第十三章 改进:通用磨坊食品公司的创意温室

米歇尔·沙利文(Michelle Sullivan)和通用磨坊食品公司负责消费者意见调查的3位同事一同参加了2004年的推动大会。这次会议以格兰特·麦克拉肯(Grant McCracken)和罗比·布林克夫 ( Robbie Blinkoff) 这两位人类学家为主导,此外与会的还有一些未来学家、艺术家、市场分析家和技术专家。可能是因为学过人类学的缘故,米歇尔能够把多学科的学习经验融会贯通。在推动大会上,她不断地体验到“就像那样!”的状态:富有创造性、有远见的思考方式,全球性视野,创新方法……米歇尔说:“所有这些都是我想在工作中实现的,通用磨坊食品公司也更加需要它们!”

因此在第二年,当米歇尔得知公司将派消费者意见调查部门的员工参加零售业趋势研讨会,而不是推动大会后,她站了出来。米歇尔曾经是消费者意见调查部门未来灵感小组的一位人类学研究员,她发现推动大会所鼓励的广阔视角(通用磨坊食品公司的员工通常将这种活动称为“外部输入”)跟她的工作密切相关。更重要的是,去年的推动大会成为米歇尔丰富灵感和创意的源泉,也为其接下来一整年的工作提供了不少帮助。为了获得更多对工作至关重要的灵感和具有前瞻性的创意,她非常渴望能再次参加。推动大会能够为消费者意见调查部门的同事带来全局性思维,米歇尔强烈地意识到这种思维的重要性,因此,她全力说服公司参加推动大会,而不是趋势研讨会。

推动大会:催化剂

虽然那一年她的同事最后还是参加了零售业趋势研讨会,但几个上司都很欣赏她的观点,并决定给予她奖励:允许她在消费者意见调查部门选一位同事,一同参加推动大会。她选择了与她志同道合的部门经理乔恩·欧文莱(Jon Overlie)。

在大会休息期间,米歇尔和乔恩相谈甚欢。他们可能在谈论伊克巴尔·卡迪尔、爱沙尼亚前总理马特·拉尔(Mart Laar)或家用机器人公司iRobot的创立者海伦·格雷纳(Helen Greiner)的报告,也有可能在讨论蒂娜·布莱恩(Tina Blaine)在卡内基梅隆大学娱乐技术中心研发的一种显示合作力量的互动乐器。

在会议结束时,米歇尔和乔恩头脑中充满了各种想法。他们找到我,与我分享了他们在大会上体验到的兴奋和感激之情。推动大会上各种思维和想法的混合与碰撞出乎意料地拓展了他们的领导能力和创新思维。然而,这些思维和想法的来源同样让人意想不到,其中包括虚拟世界建筑师、深海探险者、人类学家、游戏设计师、哲学家,还有来自巴基斯坦、爱沙尼亚和哥伦比亚的外交官。米歇尔前年就产生了这种信念,现在则更加坚信:消费者意见调查部门应该通过这种方式迎接未来。

米歇尔和乔恩告诉我:“我们想在通用磨坊食品公司建立一个关注多学科未来创新的实验室。我们想拥有属于自己的激发灵感的地方。我们希望通过激发人们的愿望和激情的方式鼓励其参与,而不是靠头衔。我们想激发自身 ‘就像那样’的时刻,并且在消费者意见调查部门内部设立一个改革小组。”

他们之所以会跟我说这些是因为,他们在操作过程中遇到了阻碍。推动大会激发的“就像那样”时刻让他们清晰地知道自己在职业生涯中想要的究竟是什么,也让他们清楚地认识到自己是谁、未来将去向何方。聚在会议大厅的人群已经散去,米歇尔和乔恩仍然待在走廊。他们突然有了新灵感,并且想立即计划接下来该怎样设立改革小组,因为他们知道,一旦离开这里,回到家庭和工作环境中,梦想可能会因为生活的琐碎和工作的重压而破灭。如何与同事们分享在推动大会上学到的东西?如何向公司消费者意见调查部门副总裁盖尔·福吉特(Gayle Fuguitt)提出设立改革小组的想法并努力说服她?只有把这些都计划好,他们才敢离开。

设立改革小组一类的新提议一般来自领导层,而当时的米歇尔只是资深助理,乔恩也只是助理经理,所以,向盖尔提出这一想法确实有很大的风险。不过他们很快就发现,盖尔并不是那种只看重头衔的人。身为副总裁的盖尔知道,自己的首要职责就是培养员工的领导才能。无论对方是谁、来自哪个部门,她都是这样做的。她迅速地给予回应,这让米歇尔和乔恩备受鼓舞。他们甚至不用解释这一提议,因为对盖尔来说,他们有实践这一想法的胆量就足够了。她告诉米歇尔和乔恩,如果他们能够一起展示并推广这个想法,她就会邀请几位主要董事参加。

几周之后,米歇尔和乔恩上交了提案并且做了展示。他们引用了公司的诸多要求以及领导层的指导思想,包括:公司规定中“更多依靠创新”的要求,执行副总裁马克·贝尔顿关于全球经济增长和市场创新策略的具体阐释(“消费者意见调查部门有义务为公司内部带来改变”)以及盖尔的观点(“消费者意见调查部门需要把商业趋势转变为行动”)。米歇尔和乔恩相信,他们有关改革小组的提案是正确的途径,绝对能够满足上述要求和目标。

董事们承认,改革小组的提案值得一试,但需要他们拿出更实质性的行动方案。此次会议让米歇尔和乔恩看到了希望。

爱迪生说过:“天才就是1%的灵感加上99%的汗水。”米歇尔和乔恩已经拥有了这个难得的灵感,现在是付出汗水的时候了。虽然意识到计划从草拟到执行的过程要耗费更多的时间和心血,但他们依旧勇往直前。

99%的汗水浇灌未来学家的思维

爱迪生关于天才灵感与汗水比例的说法首次出现在1929年的一次新闻发布会上。此外,他在会上还说:“我所有的发明都绝对不是偶然,若看到一个需求是有价值的,我就会反复试验,直到灵感出现。”可见,创新并没有什么魔法。创新需要回归到最基本的工作,并通过脚踏实地的努力来实现:坚持不懈地修改完善,最终把计划转变为现实。这一过程通常以一系列的小型试点项目为基础,一边试行,一边修改,不断地学习和调整,发现哪些是有用的,哪些是没用的。

在科学领域,改进被称为一种科学方法。牛津英语词典将其定义为“一种由系统性的观察、测量、实验、规划、测试和修改假设构成的方法”。科学家在实验室就是这样做的,类似于工匠在作坊做工,艺术家在工作室创作,厨师在厨房烹饪,音乐家和舞蹈家在练功房练功。尝试、修改、再尝试,大脑就是通过这样不断反复的过程来学习,使我们变得熟练,干得出色,并最终取得成功。

道格·卡梅伦就是通过这种方法用生物替代石油合成1,3–丙二醇。1986年,道格第一次萌生了这个想法;然而,直到5年后的1991年,他的第一篇文章才成功发表。这篇文章详细介绍了这一生化过程。后来,杜邦公司于1993年购买了这项专利。又过了10年,该公司才商业化生产1,3–丙二醇。这种化合物已经成为化工领域游戏规则的改变者。

从爱迪生、卡梅伦、伊克巴尔、乔布斯、爱因斯坦、莫扎特等人身上我们可以学到:一个想法若要变成现实,必须坚持不懈地追求。

这就是摆在米歇尔和乔恩面前的路。他们在思考如何设立改革小组时才意识到,这一设想成功的概率非常小,除非他们知道如何建构一套保障整个机构正常运转的完善系统。改革小组的商业模式是怎样的?需要什么资源?会产生什么结果?在改革小组内部,何种系统有利于激发新想法和创新?这一系统是否与整个公司的运行规则匹配?如何才能成功地设置一个程序,使员工摆脱日常琐事的困扰,专注于创新,而且还不妨碍现有工作?如何在任务繁重的现实工作环境中实施这一计划?这是他们面临的诸多挑战。

万里长征的第一步

设立改革小组的想法得到了高度认可,但具体怎么做才能“把想法变成现实”呢?这让米歇尔和乔恩既兴奋又备感压力。他们之所以兴奋是因为,改革小组能够解决两个问题。第一个是构建乔恩所说的“清静空间”。在“清静空间”里,员工能够放下沉重的工作压力,专注地思考与创新。第二个问题是建立一种民主创新机制,让每个阶层的员工都能自由地表达自己的想法,这一点米歇尔特别坚持。他们之所以备感压力是因为,设立改革小组的想法虽然方向正确,但还是太笼统。乔恩说:“我们还无法描绘出一个改革愿景,每个人究竟怎样做才能重新调整自己的工作……我们还没有找到这些问题的答案。”

佛教中有一句充满哲理的话:千里之行,始于足下。任何等待更好的时机和更好的环境才行动的想法都是借口或者错觉,做好准备之后就应该勇敢地向前一步。米歇尔和乔恩当然懂得这个道理。他们知道,要弄清楚如何构建改革小组,首先能做的就是仔细考虑如何创造“清静空间”,以及如何向更多的人推广“改进”这一方法。

他们坚信,他们关注的两个问题——清静空间和民主创新机制——对消费者意见调查部门也很重要。他们认为,目前最重要的是扩大自身队伍——让更多的人参加明年的推动大会,正如乔恩所说,这是“拓展和稳固我们工作”的最有效的办法。让更多的人参加明年的推动大会,有利于制定具体的目标和活动方案。因此,他们致力于寻求支持和资助,其目标是让15个人参加2006年的推动大会。

反复“改进”

理想的消费者意见调查部门的文化应该是开放、合作的,而米歇尔和乔恩在扩大自身队伍时意识到,公司原有的机制采用的是一种咨询模式:一个专门的“专家组”包揽了所有的思考工作。这种模式会影响各个级别员工的平等交流。

接受了盖尔的建议之后,米歇尔和乔恩重新调整其关注的焦点,加入刚刚成立的“重塑消费者意见调查部门”的特别小组。这群志愿者与米歇尔和乔恩一样充满激情,都想知道如何建立一种民主机制,用于收集该部门每个员工有关产品,消费者调查的新方法、新平台以及市场的想法。同时,他们也想知道如何建立“清静空间”并仔细思考以上想法,然后在恰当的品牌团队或职能部门内部寻求支持的力量。

参加推动大会是为了提出问题,思考在消费者意见调查部门内部“重塑”什么。米歇尔和乔恩召开了一次讨论会,商议参加下届推动大会的目标。此次讨论会的流程如下:

推动大会前的准备会议

主要目标:促进以消费者意见调查部门为首的组织变革

次要目标:为自我改变提供洞见

主要流程

1.确定团队构成

以经理为主体,辅以多元化群体

2. 会前构思讨论(2小时)

确定可能改革的领域

3. 正式会议(3天)

4. 会后讨论(半天)

确定改革项目

5. 执行

关键问题

1.为了改革领导职能,我们应该掌握哪些组织技能?

2.关于改革管理,我们可以学到什么?

3.消费者意见调查部门应做哪些改革?

预期结果

·小组确立一项立即执行的改革内容。

·小组确立一项长期执行的改革内容。

·每个人确立一项个人行动的改革内容。

(注:并不要求必须与工作相关。)

和更多人分享推动大会真的是一个行之有效的办法。这不仅使大家统一了思想,而且为重塑消费者意见调查部门提供了努力的方向,有效地构建了一次共享的“就像那样!”体验。

推动大会结束后,与会人员聚在一起,为消费者意见调查部门的改革献计献策,并制定接下来的行动步骤。他们现在更加清楚推动创新和合作的某种计划(还未命名)的纲要;这群人努力把他们的见解和建议渗透到提交给部门领导的报告当中。

米歇尔、乔恩和改革小组邀请我协助他们制订计划。当我走进盖尔的办公室时,她非常高兴地对我说:“感谢你给我们整个团队带来的巨大鼓舞。”虽然之前没见过盖尔,但我立刻喜欢上她的直率,以及为公司员工进步和发展着想的责任感。

盖尔被团队的热情和积极性打动,对团队成员的团结以及创新印象深刻。如果团队发现了新需求,不论是需要相关的工具、文化变革,还是产品创新,她都鼎力支持。

改革小组的创新项目就是提供一个自由、平等的平台,让更多的人能够有机会参与下面的工作:当看到自己的工作环境、流程、业务需要改变时,他们就会努力探索并提供解决方案。盖尔只说了一点,就是让他们明白这是属于他们自己的平台,而且要靠他们自己获得成功,因此他们不应该退缩。

这是我工作过程中最令人满意的首次客户会议之一。我喜欢盖尔的直率和对团队的责任感,但真正征服我的是,她为了保障计划的顺利实施,毫无保留地给予时间和资金方面的支持。

很少有人在开始阶段就这么不遗余力。通常,他们必须先适应新想法——就像慢慢地踏入冷水,每一步都夹杂着害怕和欣喜——这只是出于本能而已。但盖尔不同,她已经做好了冒险的准备。米歇尔已经独自完成了这项工作的开始部分,之后乔恩参与进来,到后来很多期望改变工作方式的员工聚集到一起,组成了目前的改革小组。在3年多的时间里,他们在消费者意见调查部门内部掀起了一场基层运动,让更多的人认识到,创新实际上就是他们工作的一部分。米歇尔对消费者意见调查部门的热切期望就是引发一切的火花。她愿意为之努力,因此第一个独自参加推动大会,之后又带领其他人参加,这些都为新视角和新思维方式提供了空间。改变就在此刻发生,消费者意见调查部门改革的种子也在此地生根。

现在是时候提出一些具体的措施了。

从理念到实践

改革小组邀请我帮忙设计一个为期12个月的项目,于是一个名叫创意温室的试点项目应运而生。这个项目的目标与他们一直追求的想法一致。然而,他们知道这些想法过于抽象,因此需要有人帮助他们将其转变为一个有明确步骤和管理机制的具体项目。从理念到实践的最后转化是最重要的,但也是最困难的。

我在前文讲过,在实际行动之前,必须要有理念指导。这提醒我们退后一步,从“我是谁”和“我将去向何方”这两个方面充分考虑我们面对的挑战;提醒我们系统地理解这些挑战,因为这与环境的改变、人类体系以及组织体系有关;提醒我们最佳问题要关注真正的需求;提醒我们要接触新思维方式和新体验,构建未来愿景。

创意温室的目标

·把未来研究及相关方法融入到培训、运作和宣传当中。

·培养消费者意见调查部门的下一任管理者。

·为创意和创新建构“清静空间”。

·激发出战略上的、与消费者有关的灵感。

·鼓励和扩大改革小组队伍。

·确保公司在业界的领先地位。

准备就绪后,我们接下来开始做实际工作:把远景具体细分,以便制订行动计划。事实上,最好把你的计划当作一项园艺工程,为植物设计一个适宜生长的温室环境。然而,在搭建温室之前,你应该明确每一个步骤的目标。实际上,这只不过是一个标准的商业计划。无论你构建什么,都必须付出努力。以下是创意温室小组需要仔细考虑的事项:

·是否对创意进行了分类?是否有完善的创意提交机制?创意人员是否一定要有完整的创意才能提交?他们能不能只提供建议?

·创意提交后,谁负责跟进?有没有资金支持?工作组能承受的工作量是多大?

·一个新项目的引入机制是什么?创意温室会和公司其他创新小组紧密合作吗?应该关注整体业务需求还是以消费者意见调查部门的业务需求为主?

创意温室的结构

列出了改革小组希望通过创意温室项目实现的目标之后,我们要坐下来构思收集和开发创意的程序。

首先要考虑的事情是,如何收集消费者意见调查部门260多个员工的创意。该计划的宗旨就是,让每个有创意的人都知道有这么一个接收和处理创意的平台,因此,建立一个简单易用的创意提交机制是关键。员工可以通过公司的内网提交自己在品牌、研究方法、项目、商业机遇等方面的创意。

要找一个为创投小组(下面会详细讲述)展示创意,并让他们了解项目状况的人(创意代理人)并不困难。改革小组的大多数成员都对这个计划感兴趣,并期望成为执行者之一。另外,此项活动长期对本部门任何想加入的人开放。

按照标准商业模式,创意温室小组建立了自己的资源供应机制(由部门提交创意)以及人力、生产机制。接下来的步骤就是制定一个可以推向市场的具体方案。为此,公司专门成立了一个创投小组,成员有盖尔、部门副总裁,还有很多主管。任何配备了实施计划的创意都由提交人员在创意代理人的陪同下,一起上报给创投小组。创投小组会把它与可以为其提供相应帮助的现有计划联系起来,充分考虑团队和品牌效应,为其提供必要的资金和资源支持,帮助实现创意。能够提交给创投小组的创意评价程序如下图所示。

毫无疑问,设立创投小组对创意温室意义重大,原因有两个。第一,它得到了领导层的认可。创意温室要想真正兑现支持任何层级员工自由提交创意的承诺,领导层就需要对创意的提出和计划的实施提供支持和保障。创意温室是自下而上发起的基层活动,现在这个“员工活动”得到了领导层的认可,这表明领导层对创意温室核心价值的认同与支持。

tu_5

图4

第二,创投小组之所以如此重要,是因为设立了奖励机制。公司通常会奖励创新、右脑思维方式、创造和合作,但很少奖励与之相关的活动。如果一家公司真的想提高用右脑思维思考业务的比例,就应给予真正的奖励。由此可见,创投小组是建构创意温室最重要的部分。

最后,创意温室会有两种结果:创新计划和快速产生这些计划的文化。消费者意见调查部门不断产生的创新计划促进了公司的发展,这是创意温室大获成功的明证。创意温室还有更柔性的一面,即对消费者意见调查部门的文化影响,年度环境调查将对此展开追踪调查,了解员工对其工作、管理和环境的评价。一种更具体的衡量文化变革的方法就是领导力发展情况。如果创意温室按照它所承诺的那样操作,就会诞生许多“突破之星”,比如创意代理人、创意人员以及得到晋升和荣誉奖励的人。

建构创意温室的最后一步解决了这项计划所包含的思考方式、学习方式和价值观如何在消费者意见调查部门传播的问题。该团队创建了几种模式,每年举行类似于推动大会形式的会议就是其中之一,会上他们会与全体成员分享来自创意温室的计划。同时,他们每月会举办一场创意活动,邀请具有不同专业背景的能够提供新视角、拓展思维的人参加,例如科学家、艺术家、演员、联邦调查局分析家等。

现有机制的改革承受能力

准备……

开始……

停,等一下……

卡住了。

当你开始做一些事情的时候,就可能会出现上述情况。你可以立即得到反馈,并检验你的假设是否正确。然后,在实践过程中不断修改,一边实施一边调整。关键是要一直进行下去,并且不断地调整。

无论你的计划多么严谨,你的构想多么完美,或者你事先对情况多有把握,一项新计划的实施最终会受到机制改革承受能力的限制。我第一次被改革小组邀请共同制订创新计划时,他们怀着雄心壮志。这个计划包括领导力培训、未来技能和研究方法培训、建立创新研讨组、组织创意领导季度会议等。我最初提议的试点计划为期一年,包含了他们所期望的所有内容。但开始行动后我们发现,这个计划可能需要好几年时间:只有把基础打扎实,之后才能不断发展,改革与创新才能一直持续下去。

因此,我们把试点计划缩短为3个月,放弃了除最基本的创意温室计划外的所有计划。我们时刻铭记着最初的目标,即为所有创意创建一种民主机制,建立激发创意的“清静空间”,并得到领导层的全面支持。我们认为:“建立核心部门,确保朝正确的方向发展是首要目的。”

试点计划进行到一半,我们意识到需要做另外一项调整:每个人都为这项额外的任务抽出时间是件困难的事情。这是一个非常现实的问题,如果不解决,这个计划就难以进行下去。显然,快速的解决办法就是将对改革小组的要求降到最低。最初设定的每月的培训时间是一天半,之后减为一天,再后来减到半天,最终是两个小时,结果是删除了计划中领导力培训的内容。

改革小组虽然热情高涨,但也必须面对现实。他们现在不得不放弃一些东西,并且重点关注在既定的时间内能够取得什么成果。

千里之行,始于足下。当你遇到困难时,应该采取禅宗的态度:反抗或试图改变限制条件(此处指的是人们所有的计划和现有的任务)都毫无意义。你应该接受事实,把注意力转移到解决方案上,并勇敢地迈出第一步。

当我们根据承受能力削减创意温室计划所要实现的目标时,我们的计划的关注已经达到了简单、高效的程度:创意温室是一个过滤机构,负责对消费者意见调查部门提交的创意进行过滤和筛选。它的主要目标包括:(1)提供一种人人平等的创意收集方式;(2)为充满潜力的创意提供资源和管理支持。这种分享并促进创意和计划发展的方式具有“消费者意见调查部门的特色”。

5%法则:最高效的做事方法

我在前面介绍了创意温室成功的秘诀之一和最核心的5%法则。为了让你们真正理解,我再次强调一下:改革小组的工作时间减少到每月两个小时。伟大的创意、大型项目、文化大转向等都将在这两个小时之内完成!这就要求我们必须把右脑强烈的好奇心和喜欢尝试的功能融入到实践中,并最终提高效率和生产力。

在一些环节,“右脑”、“创新”、“创造力”等词语总是让人感到紧张,因为人们害怕浪费时间,害怕被计划和创意误导,害怕困在和现实脱节的地方。人们产生这种感觉也在情理之中。如果右脑活动与左脑——右脑——左脑练习中的精确程度、原则以及奖励标准相同,如果所有跟决策、创新相关的事情都采用左脑——右脑——左脑的思维方式,如果我们明白灵感源于新现象对右脑的刺激,如果我们相信灵感只有被转换成表示行动和目标的左脑语言时才具有继承价值,那么创新真的不需要很多时间和资源,创意温室就是一个例子。

改革小组在寻找“清静空间”和参与ZoD活动时,时间是公司面临的最大的结构性障碍。一味地要求员工独立完成更多工作,或催促他们创造性地思考问题起不到一点儿作用,反而会增加压力,因为员工总是处在整天开会和在截止日期前必须完成任务的紧张、忙碌的环境中,创造性和创新根本没有生存空间。

如果你想把未来学家的思维方式融入这样的环境,就应该建立一个培养和奖励机制,并根据承受能力来贯彻实施,确保机制的稳定性。采用禅宗的方法,接受你不能改变华尔街季度收益报告的事实。它是一种反馈机制,是华尔街分析家每三个月对公司股票市值所做的评估。这些期望值从董事会领导层那里开始,一直渗透到公司每个阶层的每个决定当中。系统机制就是这样设定的。

因此,只要项目的设计能够适应受季度收入报告影响的环境,未来学家的思维方式与那些看起来相矛盾的右脑活动就能有机融合。当用左脑——右脑——左脑的思维方式对四要素进行分析研究,并且不断更新对四要素的理解时,5%法则就是一个很好的出发点。遵循5%法则的同时,未来学家的思维方式应该适应大项目的需要,它们通常需要做大量前沿调研工作(比如克利克斯公司);专注于ZoD研讨班(比如红花山厨子烹饪学校);在实践中不断改进,找到原型。

创建一个具体的ZoD空间对完成计划至关重要:建立一个能够存储大量鲜活的、种类不断增加的灵感和见解的知识库,创建一种能够即刻激发右脑产生联想的刺激环境。我们需要利用ZoD空间再次回顾四要素,更新最佳问题和MVS,并根据需要调整项目计划。

理想的ZoD空间是一个特定空间,能够通过许多虚拟合作空间扩展延伸。为了使未来学家的思维方式贯穿于整个过程,你应该有一个能让你始终保持质疑状态的物理空间。这样一个物理空间可以创造一种环境,能够用来反映全局思考、研究、创造力和合作,而这些通常会转变人们的看法。网上合作空间也很重要,因为这样一来,人们就能够利用现实空间和虚拟空间收集、整理、分享资料,并最终完成计划。在理想状态下,物理空间会足够大,同时可以进行好几个项目。而且,它就像一个开放的有关思维和探索的画廊一样,任何人随时都可以参观。它可以给研讨会、团队小组会议或者独自探索活动提供场地。不管是小公司还是大公司,这对某个部门甚至整个公司来说都是创新的核心资源。

如果实在没有这样的空间,那就把一面墙当作ZoD。准备一块面板,一个文件夹,一套拼贴画,一本笔记本。无论你用什么资源,务必用5%的物理空间创造一个可以使用的ZoD。

尝试一下:留出5%的物理空间、时间、预算以及工作劲头。将95%的资源用在你必须做的事情上,将5%的资源用在保持对未来机遇和挑战的关注上。

创意温室的创新回报率

除了培养领导层外,盖尔的主要职责是确保她主管的部门的工作有利于通用磨坊品牌得到顾客的认可。2011年,即创意温室实行的第四年,我拜访了盖尔并与她进行了深入交谈。她见证了此项计划给消费者意见调查团队带来的影响,并且能够一一列出他们取得的成就。以下是她的原话:

这种针对创新的早投资、多投资的方法对我们来说具有决定性的意义。如果我们不预测消费者的需求和行为,不改进追踪调查的研究方法,我们公司就有可能破产。我们引进风险投资模式,在这种模式的指导下,确认和收集意见的方式创新为公司品牌发展提供了支撑。

我们在创意温室计划实施过程中资助的一个小项目就是一个典型例子。2007年,通用磨坊旗下的Fiber One品牌推出了一款全新产品——纤维燕麦条,当时因为营销预算太少而难以开展传统媒体的推广。那时,关于社交媒体对产品销量的影响还没有任何研究数据,于是三位经理(亚当·吉尼、泽维尔·桑切斯·卡莫纳和克里斯·华富)将这一新产品的发布视作启动这项研究的好机会。他们把这些想法列入创意温室计划并上报,很轻松地就赢得了我们创投小组的支持。

此项研究的结果非常引人注目。他们的研究表明,纤维燕麦条大卖与网络交往密切相关。这三位经理将这一主要发现作为最终报告的标题,撰写了《我们首次证实网络交往与销量之间存在明确相关性》。他们发现,即使不在传统广告上投入太多成本,新产品上市也能取得成功,而且消费者之间的口口相传对销售的影响比任何其他方式都更有力量。现在,我们可以利用社交媒体直接吸引消费者,更重要的是,可以及时得到他们的反馈。

通过这个项目,他们发现了社交媒体的重要作用,并提出了“口碑营销”理念。它已经成为通用磨坊食品公司和整个大众消费品行业的黄金准则。

纤维燕麦条品牌的后劲十足。根据通用磨坊食品公司2011年的10–K表[2],纤维燕麦条为快餐食品部门创造了5%的销售额;2012年年初,在谷物燕麦条分类产品中,纤维燕麦条占了10%的市场份额。

毫无疑问,5%的创新投资增长了5%的销售额,这对整个部门来说是不错的回报。盖尔和通用磨坊食品公司都坚信,保持对未来发展趋势的关注可以为公司品牌赢得可观的收益。以下三个关键的R3OI衡量方法向我们展示了Fiber One这一品牌得到的收益:

弹性:目前Fiber One品牌产品不仅包括谷物和纤维麦片,还包括各种烘焙食品、酸奶和松软干酪。

相关性:“口碑”直接影响产品研发和销售。

回报:销量增加,市场成本降低,产业领导力和企业文化得到提升。

创意温室是一个部门范围内的创新计划,包括机制改革、结构改革和平等的参与机会。Fiber One品牌投资了这个计划,收益颇丰,这是投资创意温室项目并获得回报的典型例子。创意温室项目之所以成功是因为,参与者能够得到实实在在的奖励:项目资金、集体学习的机会以及别人的认可。这些都为这个计划的成功提供了保障。盖尔回忆说:“在创意温室计划发布会上,创意温室赞助人希瑟·麦克斯韦(Heather Maxwell)站起来说:‘各位,他们正在给你们送钱!’创意可以得到资金支持,这个想法证明了创意温室计划是一个重要的开端,从此以后,这样的势头将一发不可收拾。”

“尽心尽力”

开发和实施一个创新计划或引进任何新计划都应该在对公司业务的日常压力非常敏感的情况下进行,并且要对项目的成功有坚定的信念。创意温室项目的结果表明:在开始阶段,我们往往需要通过大量的关注、毅力和感染人的乐观精神鼓励团队创新,这就是我所说的“尽心尽力”。

我们都知道,改变需要发挥主观能动性。正如大脑对所熟悉的东西总是采取默认态度一样,体制和文化的向心力总是对改革起反作用。我们要认识到,革命性的行动(现有权力结构的根本改变)非常少见,最常见的改革方式是引进新思想和新方法(如这本书所介绍的)。这意味着你要真正改变你所在的世界,就应该遵从它的运行规律。因此,你需要做的就是在遵守其规律的前提下,尽心尽力地推动新项目的实施。

以大胆想象为起点,然后坚持不懈地行动,革命性的改变将随之而来。改革并不容易,但如果不改革,我们将彻底失去发展和成功的机会。如果你逃避或忽视变化,你就会被淘汰。你最好的选择就是不断改革。

大多数身穿工作服的人看似是在忙工作,而实际上已经错过了机会。

——爱迪生

本书最后一部分是“下一步的应对方法”,主要是为克服向心力和现实因素提供建议和方法。接受这些建议并经常采用这些方法,充分利用5%的时间和资源,把ZoD练习融入到你繁忙的生活和工作当中,改革就是水到渠成的事情。虽然不是很容易,但确实会自然地发生。

现在我们来看看,通用磨坊食品公司到底有没有发生变化。

未来主义文化

消费者意见调查部门内部的这些改革家逐渐催生了一种存在于整个部门的未来学家文化。事实上,现在消费者意见调查部门的员工具备了独特的思维方式,这是这项“投资”最大的回报,对消费者意见调查部门乃至整个公司来说都是非常重要的。

根据承受能力创建创意温室的好处是,它能将创意温室的规则和做法融入到消费者意见调查部门目前所有的工作当中,这是改革小组的功劳。其最大的成果之一就是,“使创新摆脱了等级观念的束缚”。还有一点就是,在部门内部“提拔了非常年轻的晚辈担任创意领导者”。卡亚·凯格利(Kaia Kegley)就是其中的一员。创意温室项目启动时,她加入公司才一年。但卡亚惊奇地发现,公司新员工的身份并没有阻碍她的发展。该项目向所有员工平等开放,唯一的要求就是要有激情和想象力。这些很快就成为消费者意见调查部门文化中深入人心的价值观。

创意温室也引进了风险资本的商业模式。其奖励机制非常透明:无论是谁想出来的,只要是好创意,公司都会为其提供发展资金。在创意温室项目启动之前,创意要想得到发展所需的资金,必须通过各个部门的层层审核;任何新计划为了得到部门的一部分资金,必须要和其他优先项目展开竞争。这与现在有着天壤之别。

建立一种民主的创意提交机制,保证每个创意都有人(创意代理人和创投小组)听取,给每个创意提供相应的发展资金,这些做法使创意温室项目取得了成功。在两年的时间里,一种创新文化深深扎根于消费者意见调查部门,不再需要形式上的程序。

卡亚对此有一个生动的描述:“创意温室成功地转换了整个部门员工的思维方式。创新已经成为基准……我们的灵感来源也扩大了很多,不仅仅局限在消费者群体、零售店、食品趋势或行业惯例上。我们观察不同的国家、文化、理念……得到了更深刻的灵感。”

乔恩·欧文莱在回忆创意温室项目启动前一年的情况时说:“当时,公司在环境调查的‘自由’项目中排在靠后的位置。而现在,我们打造了一种自由提交创意的环境。”

表5

赞同百分比
观点 创意温室项目启动以前(2006) 创意温室项目启动之后(2008)
团队不会因创意失败而被惩罚 36 47
通用磨坊食品公司员工可以挑战传统的工作方式 46 62
通用磨坊食品公司接受多样化的工作方式 54 69
通用磨坊食品公司应对市场变化的速度比竞争对手快 28 52

乔恩回想起被当成反叛者时的情景说:“那时我们坚持为改革工作方法腾出空间,强调它的价值。”这样做的目的是重新定位消费者意见调查部门的职能,证明“我们并不是为了纯粹地搞研究,而是为了找到核心战略灵感,为商业战略积累商业案例。”改革小组对此项改革充满了激情。该部门被当作一群为销售部门收集数据的研究者,然而,他们希望自己首先被当成商业人士,其次才是研究专家。因此,创意温室的目标是通过“发现未来”的探索精神和行动满足员工的抱负,鼓励有想法的员工“大声说出来”。

盖尔意识到,消费者意见调查部门的文化已经发生了转变,创意温室项目也取得了不少成就,现在应该在此基础上,将资源集中用于下一步的发展。

创意温室的遗产

创意温室是一个鼓舞人心的榜样,显示了个人影响改革的力量。在领导层和体系的大力支持下,这个计划在发展和执行中采用的模式解释了为什么人为的改革如此卓有成效。正如伊克巴尔所说:“人们有了生产工具,就能实现改革。”

根据承受能力进行修正,向你一开始制订的宏伟计划前进,改变会在这个过程中扎根。“生产工具”是在周围环境中创造改变的力量,有了工具,改革就有了动力。改革就是由每一次的小进步和小成功累积发展而来的。

消费者意见调查部门就是这样做的。参加推动大会的成员深受未来学家思想的启发。创意温室把创新作为实践和价值的标准,为融入更多这样的思想打下了坚实的基础。盖尔启动了新一轮的循环项目——“未来思考技术”。这些技术已经成为通用磨坊食品公司消费者意见调查部门的实践指导准则。

“全脑”视角涉及大范围的影响和规范,“未来思考技术”鼓励采用这一视角。正如我们在ZoD探索阶段的讨论中描述的那样,通过整合左脑和右脑中的信息,可以提炼出业务所需的战略性的、操作性强的灵感。

另外,创意温室还促进了其他工具的发展,比如社会意见网络和iTECH,前者是一个引导和衡量消费者意见的网络平台;后者是一个前沿调查工具,主要针对新出现的趋势和商业挑战展开调查。iTECH在2010年开始出现,其本身的发展也体现了公司结构的变革。整个团队不仅关注遥远的未来,而且团队里的8名全职工作人员也研究新科技产品和新兴市场,并制定战略性的、适用范围很广的解决方案。消费者意见调查部门的40位员工组成了无等级团队(创意温室创立的模式),预测该部门2020年的情况。这个团队的目标是定位消费者意见调查部门的角色;思考所需要的方法、技巧和能力;制订一个计划,使部门在这期间朝目标的方向发展。

为了解决这些问题,这个团队首先应该考虑,未来10年环境会如何变化,它会对人们的工作、生活和家庭产生什么影响。这些变化会对食物形态和人们的饮食习惯产生什么影响?通用磨坊食品公司怎样才能实现“营养生活”的目标?“营养生活”的含义在未来是否会有不同?然后,团队可以预测消费者行为有什么变化。构思好之后,团队就可以确定他们需要的方法、技巧和能力,目的是使公司在2020年保持行业龙头地位。

消费者意见调查部门成功地融入了未来学家的思维方式,对企业文化产生了影响,整个公司都接受了新的“核心时间法”。从2011年开始,会议只能在上午9点至下午3点期间召开,员工每天留出工作时间的5%作为自由时间,即上午9点前和下午3点后。乔恩最大的愿望——拥有思考的“清静空间”——现在终于实现了。

然而,创意温室留下的真正遗产是促使通用磨坊食品公司的其他部门也采用了相似的方法。同时,这个项目对公司外部也有一定的影响,成为行业最佳实践方法,其他同类公司中的消费者意见调查部门都竞相效仿。通用磨坊食品公司因在研究和创新中采用关注未来的方法而广受赞扬。

在一项针对成功关键因素的国际基准研究中,通用磨坊食品公司在“以创意为基础,代表了消费者的声音”和“消费者或用户身份需求”这两个领域超越了20%的公司。这两个领域跟该公司消费者意见调查部门的工作有直接关系。

——司各特·爱德格特:《新产品开发:流程基准和表现评测》

在推动大会上,米歇尔、乔恩和盖尔都受到“就像那样”状态的启发,这种启发随后转变成“就这样做吧”的决定,最终使消费者意见调查部门在实践中借鉴了未来学家的思维方式。创意温室就是万里长征的第一步。

然而,大多数大胆的计划在试行之后就被废弃了。到目前为止,消费者意见调查团队成功地借鉴了未来学家的思维方式,并使之成为部门明确的指导方法。

消费者意见调查部门大事年表

2004年 米歇尔第一次参加推动大会。

2005年 乔恩和米歇尔一起参加推动大会。

2006年 消费者意见调查部门改革小组为员工寻找分享和激活新创意的方式;15名员工共同参加推动大会。

2007年 34名员工参加推动大会;创意温室项目启动。

2008年 建立“社会意见网络”。

2009年 “未来思考技术”被部门广泛采用。

2010年 建立iTECH,调查新科技产品和新兴市场,为通用磨坊食品公司所有部门提供相应的商业意见和工具。

2011年 公司成立消费者意见2020小组,2020预测项目启动。

在消费者意见调查部门创立了“专属空间”。

全体员工都接受了“核心时间”理念。

所有参与创意温室项目的员工都付出了辛勤的劳动。即使他们的个人角色和职责发生了改变,他们仍然推动了计划的发展。所有人都继承了未来学家的思考技术——制订长期计划,采用左脑——右脑——左脑的思维方式,确定最佳问题并寻求答案。正如上面的大事年表所示,这些都是需要时间的,但他们的努力最终都没有白费。

作为在完善工作的过程中分配时间和资源的手段,5%法则实际上是保证消费者意见调查部门作为通用磨坊食品公司战略预测的信息来源的重要因素。“未来思考技术”、iTECH和2020预测项目就是改进后的成果,其中每一项都是革命性的一步,使消费者意见调查部门的每个员工都能像未来学家那样自然地思考。

小结

不管你的未来有多遥远,我都希望本书能帮助你更有效地解决问题。现在,你已经了解了相关的规则和详细的实践检验方法:四要素、左脑——右脑——左脑的思维方式、ZoD和5%法则。如果能够退后一步(每一个出色的未来学家都会这样做),系统地思考这些模式和方法,我们就会发现,从最基本的层面来讲,我们现在所做的其实是在协调一种二元关系。我们总是纠结于一些二元关系:客观与主观、我们与他们、男性与女性、对与错、已知与未知、问题与答案以及现在与未来。这种二元性甚至表现在我们的身体构造上,比如人的左右大脑半球。我们的一生就是努力协调这个二元空间,并从中探索生活的目标、意义和各种可能性的过程。

最后,本书提供了一种认知世界的思维模式。当然,其他一些优秀的图书也介绍过相关的理论模式,也能够帮助我们更好地理解世界的运转方式。这些书的作者包括经济学家、历史学家、政治家、设计师、心理学家、理论物理学家和一些未来学家。大脑成像和认知心理学方面的研究给我们打开了了解学习和表现的另一扇窗,伟大的科学作家和思想者写了很多著作,探究关于幸福、同理心、学习、创造力、情感和洞察力等抽象事物的神经学起源。这些著作都建立在其自身的思维模式之上,拥有一种独特的理解整个世界的逻辑。这一切合在一起构成了一个庞大的知识体系,有助于我们培养更广阔的思维和理解力。

我的建议是,尽可能多地阅读这类图书,挑战你对自己所处的世界的认知——包括我已经告诉大家的知识。事实上,本书介绍的思维模式正是我鼓励大家随时去挑战的思维模式。随着新信息的出现,思维模式会相应地发生变化。我并不认为我们已经验证过的模式(四要素、左脑——右脑——左脑的思维方式、ZoD和5%法则)是唯一的方法。尽管我已经尽力让每一种模式都根植于普遍规则,但我也不认为以上模式是战略预测和创新问题的最佳答案。

也就是说,我与大家分享这些模式是因为它们对我和我的客户非常重要,但我一定会遇到四要素分析不了的问题,也一定会有对这种方法的结果感到失望的情况。基于未来学家的长远眼光,我最后还想说一点:政治、教育、健康医疗、商业等方面的体制都有自身的重心。

我们要充分尊重原有体制的形态,因为无论外部力量是何等强大或“正确”,内在的结构都更强大。一个体制的结构形态就是它本身的生命力;任何进入到体制轨道的新事物都会被拉入内部结构,这是一种使其存活下去的自然秩序。即使有些想法具有突破性和改革性,但在向心力的作用下,都必定会向原有体制妥协。ZoD能够帮助大家找到解决战略与创新问题的答案,但也只有ZoD被一群人接纳时,它才是一种最佳方法。只有在某一方法被反复检验并大范围应用时,某一机构才会视其为最佳方法,这是符合自然规律的。

虽然创新结果与逻辑结构存在关联,但创新并不是逻辑思维的产物。

——爱因斯坦

这并不意味着改革是无用的,而是意味着改革只有经过思维系统的建构才会卓有成效。本书提出的模式、方法和实践已经逐步适应外部环境中相互联结的机制、主观思维过程和组织职能。

这几页描述的是一个框架而不是一种具体规定。在框架内人们可以自由地解读,发明新方法并根据自身需要和处境进行调整。我希望你们能够利用这种框架拓展思维,理解和预测改革;能够在认真思考“我是谁”、“我将去向何方”的基础上采取行动,充分想象自己所能达到的最优秀的表现,认真规划自己的未来。

现在,如果再给我最后一次坦言的机会,我想与大家分享我的大构想。当我在预测未来时,我看到了什么?如果我只能给每个人一种东西,那又会是什么?

在我的理想世界里,每个人都是“改革专家”。按照四要素模式对孩子们进行训练,并将他们学习的所有科目(历史、文学、科学等)都纳入四要素的范畴。等他们再大一些,我会训练他们的批判性思维,并教他们如何做决定。青少年将会受益于这些行动带来的长远影响。无论这些年轻人的生活何时发生新转折,他们会回过头来审视自己的目标和愿景,并根据自身定位和未来的发展趋势确定自己的人生方向。社会各个阶层和各个领域的领导者都会坚持自己的价值观,以免受到意识形态的束缚。通过提出最佳问题,培养周围人的好奇心和勇气,他们能从中获益良多。他们会主张行动高于一切,严谨胜于刻板。我期待每个人在自己的生活和事业中,都采用左脑——右脑——左脑的思维方式,使自己在忙于工作的同时,能够好好地规划并创造自己的未来。所有这些将会成就我的梦想:不再鼠目寸光。

如果每个人只能带一件东西出发,那会是什么?可能会是一些有价值的“礼物”——自尊、勇气、常识、谦虚、自由、友好、热情,也可能是一些实物——一栋房子、一个同伴、一些食物,一把好厨刀。这个选择并不容易,但每个人所选择的东西反映了他对下面这个问题的答案:什么才是幸福的最根本要素。比如,我希望每个人都有的东西是常识、自尊和同理心。如果只能选一种,那我就只能慎重地思考一下了。关于这一点,我认定常识最有可能为其他同等重要的品质、经历和事物的发展提供支撑。

我的结论就是一种理念。理念是一种透过镜头看世界的观点——即你的各种想法通过“如果……那么……”的逻辑联系起来。我认为常识比任何其他东西都重要,而且我可以对此(信念的特征)提供有力的论证,而这番论证与我关于世界运转的理念相契合:四要素,左右半脑,明白你是谁、你将去向何方的重要性,找到规划未来的最好途径,构建你必须“认知”、“创新”和“行动”的框架并努力填充。我可以建立一个完整的体系以及一个可以将其连接起来的逻辑关系,进而为整个世界贡献自己的力量。

我脑海中的世界,就是如此。

这就是我们都拥有的东西:目标和愿景。理念和采取行动的勇气把它们联系在一起,并鼓励人们采取行动。当你试图创造未来时,未来的种子就源自于你内心深处对自我身份的定位。自我定位过后,若你能够像我和你一起穿越我理想中的愿景那样大胆行动起来,你就可以确定真正宏伟的构想、商业模式和计划。尽管很多人和我有着相似的价值观和理念,但不同的是,我把这些价值观和理念融为一体,为自己建构了一片独一无二的新天地。当然,未来学家并非只有我一个,但没有其他人会以同样的方式和风格思考问题。

这就是你的自我定位与你的未来发展趋势之间的联系。在商业领域,这就是一个品牌,一种商业模式,一块专属的领地。在四要素分析的基础上规划未来时,所有这一切都会引导你朝符合你的自我定位和未来发展趋势的想法和机会发展。确保有效发挥你的理念和思维,这就是你明显的优势。紧随目标,你就会做到最好。坚持不懈地努力,出色地完成,你就会有所成就,并最终实现梦想。

请耐心地对待你心中所有的未解之谜,尝试喜欢问题本身。不要寻求那些暂时得不到的答案,因为你没有把它们放下。关键是要放下一切。现在放下问题,也许过一段时间,在无意中你就会渐渐得到答案。

——雷纳·玛利亚·里尔克:《给一位年轻诗人的信》

[2] 10–K指美国上市公司每年必须向美国证券交易委员会提交的公开文件,内容包括公司历史、结构、股票状况及盈利情况等。——编者注