第12件事 战略规划常用的9种工具

小O通过老K师傅找工作的案例,对产品战略规划的认识一下子清晰了很多。目前只是知道“是什么”,但是怎么推导出产品战略规划,借用什么样的工具来推导,还是不甚明了,小O的好奇心再次被调了起来。老K也看出了一丝端倪。因为对于悟性比较好的徒弟来说,学会思考是必须的,如果小O没有提出疑问,那只能说明小O学到的东西还是比较肤浅,也只是学到一点皮毛而已。老K带人的经验比较丰富,早就准备了产品战略规划经常用到的一些工具。工欲善其事,必先利其器。小O听说老K给他培训常用工具,兴奋得差点跳起来,知小O者,老K师傅也!这无疑又是一次绝好的传业授道解惑的机会。小O赶紧去楼下的自动售货机给师傅买了一瓶最喜欢喝的饮料。老K喝了一口饮料,感觉小O挺有心,没白疼这小子,于是开始介绍经常用到的战略与规划工具。

1.战略地图

战略地图是企业只有通过人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长),才能创新和建立创新优势和效率(内部流程),进而将特定的价值带给市场(客户),从而实现股东价值(财务)的一种战略规划工具。通用型战略地图(模板)如图3-2所示。

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图3-2 通用型战略地图

自上而下,财务角度指的是为使股东满意,我们应该达到什么样的财务目标;客户角度指的是为达到财务目标,我们应该给客户提供什么样的服务;内部角度指的是为使客户和股东满意,我们应该采用什么样的内部流程;学习角度指的是为达到目标,我们的组织应该如何学习和创新。战略地图一般分为三层:公司级、部门/子公司/体系级、员工/个人级。绘制公司级战略地图主要有六大步骤。

第一步,确定股东价值差距(财务层面),比如说股东期望5年之后销售收入能够达到5亿元,但是公司只达到1亿元,距离股东的价值预期还差4亿元,这个预期差就是企业的总体目标。

第二步,调整客户价值主张(客户层面),要弥补股东价值差距,要实现4亿元销售额的增长,对现有的客户进行分析,调整客户价值主张。客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种是强调产品创新和领导,第三种是强调提供全面客户解决方案,第四种是商业模式创新。

第三步,确定价值提升时间表。针对5年实现4亿元股东价值差距的目标,要确定时间表,第一年提升多少,第二年、第三年提升多少,将提升的时间表确定下来。

第四步,确定战略主题(内部流程层面),要找关键的流程,确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程:运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程。

第五步,提升战略准备度(学习和成长层面),分析企业现有无形资产的战略准备度,确定是否具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法对企业的能力进行提升。企业无形资产分为三类,即人力资本、信息资本、组织资本。

第六步,形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制定一系列的行动方案,配备资源,形成预算。

同理,战略地图六步法也适用于部门/体系,以手游产品部门为例,如图3-3所示。

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图3-3 手游产品部门战略地图

战略地图中,各个角度中的目标存在着因果关系连接。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的,当公司战略地图确定之后,由公司战略地图分解成部门/体系战略地图,再由部门/体系战略地图分解成员工/个人战略地图,这为战略的落地和执行提供了条件,同时也有利于部门和员工的绩效考核管理。

2.差距分析

差距分析是指在战略实施的过程中,将客户实际业绩与战略期望的业绩进行对比分析,进行战略的评价与修订。差距分析如图3-4所示。

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图3-4 差距分析

如何对行业市场潜力(IMP)进行估算?首先它假设所有可能合理使用产品的顾客都会这样做;其次产品会被尽可能多地使用,因此,IMP表示某一特定产品最可能的单位销售额。这一销售额与目前销售额的差额表明了每种产品的增长机会。相关行业销售额(RIS)等于公司目前的销售额加上竞争差距,而实际市场份额(RMS)等于现有销售额除以相关行业销售额。

以上海为例,根据“达到要求的人员或家庭单位都会购买电影票”这一原则,假设达到要求的人员有100万,平均每个用户一个月购买一次票,票额为100元,可得出IMP为12亿元。购买电影票的方式有很多,主要有电影院柜台、会员卡、第三方电话订购、电影兑换券、院线自建网上订票、第三方网络订票。假设RIS(通过网络购票)占市场潜力的50%,也就是6亿元。上海某公司(第三方网络订票,提供在线购买电影票和选座服务)现有销售额只有3亿,RMS为3/6=50%。

现有销售额3亿元与行业市场潜力12亿元存在差距,这差距主要表现为四种:产品线差距、分销差距、变化差距和竞争差距。

1)产品线差距:缩小这一差距需要从宽度或深度方面完善产品线,并引进新产品或改进产品。比如新建院线自建网上订票产品线。

2)分销差距:可以通过扩展分销覆盖范围、提高分销密集程度缩小这一差距。比如拓展更多的电影院线。

3)变化差距:客户使用这一战略的目的是鼓励没有使用过该产品的人试用,而鼓励现有的使用者消费更多的产品。比如拓展大企业客户市场、引进会员卡和优惠券机制。

4)竞争差距:可以通过从现有竞争者手中夺取额外的市场份额来改善公司的地位,从而弥补这种差距。比如通过提升线上购票选座、线下观赏体验及整体用户体验来抢夺团购以及其他第三方网络购票服务提供商的市场份额。

3.SWOT分析

SWOT分析是一种企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析,找出企业的优势、弱点及核心竞争力之所在。SWOT分析有四种不同类型的组合:优势—机会(SO,增长型战略)组合、弱点—机会(WO,扭转型战略)组合、优势—威胁(ST,多种经营战略)组合、弱点—威胁(WT,防御型战略)组合。

战略的本质是选择,选择做什么是由我们的优势所决定的,我们的优势是否足够应对外面的威胁;选择不做什么是我们的弱点所决定的,如果外部的机会能弥补我们的弱点,这个时候还是可以选择去做的。SWOT分析如图3-5所示。

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图3-5 SWOT分析

由上图可知,此例中优势主要包括核心技术、充足的资金、良好的客户认可、高的市场份额、高的生产率、高的产品/服务质量、合理的内部流程、较低的生产成本、强的研发能力、优秀的管理团队、优秀员工、专利、好的渠道、政策保护、杰出战略等。

弱点主要包括较低的核心竞争力、过时的厂房、陈旧的信息系统、缺乏资金、没有相应的专业知识、内部权力斗争、高成本结构、低水平的营销队伍、三流的渠道伙伴、低的产品质量、原材料供应紧张、政府政策不支持、管理水平、低劣品牌等。

机会主要包括进入新市场、拓展我们的产品/服务范畴、增加客户基础、相关领域的多元化拓展、满足市场高增长、增加客户满意度、转向海外、及时掌握新技术、满足新消费群体、兼并其他公司、应对政策法规等。

威胁主要包括不断增加的竞争者压力、替代产品出现、对我们的产品/服务市场需求放缓、汇率波动、客户削减投资、经济衰退、需求变化、不利的政府管制条例、不断提升的消费者期望值、影响环保等。

4.PEST分析

PEST分析是指宏观环境的分析,P是政治(Political System),E是经济(Economic),S是社会(Social),T是技术(Technological)。PEST分析如图3-6所示。

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图3-6 PEST分析

政治、经济、社会和技术四个因素并不是彼此独立的,而是相互关联和相互影响的。PEST分析法也常用于预测行业发展趋势。

以PEST分析电子商务为例。电子商务经过这几年的快速发展,以淘宝和京东为代表的公司对电商用户的市场培育,至今已呈现出了成熟的业态,而互联网以及移动互联网的高速发展也促进其进一步完善了用户体验。中国网购用户已经发展到了一个庞大的基数,且消费习惯也日趋理性,购买行为也在变得越来越成熟,这必然催生出更加多样化的购物需求,因此,围绕着满足消费者个性化需求的柔性供应链运作将有一个非常可观的前景,从而发展成为一种不可阻挡的电商趋势。以前B2C模式都是“我要买”,现在是“我想买”的C2B模式。毫无疑问,C2B是用户体验的更高阶段,而个性化定制服务则是C2B发展的更高阶段。当网购用户基数庞大到支撑起足够大的个性化差异化的消费需求的时候,C2B模式必将迎来属于自己的春天。淘宝基于C2B模式推出的个性服务“聚定制”便是其中一例,通过互联网模式最大程度地聚合用户的需求,从而影响厂家和供应链,达到高个性化和低价格之间的平衡。

以PEST分析生鲜电商为例,农产品的抢鲜购预售模式也是C2B模式的典型代表,“以销定产”,即提前在网络预售,汇聚买家需求,然后按照订单组织果农进行采摘、加工和销售;其次做到了“基地直供”,确保了鲜果的品质和价格优势,通过二维码等技术,再确保流通环节的品质;第三是做到了“体验营销”,从全国邀请买家到现场体验,之后通过他们在社交媒体的评价及传播,影响更多买家。

5.发展驱动力分析

驱动力=动力+阻力。发展驱动动力一般包括产品或服务创新、技术创新、流程创新、商业模式创新、知识产品或专利、替代品缺乏、掌控渠道资源、掌握关系资源(垄断性资源)等,阻力一般包括用户缺乏支付意识或支付能力不足、竞争对手实力比较强大、市场不成熟还需要培育、缺少核心资源等等。发展驱动力分析如图3-7所示。

以B2C电商平台为例,收入=访问者×转化率×客单价,也就是说,要想提高收入,可以从三个维度着手,提高访问者数量或者转化率或者客单价。进一步分析就可以得出,有助于提高访问者数量或者转化率或者客单价的就是动力,比如引入优质的商品,打造良好的购物体验,提供体贴周到的配送服务等;反之,就是阻力。

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图3-7 发展驱动力分析

6.波特五力分析

波特五力分析是指竞争者结构分析、与上游谈判能力的分析、与下游谈判能力的分析、进入者分析和替代品分析。

1)竞争者结构分析。其中一个重要的概念是行业集中度。集中度是判断行业好坏的风向标,行业的集中度越低,竞争就越多,行业越不好做;反之,集中度越高,那么竞争就越少,行业越好做。比如,石油业就是比卖煎饼果子更好的行业。也就是说,竞争少、集中度高的行业是好行业。所以战略的核心之一是想办法提高行业的集中度,并购就是提高集中度的方法。从这个意义上说,波特的分析方法既是判断行业好坏的工具,也是分析行业机会的工具。当一个行业集中度很低的时候,就表示此时是一个并购的机会。

2)与上游谈判能力的分析。比如,零售业的上游是供货商,沃尔玛和一个小商店比,和供货商的谈判地位就要高很多。如果能压住上游,就能够从谈下的折扣中赚钱。要想办法提升自己和上游谈判价格的地位,方法是扩大规模。美国很多的企业并购就是基于这样的想法。当你把一百家店联系在一起时,这样的联盟就有战略意义,叫战略联盟。

3)与下游谈判能力的分析。当顾客有决定价格的权利时,商店是没有和下游谈判的能力的。中石油就是一个很有谈判能力的企业,因为它能够影响到政府决策。和下游谈判能力越强,这个行业就越强。零售业相对于石油业,从下游谈判能力分析来说不是个好行业,但是沃尔玛就是例外。

4)进入者分析。石油行业是好行业,很多人想进入但是却进不去,因为有壁垒。竞争壁垒越高的行业就越好。石油行业进入的壁垒包括:第一是政策壁垒——要申请经营许可证;第二是资金壁垒,要开采石油一开始就需要投资很大的起始资金;还有一些壁垒,比如,专利就是一种技术壁垒、法律壁垒。进入壁垒高,竞争者威胁低的就是好行业。中国的教育业是一个好行业,因为教育有证书发放权,控制证书的发放就是一个壁垒。

5)替代品分析。如果超市发要在某大学开一家店,替代品威胁是什么?其中一个是网络商店,其就是实体店的替代品。如果替代很容易,那么这个行业的替代威胁就特别大,这个行业就不是一个好行业。现在图书行业就有了电子书、网络书的替代品威胁。

波特五力分析如图3-8所示。

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图3-8 波特五力分析

7.BCG矩阵分析和麦肯锡三层面法

利用波士顿BCG矩阵(Boston Consulting Group Growth-Share Matrix)评估与分析现有产品线和产品组合以及利用麦肯锡三层面法进行产品线规划。

(1)波士顿BCG矩阵评估与分析现有产品线

波士顿BCG矩阵如图3-9所示。由图可知,产品可分为四类:

1)瘦狗型产品:市场份额低、市场增长率低的产品;

2)金牛型产品:市场份额高、市场增长率低的产品;

3)明星型产品:市场份额高、市场增长率高的产品;

4)问题型产品:市场份额低、市场增长率高的产品。

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图3-9 波士顿BCG矩阵

一般而言,BCG矩阵的策略大致可分为四种:逐渐放弃或是卖出瘦狗型产品(低成长、低市占);抓住金牛型产品(低成长、高市占),并尽量挤出现金;投入现金(相对少量),并保持明星型产品(高成长、高市占)的竞争优势,确保高市占率;投入大量现金,提升问题型产品(高成长、低市占)的竞争优势,使其成为明星型产品。简单地讲,就是放弃瘦狗、捉住金牛、维持明星、投资问题。

(2)产品组合及产品线规划的麦肯锡三层面法

第一层面业务是企业大部分利润来源的核心业务;第二层面业务为有增长潜能的正在崛起的业务;第三层面业务为未来长远发展选择的业务。这三层业务通俗的解释就是:吃着碗里的,看着锅里的,瞄着田里的。麦肯锡三层面如图3-10所示。

企业必须不断地开展业务增长的各种活动;必须以对现有业务的同等关注度关心企业未来的发展方向;需要当前业务、新业务和未来可选业务之间保持协调平衡。

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图3-10 麦肯锡三层面法

产品实践中,关于产品组合管理的资源投入,按7∶2∶1的投入比例进行,即第一层面的核心业务项目(现有产品现有市场)占70%,第二层面(现有产品需要开拓新市场或新产品打入现有市场)占20%,投入全新市场和新产品项目中占10%。

8.价值链分析

产业价值链指的是供应商供给——制造商转变——经销商流通——最终用户消费。价值链分析法也常用于预测行业发展趋势。

以B2C电商平台为例,价值链分析主要包括信息流、资金流和物流。如何从这三个流中推导出产品战略呢?先从信息流说起。

(1)信息流

这里的信息流指的是广义上的信息流,包括用户、商品、终端三个维度,具体指的是什么样的用户在什么时间、什么地点、通过什么方式获取自己想要的商品信息。可以对商品、用户和终端进行细分。

根据商品的品类丰富程度,可分为以天猫、京东为代表的综合性B2C电商平台,及到近几年迅速崛起的垂直B2C电商平台,如乐峰网、聚美优品等。

商品可分为标准品和非标准品,比如以天猫、京东为代表的商品绝大多数都是标准品,以沱沱工社、本来生活、顺丰优选为代表的为非标准品。

根据B与C的顺序,以天猫、京东为代表的为B2C平台,而以团购、小米手机为代表的为C2B平台,C2B平台崇尚个性,采用柔性定制。

一般评估用户的价值主要有两大维度,一个是消费能力,另一个是忠诚度。根据消费能力的高低和忠诚度的高度组成矩阵分析,可得出四类价值用户:

1)最有价值用户(VIP,消费能力高,忠诚度也高),针对此类用户的战略是走彻底的奢侈路线。

2)高价值用户(消费能力高,忠诚度低),针对此类用户的战略是走稍微加点钱就可以享受奢侈的路线。

3)普遍价值用户(消费能力低,忠诚度也低),针对此类用户的战略是走价格要低,但质量感觉要好的路线。

4)口碑价值用户(消费能力低,忠诚度高),针对此类用户的战略是走彻底的低价路线。

四类用户价值细分法,同样也可用于手机客户端产品的细分,比如有一个主客户端产品,根据用户价值细分,还可以研发子客户端产品。

接着来看看用户获取商品信息流的终端。WWW端的B2C经过多年的发展和用户市场的培育,发展到现在已促使移动电商兴起和暴发。移动电商大有可为,将势不可挡。

(2)资金流

这里的资金流指的是广义上的资金流,主要包括资金的获取、增值、转出、支付等环节,分析资金流的目的无外乎是让更多的普通用户愿意消费更多的商品,让更多的企业用户更好地提供产品或服务。如何通过资金流推导出产品战略呢?

根据面向的目标用户群不同,资金流可以细分成两大类,一类资金流向企业用户,一类资金流向消费者及普通用户。针对普通消费者的资金流代表是支付宝的余额宝。余额宝对金融行业的影响是革命性的,其合作基金——天弘基金日前规模已达150亿之巨,远超其他传统货币基金。许多人因此意识到了电商金融的潜力和市场之大。

针对企业用户的资金流代表是阿里巴巴、苏宁、京东等电商巨头,这些巨头相继推出了供应链金融贷款服务。企业用户的核心诉求主要有3个:一是增加收入;二是降低成本;三是需要资金。在需要资金方面,目前的发展趋势主要有2个:一是贷款服务;二是众筹模式。比如现在的“团购+预售”模式。聚划算推出的私人定制农场,开团1000亩土地,打造全国首个互联网定制私人农场。全国消费者只要动动鼠标就能买下一块土地当上土豪。作为地主,想种啥用户自己说了算,而且每个月能够收到土地产出的蔬菜水果,并可免费到当地住宿旅行。

(3)物流

最后看看物流。在物流方面又是如何推导出产品战略的呢?

以京东物流为例。京东物流分为4个发展阶段:支撑性业务、垂直创新一体化、产品服务化、社会化开放平台。京东的物流最开始是自建物流,属于支撑性业务。后来京东在物流规划和执行过程中不断优化和创新,终于在速度方面有了较大的创新优势,这就是垂直创新一体化。然后京东将自建的快速配送物流能力进行了产品和服务化,并加上了大数据、数据仓库、数据安全、数据挖掘和分析等相关技术。京东在举行的平台卖家大会中,着重强调了一点,那就是在未来,会向平台商家开放更多的数据供其使用,也就是社会化开放平台。

在此,可以大胆假设,现在的物流都是B2C,那么物流的C2C模式有没有可能出现呢?物流C2C模式指的是,比如用户A需要把某物品送到地点P的C用户手中,但是苦于自己没法脱身,亲自将物品送到P地点,这个时候用户A发布一个心愿任务,如果在A用户附近有一个用户B,恰好其也要去地点P,时间上也符合A的要求,这样B用户就可以领取这个任务,将物品按照A的要求送到P地点的C用户手中。当然了,对领取任务的用户有一定的资质和信用要求(实际上是靠一套成长体系来约束的)。这类领取任务的用户群,彼此临近,想着对方的需求,亲自出手,互相帮助,带有温度和感情。

9.基本竞争战略

基本竞争战略主要有三种:成本领先、差异化和细分市场战略。所谓竞争战略说到底就是使用什么样的战略或谋略将竞争对手干掉。这里会衍生出来一个VC对创业企业经常问的尖刻问题:如果腾讯也这样做,你怎么应付?这个问题不知道难倒多少“打了鸡血”的创业者。其实这个问题也不难回答,先从成本领先角度进行阐述。

成本领先比较容易理解,指企业通过降低自己的生产和经营成本,以低于竞争对手的产品价格,获得市场占有率,并获得同行业平均水平以上的利润。天猫、京东、苏宁易购等平台动不动就打价格战的竞争方式,就是成本领先的一种表现。而对于有的电商平台而言,在不考虑成本的情况下,哪怕是不赚钱甚至亏钱,也要花钱买吆喝,也要打一场轰轰烈烈的流血价格战,跟竞争对手死磕到底,将竞争对手拖死,坚持并取得胜利,这也是成本领先的表现。

差异化战略也是经常用到一个产品战略。差异化战略最常用的战略则是反着来,采用逆向思维法(从事务相反或相对的角度进行预测或竞争),跟竞争对手对着干:竞争对手收费,自己就免费,跟竞争对手的商业模式相冲突。这样做起来就需要付出沉重的代价,有时会出现大的麻烦,虽然能杀敌一千,但也会自损八百。其实应当以子之矛攻子之盾,这样攻可进,退可守,实际上这才是最好的逆向思维法。

差异化战略也经常用于产品的兴奋点需求,尤其是新产品上市,一定要有1~2个兴奋点或亮点,这叫一俊遮百丑,有利于用户的口碑点传播。

细分市场战略通俗一点解释就是找竞争对手的盲点或看不上的点进攻。就跟生活中骑自行车上坡一样,直走很困难,反而走S型曲线会容易得多,这有点“曲线救国”的意思。

总的来说,干掉竞争对手的战略或谋略何其多,商场如战场,《孙子兵法》中的三十六计都可以用得上,以少胜多、以弱胜强不是什么难事,关键在于运筹帷幄和执行到位。

小O听完老K师傅的培训,深感产品战略与规划好复杂,可能是自己的功力还不够,又或者是自己的产品实战经验较少,有些点思来想去还不是很透彻。老K看出一丝端倪,劝导小O暂时不理解没有关系,有些点必须是亲身去实践才能有所感悟的。等有了一定的感悟之后,再回过头来审视这些知识和技能,可能会别有一番味道和觉悟。

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产品战略规划是一种艺术,极具复杂性,涉及方方面面,对产品经理的复合能力要求比较高。常用的战略规划工具有战略地图、差距分析、SWOT分析、PEST分析、发展驱动力分析、波特五力分析、BCG矩阵分析、麦肯锡三层面法、价值链分析和基本竞争战略等。在产品实践中,要灵活使用上述战略规划工具,往往不仅仅是使用其中的一种工具,有可能是综合使用其中好几种或者全部工具。天时地利人和瞬时变化万千,产品战略规划要进行适当的动态调整。战略离开了执行,什么都不是。