都有机会利用科技以创新的方式解决重大问题。借用谷歌经济学家哈尔·瓦里安的话,人类正迈进一个“组合创新”的新时代。当我们的环境中充斥着丰富多样的素材,可供我们通过组合和再组合进行新的创作时,就表示组合创新时代来临了。举例来说,19世纪,诸如齿轮、滑轮、链条以及凸轮等机械装置的设计标准化,奠定了生产制造业的繁荣。20世纪,汽油发动机带动了汽车、摩托车及飞机的更新换代。20世纪50年代前,集成电路的普及带动了诸多电器的发展。在以上例子中,科技发明的浪潮都是各种要素共同引发的。

当今,这些要素指的是信息、连接以及计算能力。世界上所有的信息、近乎无限强大的计算能力、通达全球的技术,都为未来的发明者们所用。他们拥有开源软件以及应用程序编程接口62,让他们轻而易举地以别人的工作成果为基础进行开拓。这些准发明家们懂得使用标准的网络协议和语言,可以以集体形式或(在得到准许的前提下)以个人身份在数据平台上获取交通、天气、经济交易、人类遗传学以及他人的社交圈等信息。因此,寻找技术洞见的途径之一,就是将这些可用的科技及数据资料集中起来,为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。

除了这些普遍的技术之外,每个行业都有自己的技术及设计专长。我们俩的工作从未离开计算机公司,而计算机公司的技术专长自然就是计算机科学。但其他行业的技术专长则可能涉及医学、数学、生物学、化学、航空学、地理、机器人学、心理学、统计学等。娱乐产业依靠的技术专长非常特别,包括编剧、表演、作曲以及作词等;消费品企业将科技与设计糅合在一起,研发出具有突破性的产品;而金融服务公司会利用技术专长来打造新的证券及交易平台(只要不遇到经济泡沫破灭或收到一纸诉状,这些公司通常都能赚得盆满钵满)。因此,无论你从事什么业务,你所在的行业都潜藏着一个巨大的技术知识库。在你的公司里,哪些人是极客?是那些在实验室或工作室中进行有趣创新的人吗?无论他们在研究什么,这就是你的技术。找到你的极客,看看他们在研究什么,这样,你就挖掘到了迈向成功的技术洞见。

找到一个具体问题的解决方案,然后想办法对这个解决方案加以拓展,这也是寻找技术洞见的一个方法。这种方法非常符合长久以来尊崇的创新传统。新科技往往是为了解决非常具体的问题而问世的,且在刚刚出现时都非常粗糙。在成为蒸汽机车的动力之前,蒸汽机一直是人们从矿井里抽水的工具。63马可尼在卖无线电设备时,把它当作船上与岸上的通信方法,并没有想到有朝一日人们会在上面听到广播节目。20世纪60年代,激光技术问世,而贝尔实验室却并不看好激光的商业潜力,曾一度想过放弃申请专利。即使是互联网,也在甫一问世时被人认为是科学家与学者之间交流研究成果的工具。虽然互联网的创造者才智过人,却无法想象互联网有朝一日竟能成为共享图片视频、沟通社交以及学习各种知识的平台,更无法预见我们今天对互联网的其他诸多用途。

我们喜欢用成人娱乐业的例子来解释从具体问题的解决方案出发进行拓展的方法。成人娱乐业者很早就将科技为己所用。在谷歌搜索引擎的快速发展阶段,与成人话题有关的内容成为搜索热点。众所周知,当时的色情网站屏蔽功能几乎形同虚设。美国最高法院法官波特·斯图尔特曾这样对色情网站下过定义:“只要用谷歌搜索一下,就知道色情网站是什么了。”因此我们安排了一小组工程师,通过计算技术来解决法官大人所影射的这种情况。通过几种技术洞见的糅合,这些工程师终于大功告成:他们找到了一种理解图像内容(也就是皮肤)的方法,并可以通过用户使用图像的方法来界定图像所处的背景。(当用户搜索与色情相关的词条时,如果搜出的是出自医学教材的图片,那么用户通常不会去点击,即便点击也不会在页面上停留太久。)因此,在拦截不雅图像方面,谷歌研究出的SafeSearch过滤器的功能是全网其他过滤器无可比拟的。在这个例子中,我们针对一个具体问题(拦截成人内容)研发出了一种解决方案(也就是SafeSearch)。

但是,就此打住是不是有些可惜呢?在接下来的几年里,我们将针对色情网站问题所研发出的技术在更广的范围内加以运用。在SafeSearch的研发过程中,我们基于图像内容得出了数百万种用户使用模式(也就是用户对不同图像的不同使用模式)。利用这些模式,我们判断图像(不仅限于色情图像,而是包括一切图像)与搜索请求相关性的能力得到了提升。接下来,我们增加了新的功能,为用户提供与其搜索的图像结果相类似的其他图像(“我喜欢加州优胜美地的那张照片,帮我再找些类似的图片吧”)。最终,我们研发出了无须通过文字(比如“优胜美地的半圆顶山”)、只需图片(比如你在参观优胜美地时为半圆顶山拍摄的照片)就能进行搜索的功能。所有这些功能,都是由谷歌为SafeSearch色情网站屏蔽器研发出的技术发展而来的。因此,当你再次看到一张与你的优胜美地照片几乎如出一辙的图片时,你应该感谢成人娱乐业,你现在享受到的这项科技成果是拜其所赐。

别去找快马

以技术洞见来支撑产品研发,你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走,生产出步人后尘的产品了。(亨利·福特曾经说过:“如果我最初问消费者他们想要什么,我就会去找更快的马了。”64)如果你是一家墨守成规、对市场占有率的数字斤斤计较的企业,那么渐进式的创新方法已经绰绰有余了。但如果你想从事一番新事业,或是对既有企业实施改革,那么这种方法的力量就稍显不足了。

将技术洞见作为产品的基础,这种方法听起来虽然平淡无奇,但做起来却要困难许多。2009年,我们通过产品测评证实了技术洞见对产品的重要意义,之后,我们要求谷歌所有正在生产的主要产品的负责人写出几句话,说明他们的产品计划背后的技术洞见。其中一些人按照要求做了,但许多人却无从下笔。“请阐述你的技术洞见”,这个问题听起来虽然简单,却不容易回答。因此,你也应该把这个问题用在你自己的产品上。如果你找不出一个有说服力的答案,那就好好反思吧。

为成长而优化

从前,公司的扩张有条不紊、循序渐进。先造一款产品,在当地或区域内获得成功;然后通过建立销售、配给、服务渠道一步步扩张;再接下来,将生产能力提高到与公司发展速度相符的水平。一切按部就班,种瓜得瓜,种豆得豆。

我们把这个过程称为“增长”,一些行业仍然满足于这样的增长模式。比如,如果“本季度公司整体收入增长了8%”,那么你就可以凭此获得奖金或升职。好吧,赶紧享受这种好日子吧,因为这种方法并非长久之计。如果你有志做一番大事业,那么只靠增长是不够的,你还需要扩张,就是指在全球范围内快速发展某项事业。

在互联网时代,这种形式的全球发展任何人都可以做到。随着信息、连接、计算、生产、分销、人才等几乎所有资源的普及,你不必再聚集一众人力,广布办公网点,就能创建一家具有全球影响力的企业。但这并不是指你的战略可以忽视如何扩张,相反,必须重视。全球扩张必须成为企业的基础核心。现今的竞争日渐激烈,任何竞争优势都难以持久,因此你必须有一个“快速长大”的战略。

商业生态系统至关重要。互联网时代最成功的领导者,是那些懂得如何创造平台并快速发展平台的人。所谓平台,从本质上来说就是一套能够吸引供应商及用户群,从而形成多边市场65的产品或服务。随着社会的发展,平台对科技的依赖越来越大(即使不是所有平台都以科技为基础)。举例来说,YouTube就是一个可供任何人创建视频并全球发布(但多数人都只把自己的视频发给家人朋友看)的平台。电话是个很能说明问题的例子,当平台(也就是电话线和转换器与电话设备连接而成的电话网络,供用户之间进行交流)上只连接一台电话的时候,这个平台没什么意义,因为被呼叫人尚不存在。但随着一部部电话的增加,这个平台对于每位用户而言越来越重要(因为可以呼叫的人越来越多)。

现在把固定电话搬出来讨论,难免显得不合时宜。当时,电话业的全球扩张意味着连接数以百万计的用户,比如,全球电话网络经历了89年的发展,才连接了1.5亿部电话。66而今,网络平台却能在短暂的时间内发展到连接几十亿人。在转变为应用程序平台之后,脸谱网脱颖而出,在创建8年后不久,其用户数便飙升到10亿之多。67作为市场领先的手机操作系统,安卓仅仅用了5年时间就有10亿部手机设备安装该系统。68亚马逊的赢利状况虽然一直引得财经分析师蹙眉,但这家公司一直专注于发展,现在,亚马逊已在零售、媒体以及计算领域形成了最具颠覆性的力量。

1999年,乔纳森与拉里·佩奇初次会面。两人穿过谷歌的停车场去取乔纳森的车子,途中,拉里不经意地提到,他知道搜索业务一定有办法赢利。拉里的理由是,用户在使用搜索引擎的时候,其实是将个人喜好完全暴露给了谷歌。当时,谷歌搜索引擎的使用量虽然处于上升阶段,公司却没从中赢利。拉里和乔纳森正在讨论谷歌与[email protected]合作的可能,后者的资金充足,是由电缆调制解调器行业的先锋@Home公司、与率先开发互联网搜索引擎的Excite公司合并而成的。然而,在[email protected]不惜通过一切可能的手段从访问量上赢利的时候,谷歌却耐心专注于企业的发展。赚钱的机会就摆在眼前,随着谷歌网站使用量的飙升,公司本可以像每一家商业网站一样将广告放在主页上。但谷歌并没有这样做,而是一心一意提升搜索引擎的性能。

谷歌对于AdWords广告平台也采取了相似的做法。我们与美国在线(AOL)以及Ask Jeeves这样的广告发行合作伙伴达成交易。这些公司使用谷歌的广告系统将广告放在自己的网站上。对于这些合作交易,我们一直斟酌收入如何分成。比如,谷歌将广告放在美国在线或Ask Jeeves的网站上,广告被网站用户点击,广告商就要支付谷歌一定费用,而谷歌则要将这笔钱与发布广告的合作伙伴分成。怎么分呢?谷歌最重视公司的发展,而不是如何赚取更多的钱,因此我们的做法是尽量给合作伙伴多分。这自然深得合作伙伴的心。这些公司制定的收入目标都很有野心,于是当谷歌搜索引擎流量飞速增长时,它们的收入目标已越来越高。结果,为了到每季度末弥合实际收入与目标之间的差距,它们选择了增加广告发布量。

为此,乔纳森亲自拜访美国在线,建议他们不要增加网站的广告量。他告诉美国在线,这样做有损用户的利益,到头来会伤及他们自己的访问量。他的苦口婆心无济于事,美国在线仍然重收入轻发展,但谷歌恰恰相反。

毋庸讳言,一个成功的企业必须有可靠的赢利途径。过去高科技公司“对赚钱之道一窍不通”的说辞,无论放在当时还是现今都毫无意义。谷歌的创始人明白,公司要从广告中赚钱。具体的获利方式,两人在刚开始的时候还不甚明晰,于是他们便一边扩展谷歌平台,一边等待时机。但是,两人对一般的赢利模式非常清楚。

平台还有一个重要的优势:随着平台的不断扩张和不断升值,越来越多的投资会涌进来,有助于平台支持的产品与服务的升级。因此我们说,科技行业中的企业永远“只看平台,不看产品”。

科斯与企业的性质

互联网极大地激发了建立平台的能力与需求,这不仅适用于科技行业,在任何行业都是如此。互联网的这一优势虽然强大,却未受到应有的重视。

企业都会建立网络,但以往的企业网络往往都设在内部,旨在降低成本。这一点,与诺贝尔经济学奖得主、芝加哥大学教授罗纳德·科斯的观点相符。科斯认为,由于寻找卖主、商榷合同以及确保工作按要求完成的交易成本很高,所以企业往往会选择在内部而非通过外部合作来完成工作。援引科斯的原文:“如果在企业内部组织的一笔额外交易与通过在公开市场上完成同一笔交易或是在另一个企业中组织同样交易的成本相同,企业将倾向于扩张。”6920世纪的不少精明企业通过对具体盈亏的计算,发现科斯的理论在多数情况下都是正确的,内部管理经费的确要比外包交易成本低。在这一洞见的驱使下,他们尽量将工作放在企业内部完成,在不得不走出办公室时,他们也会选择与那些可以严密控制的小规模团队合作。因此,20世纪的企业大多是等级制度严明的集团,至多也只能算是形成了封闭式的企业网络。

时至今日,科斯的理论体系仍然适用,但它带来的结果却与20世纪不可同日而语。现在,企业不再对封闭式的体系进行最大限度的扩展,而是将越来越多的业务外包出去,与更多且更多样化的合作伙伴建立网络。为什么会这样?唐·塔普斯科特在《维基经济学》一书中说得好:“互联网的出现,使交易成本急剧下滑。现在我们应该把科斯法则倒过来:如果企业内部交易的成本不再高于外部交易的成本,企业将倾向于缩小。”70多数企业采取这种方式,纯粹是为了方便运营和降低成本:通过将工作外包给劳动力较为廉价的市场,企业可以削减成本。

但是,这些企业忽视了重要的一点:在互联网时代,创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营,更是为了从根本上提高产品质量。许多企业建立网络是为了削减成本,很少有企业是为了转变产品模式或商业模式。对于各行各业的现有企业而言,这样做可谓错失了一个巨大的良机,也为新竞争者提供了参与竞争的绝好机会。

推特不仅是一家高科技公司,也是一家出版发行公司。Airbnb是一个旅游住宿平台,打车应用程序Uber则提供个人交通服务。23andMe既是互动平台,也是一家消费者服务企业。在收取一定费用后,这家公司会为用户提供个人基因信息;如果收集的基因信息足够多,那么公司便能够创建一个强大的数据平台。比如,制药公司可以利用23andMe的数据寻找新试验的参与者,并将新的数据补充给23andMe。

类似的例子不一而足: Square提供小企业支付服务,耐克通过健身腕带涉足健身,Kickstarter经营众筹,MyFitnessPal是减肥平台,Netflix提供在线影片租赁,Spotify是音乐平台。这些企业将既有的科技因素以创新的方式结合在一起,对企业模式进行了全新的思考。他们创建了可供消费者与合作伙伴互动的平台,并利用这些平台打造与众不同的产品和服务。这样的模式在包括旅游、汽车、服饰、酒店、餐饮以及零售等行业都适用,随着用户量的提升,任何行业的产品都有提升的机会。71

这就是20世纪与21世纪经济的不同之处。在20世纪,单一而封闭的网络是主流,而21世纪的企业却靠全球开放网络制胜。我们的身边充斥着建立平台的机会,成功的领导者就是那些善于发现平台的人。

专注的力量

另一种方法,是寻找专业化途径。有时,创建平台的最好方法就是寻找一个有发展潜质的领域。7220世纪90年代末,谷歌专注于一件事:将搜索业务做好。我们通过五把标尺来衡量搜索引擎的好坏:速度(快比慢好)、准确(搜索结果与用户的搜索请求有多接近)、好用(所有的爷爷奶奶级用户是否都可以轻松使用谷歌?)、全面(我们是否搜索了整个网络?)、新鲜(搜索结果是否是最新的?)。谷歌致力于为用户提供正确的答案,常常将雅虎、AltaVista以及Ask Jeeves等搜索引擎的链接放在网页的下方,如果用户对谷歌的搜索结果不满意,就可以轻松尝试其他网站。

当时,多数具有竞争力的网站都在竞相转变为“门户网站”,也就是为满足用户的多种兴趣和需求而设立的综合性媒体网站。包括网景、雅虎以及美国在线在内的门户网站对搜索并无兴趣,因此它们很乐意与谷歌合作,让我们来负责这方面的工作。73谷歌坚信,在欣欣向荣的互联网行业中,搜索是最为重要的应用之一。但即便如此,我们之所以选择将搜索作为专攻的目标,并不是因为我们的水晶球告诉我们,搜索有朝一日终会比当时更受瞩目的门户网站商业模式更赚钱、更成功。之所以专注于搜索,是因为谷歌认为自己在这方面比任何企业都要领先。74因此,在互联网的发展早期,谷歌没有像行业内的其他企业一样忙于打造和经营自己的门户网站,而是不断地改进搜索引擎,为用户提供越来越好的搜索结果。

(通过谷歌引擎的改进,用户可以越来越方便地在信息发布网站上找到新闻资讯以及娱乐消息,这些网站的点击量自然会攀升,从而刺激在线内容的传播。)

开放为王

开放的平台更容易实现快速扩张。我们可以看看最大的平台——互联网的发展。在20世纪70年代初,温特·瑟夫和罗伯特·卡恩设计了TCP/IP(传输控制协议/互联网互联协议),并通过这一协议实现了不同计算机网络(比如互联网的始祖阿帕网)之间的连接和沟通。75当时,两人对于连接的网络数量及规模并不清楚,因此并没有为可连接网络数量规定上限。实际上,只要遵从TCP/IP,任何网络之间都可以连接。这个决定赋予互联网开放的特性(当时人们并没有预见这个结果),直接催生了今天人们天天使用的神奇的互联网。(经济学家哈尔·瓦里安说,互联网其实是“一次结果失控的实验室实验”。)

我们也可以看看固定电话这个经典的例子。开始,AT&T(美国电话电报公司)在美国的电话网只是作语音交流之用的单一功能平台,随着时间的推移,AT&T电话网的发展逐渐趋于停滞。其间,固话并没有出现任何创新,唯一的增长来源,就是靠人口的增长及成长为青少年的“婴儿潮”一代对个人电话专线的需求。但当时出于政府的硬性要求,AT&T不得不开放网络,允许新的设备及通信公司加入,从而开启了创新的大门。新型的电话、传真机、数据调制解调器、廉价的长途通话(还记得“长途电话”这个说法吗?以前这可算是一项专门服务呢)……所有这些新发明,都是在网络解除封闭后才进入我们生活的。76

另一个例子是IBM的个人电脑。1981年,IBM推出个人电脑,其构造可以让软件研发者和电脑生产商在上面安装应用程序和附件,甚至可以“克隆”出自己的电脑,且不必向IBM支付授权费用。这一决策帮助IBM个人电脑成为当时刚刚崭露头角的“微机”市场上不可撼动的标准,极大地推动了微软和英特尔等几家当时尚不成气候的企业的发展。77同时,众多应用程序、电脑附件以及野心勃勃的电脑生产商也因此涌入了行业之中,为接下来25年的电脑主流市场奠定了基础。如果个人电脑的平台是封闭的,那么后续这一切也就不会发生了。78

“开放”这个词带有些“罗生门”的意味,不同的企业会为不同的目的而对这个词做出不同的定义。从总体上来说,开放的意思是,推进软件编码或搜索结果等知识产权信息的共享,遵守通用标准而非自己订立标准,让消费者享有随时退出你的平台的自由。传统的MBA思考方式要求针对竞争对手建立起可持续的竞争优势,然后关闭城门,严防死守。但就像多数“异端”洞见一样,开放对于当时的既有主流思想而言可谓是一个严重的威胁。把消费者妥妥地锁进你的封闭领地,自然要比踏入未知的荒野,靠创意和优势取胜容易许多。选择了开放,你虽然放松了控制权,却换来了规模和创新。79相信你的创意精英们吧,他们知道该怎么做。

如果你正在与一家地位根深蒂固的企业相抗衡,你可以让其根基成为你的利器。你的竞争对手实力超群,你可以用你具有颠覆性的产品配以颠覆性的企业模式,向对方发起挑战。开放的模式非常有助于进行这样的竞争,因为开放不但有助于吸收创意(比如为企业平台增添新的卖点,从合作伙伴那里获取新的应用程序),也可以降低互补性元素的成本。这不仅能让用户得利,也有助于企业生态的发展,而这些机遇,(可想而知)通常都是由于传统企业闭门造车而产生的。举例来说,可汗学院(Khan Academy)80、Coursera以及Udacity课程在教育市场中争取的地位是有目共睹的。它将互联网时代的科技成果(比如在线视频以及互动式社交软件)与开放式的商业模式(任何人都可以免费听取所有课程)相结合,颠覆了主流教育机构根深蒂固的运作方式(用高学费来弥补高成本)。没有人能够预见这些颠覆模式会不会或有哪些将蓬勃发展,也不知道那些身手敏捷的既有企业会不会扼制后来者的袭击。但有一点是肯定的:科技与开放相结合的模式会为我们营造更好的学习环境,就如可汗学院的使命所述的那样:“给所有人提供免费的世界级教育平台”。

开放也可以让成千上万人的才能为你所用。正如太阳计算机系统公司的创始人之一比尔·乔伊所说的:“无论你是谁,世界上最精明的人才大多都在为别人效力。”81开放可以刺激更大的创意,因为人们不必再去重复已有的成果,转而全身心地用新的创意推动整个行业体制的发展。在线影片租赁提供商Netflix就是一个很好的例子。2006年,这家影片租借公司想对影片推荐指数的计算方法做一改进,但内部人员却没能商量出什么好方法。之前,Netflix曾将1亿条匿名用户的影片评分汇总在一起,作为公司的专有数据。公司把这些数据发布了出来,并且宣布,谁能第一个使用这些数据计算出比现行计算法准确10%以上的电影评分,这支团队或个人便可以获得100万美元的奖励。也就是说,这场竞赛本身也是开放式的:Netflix将各参赛组的结果公布在选手分数榜上,并在三年之内找到了问题的解决方法。82

除此之外,开放还有一个同样重要但却不太明显的好处。如果你把所有的信息都放在网上,这说明你没有什么好隐瞒的。如果谷歌把软件的源代码公开,那么这代码是否偏向某一公司的利益,大家是有目共睹的。如果果真如此,就应该采取行动,纠正这种偏向。实际上,开放源代码意味着我们关注网络平台的培育,关注整个行业乃至全社会。这让大家看到,竞争环境是公平的,没有谁占有特殊的优势。排除对不公平竞争的质疑,对发展是非常有利的。83

开放模式的另一个优势是让用户享受到了自由,来去自如,这与将消费者禁锢起来的做法正好相反。在谷歌,我们专门有一支团队,如果用户选择离开谷歌,这支团队会尽量为他们提供方便。我们希望在公平的环境中竞争,靠自己的优势来赢取用户的忠诚与信赖。如果用户可以轻松选择退订你的服务,那么你就得付出努力,让他们愿意继续留下来。

选择封闭系统的前提

开放无关道德,开放往往是激发创意和降低成本的最好方式。因此,我们可以将开放当作一种战略措施,问问自己:开放能否帮助扩张业务和赚取收入?开放可以为企业带来道德光环,从而吸引创意精英的到来。没有什么比全球平台更能改变世界。

除了几种例外,谷歌一般采取开放模式。在这些例外情况下,我们常常会背上“虚伪”的指责。因为有人会认为,谷歌虽然在某些领域大力推崇开放模式,却偶尔连自己也做不到言行一致。其实,这并不算虚伪,而是务实的表现。谷歌通常最推崇开放,但在有些情况下,封闭也能取得良好的效果。如果你的产品有明显的优势(通常是因为产品背后有强大的技术洞见做支持),而你处在一个快速发展的新兴市场,那么你无须公开你的平台,也可以快速成长。起初,谷歌的搜索和广告引擎就是这样发展壮大起来的,但是,这种情况非常罕见。

另外,开放的平台有时对用户和创意无益。多数封闭平台的既有企业都会说,开放会对品质造成打击,因此,封闭平台是为消费者利益着想,充分表现了他们的行业良心。对于上面所举的谷歌的例子而言,这样的说法的确有一定的道理。如果开放我们的搜索和广告算法,就会使质量遭到重创,因为在搜索领域,许多人都不惜以降低用户体验的代价来增加收入,他们不希望让用户找到与搜索请求最相关的结果和广告,而希望用户浏览他们给出的结果和广告,即便为用户添乱添堵也在所不惜。因此我们认为,谷歌对用户搜索请求与搜索结果进行匹配的演算法进行保密,对搜索引擎的大环境最有好处。

2005年,谷歌收购了安卓手机操作系统公司。当时的安卓规模尚小,有关是否开放安卓系统的问题,谷歌的高管们各执己见。安迪·鲁宾以及安卓团队原本打算封闭系统,但谢尔盖的意见却完全相反。他认为,开放又有何妨呢?安卓系统的开放,可以帮助谷歌在四分五裂的手机操作系统市场中快速实现扩张。因此,谷歌选择将安卓做成了开源系统。与此同时,苹果公司推出了iPhone手机。苹果选择了控制,因此他们采用了封闭式的iOS系统。而安卓则继续保持开放,实现了惊人的发展。安卓系统的平台对谷歌搜索引擎的使用量起到了积极的推动作用(使用智能手机上网的人越多,就意味着使用搜索的人数与频率都在上涨),从而帮助谷歌顺利实现了从个人电脑到个人手机的转变。iOS系统虽然保持封闭状态,也实现了规模和利润双丰收。对于一家新成立的企业而言,谷歌与苹果的两条路都是康庄大道。但请注意:苹果iPhone的成功与谷歌搜索引擎的成功一样,都有一套非同寻常的技术洞见做支持,两家企业之所以能在如此急速发展的市场中制造出卓越的产品,靠的都是技术洞见。如果你能像苹果一样通过封闭系统大获全胜,那么当然可以选择封闭。如果不能,那就选择开放吧。

莫被竞争对手牵着鼻子走

许多企业领导者非常关注自己的竞争对手,这让我们颇感诧异。走进一间坐满大企业资深管理者的会议室,你会发现他们常常因查看手机和想别的事而分心,而一旦提到有关竞争对手的话题,他们就会立即正襟危坐。这就好像你在企业中升到某一级别,竞争者的一举一动和自己部门的表现同样令你关切。坐在企业最高位置上的人,往往更是感觉危机四伏。

这种心态会让人渐渐落入平庸。一些企业领导者花费大量的时间来观察和模仿竞争者,等到最终有所突破、敢于做新的尝试时,他们却在探索的路上瞻前顾后,只敢小心谨慎地做出收效甚微的改变。紧盯你的竞争对手能够给你带来慰藉。企业往往喜欢扎堆,这样一来,谁也没有好机会。就像拉里·佩奇说的一样,如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司,那又何谈乐趣呢?84

如果你把注意力放在竞争对手身上,那你绝不会实现真正的创新。当你与竞争对手为了市场占有率的几个百分点争得不可开交时,半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者,用全新的平台颠覆整个游戏。在这里仍引用拉里的话:“毋庸赘言,我们也会在一定程度上思考竞争的问题。但我认为,我的工作任务几乎可以说是让大家不要去为竞争者分心。我觉得一般人都倾向于思考那些既已存在的事物,而谷歌的任务就是去思考那些一般人尚未想到却非常需要想的事。反过来说,如果我们的竞争者也会这样想,按理来说他们是绝不会把这个秘密透露给谷歌或任何人的。”85

这不是说可以对竞争对手视而不见。竞争对手可以促使你前进,让你保持警醒。无论如何要提醒自己时时保持警惕,我们总有掉以轻心的时候。但是,没有什么比竞争对手更能燃起我们的斗志了。2009年,微软公司推出的必应搜索引擎引起了谷歌的极大警惕,我们调动全员,全力以赴地加强谷歌搜索引擎的建设。这一系列的努力,催生出了Google Instant(在用户输入要求时就能显示搜索结果)以及Image Search(将图片拽入搜索栏,谷歌就能辨别出图片内容并用图片作为搜索请求)等新功能。不难看出,必应的出现与谷歌搜索引擎这些激动人心的新功能之间,有着千丝万缕的联系。

就像尼采在《查拉图斯特拉如是说》一书中所写的一样:“必须以你的敌人为傲,这样,敌人的成功就能变成你自己的成功。”86为你的竞争对手骄傲吧,但不要追随他们。

埃里克的战略会议笔记

我们与我们的团队在企业战略上花费的时间不计其数。如果你已经召集好了创意精英小组,准备为你的新事业起草基本理念,这时你会非常享受这种体验。这些年来,我们参加了不少战略会议,从会议室的白板板书、墙壁上的即时贴、信手记下的摘要以及自己发给自己做备忘的电子邮件中,我们筛选了一些智慧的精华(但愿是精华吧)。在你准备进行第一次战略会议之前,不妨做一参考。

正确的战略有一种美感,众人为了成功而集思广益。

先想想看,5年后世界会是什么情形?然后以此为基点,往前推算。对于那些你推断必定会发生变化的因素多加留心,尤其是受科技驱使而使成本曲线下降的生产要素,或是很可能出现的新兴平台。

5年后,许多市场中既有机遇也有陷阱。那么,什么样的陷阱会影响你?

现在,市场信息触手可及,资金来源非常广泛,因此你需要靠产品和平台制胜。所以,你应该把大部分时间用来考虑产品和平台。

当某一市场遭到破坏时,会出现两种情形。如果你已在这个市场中站稳脚跟,你可以并购或创建一个破坏性挑战者,也可以采取无视的态度。无视挑战者的做法只会在短期内有效,如果你选择的是并购或创建,你必须对挑战者的技术洞见和进攻套路了如指掌。

如果你是挑战者,你需要发明出新产品,并围绕产品打造你的企业,还需清楚既有企业用来遏制你的工具(比如业务关系、商业规范和法律诉讼)以及为你设置的障碍。

你也应该考虑市场其他参与者的动机,他们可能会助你一臂之力。你的战略应当鼓励既有业务框架(比如企业、部门或团队)之外的人与框架之内的人一起开动脑筋进行创新。

增长是重中之重。在互联网时代,所有主要的成功企业都有自己的平台,随着企业的发展,这些平台也会越来越健全,越来越强大。

确立一个大致的时间表,明确你希望达到的最终目标。

不要使用市场调查和竞争者分析。幻灯片会扼杀讨论,应该从与会人员那里听取意见。

迭代对战略至关重要。迭代必须快速,且必须以研究为基础。

许多大型企业的成功都从以下几点入手:

1.使用创新的方式解决问题。

2.利用这个解决方式快速成长与扩张。

3.成功很大程度上是以产品为基础的。

请务必慎重选择那些与你一起制定战略的人。你不应该只看谁与你共事的时间长,也不应该只看谁的头衔大,而应当选择能力最强的创意精英,以及那些对于未来的改变有非凡见解的人。

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