附录A 如果你想要创新,就要懂得创新者的窘境

邹剑波

英文名是kant,腾讯产品经理、互联网博客主、知乎热门回答者。乐于分享和倾听,希望从沟通和分享中获取创新和灵感,感受和寻找生活和产品的乐趣和自然感。

【精彩观点】

在面对破坏性技术创新时,最好不要让尾大不掉的大企业亲自开展破坏性技术创新并进入其实并没有其对应需求的新兴市场,而应该成立一家在管理和资源分配上独立于母公司的机构,使得机构的规模、成本结构、工作流程、价值观等各方面因素与新兴市场的规模和特性相匹配,同时,在进入新兴市场时,应指定学习型计划而不是执行型计划,逐渐积累经验并根据得到的信息分析市场,最终利用自身的资源优势在新兴市场中占据有利位置,这样即使不久后破坏性技术产品开始从低端市场进入主流市场挤压大企业的生存空间时,大企业也能通过该独立机构涅槃重生(实际上这样的例子多次发生),立于不败之地。

1.创新者的窘境是什么

创新者的窘境到底指的是什么?

绝大多数公司的失败是因为官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、规划不当、投资短视、技能和资源不足,或者单纯的时运不济导致。但是也有一些公司甚至就在其被赞誉为世界上管理最为良好的公司的那几年做出了令其最终失败的决策。这些公司的管理世界一流、首屈一指,但是它们仍旧得到了失败的苦果,甚至我们发现,在那个时间点(面对某些类型的新技术和新市场时),真正令它失败的原因就是其完美无缺的管理。这种良好的管理却最终导致失败的尴尬窘境,正是“创新者的窘境”的第一个理解,这里的创新者,其实是特指大企业的创新者,而不包括创业企业的创新者。

那么为什么会这样?良好的管理不正是企业蒸蒸日上的保证么?我们先来看看下面这个定义。

任何领域都会有创新,无论是营销、经销链、流程等创新,还是生产技术上的创新,我们把它们统称为技术创新(注:实际上可以将所有的上述创新都理解成一种技巧(技术)上的创新)。大多数技术创新都会一开始就推动产品性能的改善,我们把这种技术创新叫“延续性创新”。有的延续性创新会让产品性能沿着之前的提升曲线继续前进,只是斜率大一些。而有的延续性创新则会让产品性能提升曲线发生跳跃性的变化。前一种可称之为连续性创新,后一种称之为突破性创新。我们可以看到,无论是连续性创新,还是突破性创新,都很少导致市场领先企业的失败,它们总能或快或慢地继续做着引领潮流的领先者。但是,有一种技术创新则相对少见得多,它们却也总是能导致领先企业的失败,它叫作破坏性技术创新。破坏性技术总是有一个特点,它至少会在短期内导致产品性能的降低。

破坏性技术创新是这样一种创新,初始时它会导致产品的性能(准确地说,是目前主流市场所关注的性能)甚至大大不如未创新之前的产品。比如在1976年左右的硬盘市场所发生的破坏性技术创新,会让硬盘的容量(这是当时主流市场唯一关注的性能)更低。但是,容易被人忽视的是,它在另一项并不引人注目的性能参数上会比之前的产品好。比如在1976年的硬盘市场,这项破坏性创新会让硬盘大小从14寸缩小到8寸。使用了破坏性技术的硬盘,其硬盘容量变得无法满足主流市场(当时硬盘的主流市场是大型计算机市场)的要求了,从130MB降低到了30MB左右。因此大型计算机市场的客户完全无法接受这种硬盘。但是使用了破坏性技术的硬盘,其大小从14寸缩小到了8寸,这使得它非常契合当时一个新兴市场(微型计算机,比大型计算机小很多,因此需要比14寸更小的硬盘)的要求,因此它在这个新兴市场很受欢迎。当时这个新兴市场利润率低、需求量低(想想某人所说的世界上只需要5台计算机),无法满足主流市场的领先企业的盈利增长需求(被金融市场所驱动),因此破坏性技术和新兴市场都被这些领先企业忽视了,而后,这个新兴市场旋即发展壮大,新型硬盘得以畅销,甚至还开始侵入之前的主流市场(大型计算机市场),最终霸占了新兴市场后,还挤压了之前领先企业的生存空间,致使了它们的失败与覆灭。

破坏性技术的特点是:首先,它会使产品在目前主流市场所关注的属性方面不如现有产品,但增长速度较快(这一点不真正进入市场无法得知,因此开始没人知道)。(注:所以根本上,我认为大企业成立小机构来做破坏性创新,其实也是带有赌博性质和防御性质的,因为开始没人确切地知道其增长速度到底是多快,其适合的新兴市场到底有没有和有多大,大企业不能每个疑似破坏性技术都花大力气投入,但是小企业不同,小新兴市场能满足它。这就是大企业创新者窘境的第二个解释。)导致后续破坏性技术的产品会从主流市场拉走客户导致老企业的死亡,其次,它会使产品在一项别的被主流市场忽视的属性上有优势,而这个优势让它有其适合的新兴市场(这个市场开始谁也不知道是什么,很难找)。

2.为什么大企业在面对破坏性创新时,总是失败

众所周知,大企业不可能因为资源方面的原因而在破坏性创新中败给新兴企业,那还能是什么原因?你第一个想到的肯定就是组织和管理了,对不对?好,那么就从组织和管理方面的原因讲起。

谈到组织和管理上的原因,大部分上马上想到的就是各类著名的大公司病,官僚主义、效率低下、傲慢自大或者规避风险求稳妥等。但在这里,我们不提这类浅层分析,因为除了硬盘行业的众多企业外,另一个著名的破坏性技术创新的失败者是西尔斯零售公司。它做出致使其在破坏性创新中失败的决策的时间点,恰恰是其被全世界广泛赞誉为管理最好的公司时(20世纪60年代)。即使存在上述浅层理由,但这绝不会是核心因素。

每个企业都是生活在一定的大环境中的,不同的大环境有着不同的消费者需求,对产品性能的要求也不同,我们把这种大环境叫作价值网(叫这个名字是因为在不同的价值网里,衡量价值的方法不相同,同样的性能属性可能在这种价值网内非常有用,在另一种价值网内却一文不值。)。举个例子,大型计算机市场对硬盘属性要求的优先级次序为:容量、速度、可靠性。工作站市场的优先次序为:容量、速度、体积。而笔记本电脑市场则为:耐用、低能耗、体积。我们看到,不同的价值网对属性的要求是截然不同的。这便是大企业面对破坏性创新时总是失败的第一个原因了:随着企业在某个特定的价值网内逐渐积累了经验,它就会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构、管理文化,以及成本结构。譬如,在大型计算机市场中,研发、维护、服务等各方面的成本都非常巨大,企业的毛利率要保持在50%~60%(这个数字在工作站市场中约20%)才能基本盈利。在这样的价值网中积累了经验后,企业就会谨慎面对新技术(企业认为新技术研发和生产成本都巨大),更重要的是,由于自身成本结构的限制,企业认为新的技术必须拥有至少50%的毛利率才有可盈利的空间。

其实,破坏性技术往往还是先在大企业中被研究出来,但是企业的思维惯性导致营销人员拿着破坏性技术产品(如体积小但是容量也小的硬盘)向自己的价值网的主流顾客推销时,发现顾客对此毫不感冒,没有表现出任何购买倾向。即使营销人员为破坏性技术产品找到了恰当的市场、恰当的价值网(事实上这是极其难的),市场部门在为上述市场状况计算毛利率后(如20%),发现毛利率大大低于自身的要求(50%),这使得大企业不愿意进入如此低毛利率的市场(按目前的成本机构来说,这样的毛利率会让它亏本)。因此,大企业最终决定搁置这项技术。

这时新兴企业出现了,同样地,它也研发出了这项技术,但新兴企业的成本机构、组织、管理文化都是待定的,适合破坏性技术的新市场(如工作站市场)会在新企业的反复尝试中逐渐成形,而新企业也会保持其上述属性以使其满足这个新的市场。新的市场迅速壮大了,新兴企业开始不满足于现状,向高端市场(如大型计算机市场)转移,而这时,破坏性技术的全速前进(破坏性技术的一个特性就是性能改进速率比之前的技术快)也使得其产品能够满足高端市场的要求(如大型计算机市场要求的400MB的容量),新兴企业进入了高端市场就开始挤压早先企业的生存空间,而破坏性产品的其他优势特性(如体积、售价)在此时也展现了威力,大型计算机也开始选择新的产品,早先的大企业便慢慢地失败甚至覆灭了。上面所说的是个十分典型的过程,其在硬盘市场中屡次发生。因此可以看到,上面的价值网理论方面的分析,让我们清楚了大企业为什么会失败的第一个真正的原因。

大企业为什么会失败的第二个原因是,限于企业流程、文化、员工观念,大企业是回不去低端市场的。事实上,即使大企业看到了破坏性技术的前景和未来,它也回不去低端市场。在上一段的典型过程中,大企业更早地研发出了破坏性技术,但是其面对的是一个规模小、需求不明确、利润率更低的市场,它面对的竞争对手是拥有全新成本结构(这种新的成本结构使新企业在毛利率20%的市场中也能盈利)的新企业,甚至它所处的金融市场也要求它始终保持一定的年增长率,而如果花费成本进入低端市场,就意味着无法满足这一要求。除了这些明面上的问题外,还有个内里的暗面问题,即使大企业的CEO极其有远见并且有魄力无视金融市场的看法,他也很难带领大企业进入低端市场,为什么?事实上,不仅企业是求稳的,员工也是,特别是大企业里那些处在关键位置的中层管理者,当下属送来两份技术创新提案时(假设一份是延续性创新的提案,另一份是破坏性创新的),这名主管对延续性创新提案的计划全盘熟悉,了解其市场、顾客、估计的利润率、成功概率,等等,但对破坏性创新提案则非常迷惑,不知道市场在哪,不知道客户是谁,不知道利润率有多少,能否满足要求而让企业盈利。这名主管为了自己的前途考虑,当然会选择成功概率大,更稳妥的提案,他会选择延续性创新提案并上交,这样,到了CEO手中的提案就几乎没有破坏性创新的了。CEO再智慧,也没用了吧?

从上面可以看到,面对破坏性创新时,企业仅仅是警惕、努力抵抗,或者保持之前的令其百战百胜的最好的管理和流程(甚至导致其在破坏性创新中失败的恰恰是这种良好的管理),都无济于事。

3.了解破坏性创新的始末,发现它的规律和原则

企业真正需要的,是了解破坏性创新的始末,发现它的规律和原则,并顺势地利用这些原则,而不是抵抗它们。 下面讲讲这些原则是什么,以及怎样利用这些原则。

(1)企业的资源分布取决于消费者和投资者

尽管企业管理者可能认为是他们在控制企业内部的资源流动,但最终真正决定资金将如何花费的实际上是消费者和投资者。因为投资模式无法达到消费者和投资者要求的企业将无以为继。表现最好的企业实际上是那些深刻理解这条原则的企业,也就是那些建立了成熟的系统来摒弃得不到消费者认可理念的企业。因此,这些企业发现,在消费者产生相关需求之前,他们很难投入足够的资源来发展破坏性技术,因为破坏性技术是既不被他们的消费者所接受,又不被投资者所接受的低利润率机会。消费者和投资者实际上“目光短浅”,只顾眼前或近期的盈利或需求的满足。

那么怎样来利用这条原则?解决方案是把开发破坏性技术的职责赋予真正存在客户需求的机构,更确切地说,就是设立一个独立的机构,它不受目前主流市场消费者和投资者的影响,专门面向破坏性技术独立开展新业务。这个独立机构不会局限于主流市场的消费者,他们能自由地接触到不同类型的消费者群体,即那些认可破坏性技术产品的顾客。这样的话,这个独立机构就能继续利用这一条原则,让这些新的消费者来决定自己的资源流向,并最终随着新兴市场的壮大而壮大。

(2)小市场不能满足大企业的增长需求

这条原则是非常容易理解的,这也是为什么大企业无法真正地亲自进入新的低端市场的原因。因为新的低端市场的低利润率决定了即使大企业获得了该市场的全部利润,也不能满足自己的盈利增长需求(无法达到金融市场那些吸血鬼们的预期)。是不是可以选择等待新的市场规模变得足够大时再进入?这招是不行的,实际上在全新的市场中,先行者的先发优势极其大(原因其实就是我们的第三条原则)。

同样,怎么利用这一条原则?答案是想办法使机构的规模与新市场的规模匹配,这时,小型化反而有它的优势,因此大企业还是应该成立小型独立机构来进入小市场,这样小市场的盈利规模恰好能够满足小型机构的要求。

(3)无法对并不存在的市场进行分析

我们知道,翔实的市场研究和良好的规划,以及之后的按计划执行构成了良好管理的基本特征。在进行延续性技术创新时,按上述方法进行将使企业受用无穷,这也是成熟企业能够引领硬盘行业历史上每一次延续性技术创新的主要原因。在固有的主流市场中,市场规模、增长率、消费者的需求、技术进步的轨道等都是已知的,企业可以对市场进行最可靠的分析,得出正确结论后,大企业的资源优势此时就能体现出最大的作用了。但是在面对破坏性技术创新时,没有人知道新市场在哪里,几乎所有的专家在对破坏性技术的新兴市场进行预测时总是犯错。

我们无法对并不存在的市场进行分析。如果新兴企业真正进入其中,不能在第一时间就将自己的全部资源一股脑地投入某一个点(因为我们不知道这个点是不是对的,如果它是错的,资源全投给它就完了),然后试探性地摸着石头过河,然后逐步熟悉新的市场,并根据自己在这个过程中得到的数据进一步对新的市场进行真正有效的分析,进而巩固自己的市场领先优势。如果到了这时,大企业才进入该市场,新兴企业会发现,自己握有的对市场的信息和了解,是自己的最大优势,而且几乎是不可逆转的优势。换句话说,面对之前那种延续性创新时,大企业可以凭借自己的先发优势后来居上;但是在这类情况中(面对破坏性技术创新时),新兴企业能够握有巨大的先发优势,并凭此在新的低端市场中击败后来等市场规模够大了才加入的大企业。那么大企业到底该怎么利用该原则?实际上解决办法是成立独立机构来真正进入新市场后,在战略规划方面,应制定学习型计划而不是执行型计划,一步步走,凭借自身的母公司资源优势击败新的企业。

(4)机构的能力决定了他的局限性

我们在判断一个机构的能力时,总是先考虑到机构内部人员、资金等各方面的资源能力。没错,资源是极其重要的,但是事实上,想要成功还需要有合适的流程(管理流程、决策流程等)和价值观(即在进行决策时所依赖的规则)。对于管理者来说,他们通常不会意识到这一点,因为他们的工作流程和做决策时所依赖的价值观一直以来都运转得非常良好有效。但是如果进入了新的市场、新的价值网,同样的流程和价值观往往就不好用了。企业管理者在面对破坏性技术创新时,或者新的市场和价值网时,在成立独立机构后,在思考独立机构的资源是否足够的同时,也应深刻思考机构的流程和价值观是否符合新市场的情况。

(5)技术供应可能并不等同于市场需求

在技术发展的过程中,到了后期,往往技术所能提供的性能事实上已经超出了市场和消费者的需求,每一个产品性能是有其发展的生命周期的,拿硬盘容量来说,在硬盘容量达到一定程度已经能够满足市场需求时,市场就开始更加关注其他的产品性能,如价格、体积、可靠性等。

企业在发展过程中总是竞相发展出更高的性能,以获得更高的利润率和相比对手更强的竞争力,但是企业往往没有发现,从某个时间点开始,自己和竞争对手的技术所提供的某一产品性能都已经超出了市场的需求,市场已经开始更关注其他方面的产品性能,如价格、体积。如果此时对手的产品性能能够满足市场新的关注点,则它会更有可能成为市场的选择。因此,企业在发展过程中,应密切注意甚至预测市场需求的满足程度,不能只顾发展高性能、高利润率的产品,在恰当时机(市场需求即将过度满足时)选择破坏性技术,进军低端市场的同时,关注主流市场的主流性能需求满足情况,并在破坏性技术产品能满足主流市场需求时重新回到主流市场。

综合上面几点,我们应该已经明白,企业管理者绝不能在面对破坏性技术创新仍旧按照在面对延续性创新时运转良好的思路来做,绝不能盲目抵抗或忽视这几条重要原则,而是应该恰当地顺从,甚至利用这几条原则的威力。确切地说,在面对破坏性技术创新时,最好不要让尾大不掉的大企业亲自开展破坏性技术创新并进入其实并没有其对应需求的新兴市场,而应该成立一家在管理和资源分配上独立于母公司的机构,使得机构的规模、成本结构、工作流程、价值观等各方面因素与新兴市场的规模和特性相匹配,同时,在进入新兴市场时应指定学习型计划而不是执行型计划,逐渐积累经验并根据得到的信息分析市场,最终利用自身的资源优势在新兴市场中占据有利位置,这样即使不久后,破坏性技术产品开始从低端市场进入主流市场挤压大企业的生存空间时,大企业也能通过该独立机构涅槃重生(实际上这样的例子多次发生),立于不败之地。

后记

本文首先介绍了破坏性创新是什么,以及大企业在破坏性创新中总是失败(这就是创新者的窘境)的原因。然后详细分析破坏性创新的特点,理出破坏性创新的五条原则,并告诉企业管理者如何恰当地利用这五条原则,而不是抵抗其影响。 考虑到读者主要都是IT行业的人,因此列举几个IT行业中比较典型的破坏性技术创新的例子(自己和朋友思考的,有不同意见者请踊跃发言讨论,并请大家也帮忙想想还有哪些),供大家思考。

前者是破坏性技术,后者是传统技术。

1)基于B/S模式的软件/基于C/S模式的软件。

2)网游的道具收费模式/按时间收费的点卡模式。

3)网页游戏/客户端网络游戏。

4)在线流媒体视频/客户端文件播放型视频。

5)免费邮箱/收费邮箱。

6)Web 2.0去中心化的信息模式/Web 1.0中心化的信息模式(这个我还没有思考透彻)。

7)SSD固态硬盘/传统硬盘。