第23件事 评估产品或项目是否靠谱的7个标准

在参加讨论会之前,老K觉得有必要先给小O补上一课,目的是使他明白怎么去评估一个产品或项目是否靠谱。评估标准也不是万能的,但至少从某种程度上来说可以降低产品失败的概率。小O也很期待,因为在讨论会议上,与会人员都需要发表自己的意见,他正无处下手呢,这下好了,正好学习一下老K师傅的思维方法。

老K给小O讲了一个创业失败的案例:主人公叫M,36岁,名牌大学毕业,才华横溢,曾是世界500强公司的高管,经验丰富,业绩突出。有一天,M突发奇想,有了一个“杀手锏”产品的想法(idea)。他为这个“杀手锏”想法热血沸腾,激动得无法入睡,就好像这辈子不实现这个想法,就没有脸面活在这个世上一样。说干就干,立马进行市场调研,调研结果看起来还不错,于是M开始撰写异想天开的商业计划书。太好了,基于他的成功经历,市场调研和详细计划,终于获得了不菲的风险投资。有了钱,开始筹划组建公司和团队,研发产品,发布头条新闻软文,被邀请去做各种主题演讲,好不春风得意!可是几个月过去了,M最终还是跌倒了。因为巨资研发出来的产品不是用户想要的。

不得不说,商业计划书也好,商业需求文档也好,产品战略规划十步法文档也好,这些文档对支撑创业公司活到用户买单没有任何实际的帮助作用。文字类的规划适用于已知的未来,但不适用于创业型的公司和产品孵化。在未知环境下做文字规划就是胡扯,做的都是无用功,白白浪费时间。

评估一个产品或项目是否靠谱,基本上可以从定性和定量两个角度进行。定性主要包括原因、团队、杀手锏、刚需市场容量、顺势和风险;定量主要包括增长动力引擎。

1.产品缘由

为什么要做这个产品?这是第一个要评估的问题。大多数人都知道做什么,怎么做,但是很少有人知道为什么做。启动产品缘由主要表现在四个方面:

  • 增加收入,提高市场占有率,创造盈收。适用于收入型的产品,赚钱是第一目标。

  • 提高用户基数和黏度。适用于做用户量级的产品,在没到达赚钱的最佳时机之前,提高用户活跃度和留存率是第一目标。

  • 市场造势,提升品牌价值。适用于增长型的产品,找到目标用户群在哪,将其转化成自己的用户,扩大产品的影响力,提高品牌价值是第一目标。

  • 产品差异化,抑制并击败竞争对手。适用于战略级的产品,不一定要求赚钱,哪怕是流血烧钱,也要牵制竞争对手,击败竞争对手是第一目标。

有的时候,只是创始人头脑一热,偶得一想法,是否有必要实现这个想法,创始人可能自己都没有主意。被人质疑的时候,根本回答不上来,也许是抱着玩一玩的心态,主要有资源支撑,这也无可厚非。但是建议好钢用在刀刃上。

2.梦之队

这方面主要是评估团队成员,看团队成员在自己的专业能力方面是否顶级的。圈里有个“铁三角”的说法,老大要懂产品,老二要懂技术,老三要懂运营和市场,这对于一个移动互联网的创业型团队来讲是较为优秀的组合。事在人为,人是最主要的因素,小米掌舵人雷军花80%的时间找合适的人,人才和团队是企业的核心价值。有时候想法确实非常好,但是缺乏一流的人才来执行和实现,产品或项目往往死得比较快。好多风险投资机构主要是看人,只要团队优秀,就算产品或项目看起来不是怎么靠谱,或者有一定的缺陷,投资机构还是会选择投资。

3.杀手锏

这个产品的杀手锏或者杀招在哪?这个需要重点评估,杀手锏用现在比较时髦的话来说就是“颠覆式创新”。这种颠覆式创新主要体现在四个方面。

  • 技术创新:以前实现不了,现在通过技术手段能实现;或者以前能实现,但是离用户预期较远,现在能够更好地超出用户预期,比如以Google glass为代表的穿戴式设备,魔漫相机这款App在过去的5年里面,做了长期的技术储备和积累,才有了今天的火暴。一般而言,技术创新所构建的竞争壁垒比较坚固。

  • 产品或服务创新:针对用户的核心诉求,在解决方案方面满足甚至超出用户预期的创新。这也是我们常说的平庸的产品或服务满足用户需求,优秀的产品或服务引导用户需求,卓越的产品或服务创造用户需求。比如同样是做餐饮,雕爷牛腩却独辟蹊径,互联网玩法估值4个亿,成就中国第一家“轻奢餐”餐饮品牌。轻奢餐能提供介于快餐和正餐之间的用餐感受,比低价位的快餐要美味和优雅,又比豪华正餐节省时间和金钱。雕爷牛腩餐厅有一个独特岗位——CTO(首席体验官)。好的餐厅有三要素:口味、环境、服务——前两者,改进的空间是有限的,而服务的改进空间是无限的。鉴于此,餐厅CTO会以顾客的角度去感知餐厅服务,不断反馈顾客的意见和改进服务,并有权为顾客喜爱的甜点和小菜免单。

  • 流程创新:技术活动或生产活动中的操作程序、工作流程、方式方法和规则体系的创新。比如生鲜电商一般会经历生产、加工、流通、销售等环节。看看CSA(社区支持农业)模式如何创新,田间地头到餐桌直供,减少了中间环节。

  • 商业模式创新:商业模式创新是指为企业价值创造提供基本逻辑的变化,即把新的商业模式引入社会的生产体系,并为客户和自身创造价值。通俗地说,商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式,既可能在构成要素方面不同于已有商业模式,也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。比如社群经济的兴起,草根到粉丝到社群的发展路径。小米和罗辑思维就是典型案例。

产品或项目如果有颠覆式创新,一般而言是比较靠谱的。

4.刚需和市场容量

决定开发一款产品之前,需要搞明白如下问题:评估用户需求的痛点是什么?用户的需求紧迫吗?用户需求的频次如何?有着类似需求的用户量到底有多大?如何评估一个需求是否是刚需?要想弄明白这些问题,可以从如下几个方面进行:

  • 用户期望得到的与现实提供的东西之间存在着巨大的鸿沟,鸿沟是刚需。比如着急去某地办事,就是打不到出租车。

  • 马斯洛需要层次越底层越是刚需。比如生理比安全、社交和尊重就是要更加“刚”一些。

  • 用户离不开,必不可少,如果用户得不到满足,生理或心理遭受重大打击的需求是刚需。比如空虚、寂寞、孤独的时候,一天不玩游戏或微信就憋得慌,心里难受。

  • 用户愿意为之付费的需求是刚需。比如多花点钱,让快递极速达。

  • 受国家政策、法规、文化、习惯、重大事件的影响而产生的需求是刚需。比如受日本大地震影响导致的国内抢盐事件,盐一下子成为刚需,价格比平时高出好几倍也被疯狂购买。

  • 用户场景动态变化产生的需求是刚需。比如十年前能买到一部功能手机能打电话和发短信就很不错了,十年后,用户没有把电话和发短信看得那么重,现在看中是智能手机大不大,好看不好看,酷不酷,拿出去有没有面子。

评估刚需的时候,还需要评估其市场容量。一般而言,市场容量越大越靠谱。市场容量的计算方法在第13件事中已有阐述,不再赘述。

例如,在“互联网思维”刷屏的日子里,以马佳佳为代表的“90后思维”确实是震惊了不少人,尤其是那些身居高位的管理者和老板。也许70后、80后比较关注的是功能性的诉求,但是90后对情感的诉求远胜于对功能的诉求。他们关注自我实现和精神引领,关注自己的“存在感”。也就是说情感性和精神引领方面的诉求成为了90后的刚需。这个现象也很好解释,过去相当一段长的时间内,马斯洛需要层次里面的底层需要是刚需,自我实现是兴奋性的诉求,但是,发展到现在,兴奋性的核心诉求变成了90后的刚需,这恰好印证了刚需是一个动态变化的过程。

存在刚需和市场容量较大的产品或项目一般是比较靠谱的。

5.顺势而为

顺势而为指的是做产品的时机是否合适,也可以指是否顺应行业的发展趋势。预测行业发展趋势一般有如下方法。

  • 历史推断法:总结过去的发展历程,预测未来的发展趋势。比如互联网行业的产品发展历史,走的是工具→社区→娱乐→商务→平台的路线,也可以预测出移动互联网的发展趋势,走的路线跟互联网的差不多,走的是工具→社区→娱乐→商务→平台的路线。

  • 逆向思维法:按照跟目前相反或相对的方向推断行业发展趋势。以社区产品为例,社区有三大要素,即关系、内容和互动。按照侧重点不同,社区产品分为内容型社区和关系型社区。国内社区的发展是从内容型社区起步的,比如豆瓣和大众点评网,后来发展到以人人网和开心网为代表的关系型社区;基于关系这个要素,先是人人网和开心网为代表的强关系社区,后来微博火起来了,发展到以新浪微博和腾讯微博为代表的弱关系社区;之后兴起一种概念叫弹性社交网络,基于陌生人的社交网络,发展到以陌陌、友加为代表的零关系社区。关系型社区走的是强关系→弱关系→零关系的路线(这是一个循环的过程)。再比如,基于内容这个要素,先是以博客、微博为代表的文字社交,后来发展到以Instagram为代表的图片社交。在之后以抬杠、微信为代表的语音社交,再之后以Vine、Tango为代表的视频社交。

  • PEST分析法:政治、经济、社会、技术预测行业发展趋势。比如参与式体验农庄的兴起,对于在高压下忙碌生活的城市人来说,无疑是一种释放心灵与身体的短暂之旅——只闻花香,不谈悲喜。而这样的农事活动项目,让平日里看厌了车水马龙,吸够了雾霾浑浊空气的城市人参与进来,亲自享受及回忆大自然曾给予的一切。结合农业民俗展开种植体验、动物喂养、豆制品制作等动手项目,既活跃了身心又增强了情侣、爱人、亲子、朋友之间的情谊;还能感受自然风光,体验别样的农耕文化。让顾客在这样的环境里获得欢乐、知识和刺激,增进家人感情。在体验农业的同时,这里还有广阔的娱乐空间,全身心得到释放。

  • 价值链法:根据供应商—制造商—经销商—用户终端这条价值链来预测行业发展趋势。分析为什么互联网及移动互联网出现开放平台的趋势,其实开放平台的目的还是通过第三方开发者给网站主带来丰富的内容资源,包括各种形式的App应用,如工具类、娱乐类和商务类的应用,说到底还是解决产业链的上游(内容来源)的问题。

就像雷军说的,只要站在台风口,猪也能飞起来。顺应行业发展趋势的产品或项目一般是比较靠谱的。

6.风险

这方面主要评估产品或项目面临的风险,评估这些风险对产品是否是致命的。产品或项目可能面临的外部和内部风险包括政策风险、市场风险、技术风险、决策风险、法律风险、资本风险等。在第20件事中已经阐述过,不再赘述。风险评估主要从两个方面进行,一个是风险发生的可能性(概率),可分为高、中、低三个等级,其中,高表示发生的可能性大于60%,中表示发生的可能性介于30%和60%之间,低表示发生的可能性小于30%。第二个是发生的风险对产品或项目的影响程度,也分成高、中、低三个等级。将风险发生的可能性和风险对项目的影响程度进行矩阵分析,得出风险的综合等级,等级也有高、中、低三种。如果产品或项目的风险综合评估为高,且没有什么强有力的应对方案,产品或项目一般而言比较危险。如果风险综合评估等级为中或低,且有相应的应对之策,这样的产品或项目就可以继续推进。

7.增长动力引擎

增长动力引擎主要从定量角度进行评估,哪些数据指标可以用来衡量一个产品或项目具备增长动力引擎?也就是说符合哪些数据指标就可以扩大规模?主要数据指标如下。

(1)用户新增率>用户流失率

用户新增率指的是在特定时间段内,新增的用户数所占用户总数的比重。比如,用户基数是100人,在特定的时间段内,增长到110人,那么新增率就是(110-100)/100=10%。用户流失率指的是在特定的时间段内,指用户的流失数量与全部用户数量的比例。比如,用户基数是100人,在特定的时间段内,减少到90人,那么流失率就是(100-90)/100=10%。

如何理解用户新增率大于用户流失率?这个很容易理解,就好像是一个蓄水池,有一根进水管和一根出水管,进水管代表新增率,出水管代表流失率,一旦进水管小于出水管,这个蓄水池的水终将有一天流尽。也就表示这样的产品或项目不太靠谱。

用户新增率大于用户流失率的产品或项目一般而言比较靠谱。

(2)推荐系数>1

推荐系数也叫K因子,指的是每个用户推荐带来的平均用户数要大于1。其实这也是衡量产品或项目的口碑价值的一种方法。

推荐系数大于1的产品或项目一般比较靠谱。

(3)用户留存率>40%

留存率指的是用户在某段时间内开始使用应用,经过一段时间后,仍然继续使用应用的被认作是留存。顾名思义,留存指的就是“有多少用户留下来了”。留存用户占当时新增用户的比例即是留存率,按照每隔1单位时间(例日、周、月)来进行统计。留存用户和留存率体现了应用的质量和保留用户的能力。看下面的公式(一般统计周期为天):

留存率=登录用户数/新增用户数*100%

其中:

  • 新增用户数:在当前时间段新注册登录应用的用户数;

  • 登录用户数:在当前时间段至少登录过一次的用户数。

留存率还可分为以下几种:

次日留存率=(当天新增的用户数,在第2天还登录的用户数)/当天新增的用户数

第7日留存率=(当天新增的用户数,在往后的第7天还有登录的用户数)/当天新增的用户数

第30日留存率=(当天新增的用户数,在往后的第30天还有登录的用户数)/当天新增的用户数

为什么说用户留存率>40%,就可以说是产品或项目是比较靠谱的?根据一些统计专家的数据统计,世界上活得比较滋润的产品或项目的留存率都在40%左右。我们再来看看国内的手游行业,据说留存率能达到40%以上的手游都是国内顶级的手游产品。如果应用型产品的留存率靠近游戏型的产品,这无疑说明产品是靠谱的。

(4)LTV>3CPA

LTV指的是用户终生价值,CPA指的是每获取一个付费用户的成本。比如,某个产品的盈利模式是会员制度。假设平均每个用户的寿命是2年,平均一年支付会员费40元,那么粗略计算LTV=2×40=80元。假设每获取一个付费用户的成本是20元,CPA=20元,那也就是说,2年过后,每开发一个付费用户就可以赚取80-20=60元。

假设,LTV=20元,CPA=80元,也就是说,2年过后,每开发一个付费用户就要亏损60元,因为20-80=-60。

LTV>CPA的时候,可以说这个产品或项目可能会有点靠谱,但是如果要说比较靠谱,需要LTV>3CPA。

小O之前也听说过不少失败的创业案例。作为产品经理来说,如果掌握老K师傅传授的这些评估产品或项目是否靠谱的标准,肯定或多或少会降低一些产品失败的概率。在项目启动之前就找出那些失败率较高的项目,并将这些项目归类为不应该启动或者立项的项目,这样也会减少一些资源的浪费。

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评估产品或项目是否靠谱是产品经理必须具备的一种能力。学会从原因、团队、杀手锏、刚需市场容量、顺势、风险和增长动力引擎7个方面进行评估。当然并不是说按照这7个维度进行评估后的产品就一定能成功,因为定性判断和评估或多或少会存在一定的误差,而且很多产品的成功带有一定的偶然性,但是总的来说,评估标准,有总比没有好。