第五章 经营

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合弄制章程把“项目”定义为想要达成的结果,把“下一步行动”,定义为可以立刻执行的、具体的、实际的行动,至少是在没有其他更紧急的事情的情祝下。

将项目与下一步行动区分开来是有益处的,因为我可以单独检验一次行动,而不用担心会忘记总目标。甚至除了这点之外,我还不用把所有的工作放在大脑中,这不仅减轻了压力,也防止了脑力损耗,让我时时刻刻都能保持全神贯注、全心投入。把项目和行动分开列清单,能解放我的大脑去思考其他更重要的事情。这么简单,我遇到过的好多高管却都处于毫无必要的忙乱状态 —— 或者至少他们本可以更有效率 ——这在某种程度上都是因为他们不会区别项目和下一步行动。

项目与下一步行动的区别

项目是“任何想要达成的结果,它需要很多步骤才能实现”。

下一步行动是指“为了将现状推向完成状接下来要从事的、实际的、具体的行动”。

参见《管理复杂》

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在合弄制章程下,接受角色分配的人负有明确的责任。包括:

  • 发现并处理张力:通过各种可用渠道,围绕角色目标和责任,发现并处理张力。
  • 承担责任:定期确认你需要采取的具体的下一步行动,明确为履行角色职责而需要完成的项目。
  • 处理项目:定期确认可以推进每个角色的项目的下一步行动。
  • 跟踪项目和下一步行动:从数据库或其他人易于理解的实体形式(不只在你的脑海里)中,掌握所有角色的项目和下一步行动。
  • 分配注意力和资源:有意识地、持续地选择最能吸引你注意力和资源的下一步行动或其他行动,考虑周全后,采取行动。

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个体还对圈子成员负有具体的义务。这些包括保持项目和工作流程的透明度;当圈子内其他人提出要求时,处理相应请求、职责和项目;服从关于你的时间、重点和其他资源的优先级的规定。你可以在章程中找到具体细节,以下为摘要。

保持透明度的义务

保持透明度的义务对于团队保持一致非常重要。每个圈子成员在被要求的情况下,需要向圈子的其他成员提供相关情况,保持透明度。具体如下:

  1. 项目和下一步行动:与圈子内所有角色分享跟踪的项目和下一步行动。
  2. 相对优先权:针对任何跟踪的项目或下一步行动,与其他活动相比是否有相对优先权,分享这一判断。
  3. 预测:根据当前信息,粗略估计完成一个项目或下一步行动可能需要花费的时间,并分享给大家。
  4. 清单项目和各项指标:在战术会议上,按照引导连接的要求报告各项指标,以及按照其他圈子成员的要求报告清单项目。我们将在本章后面部分进一步分析。

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处理相关事务的义务是指除了你的角色所承担的职责外,你还要处理来自其他圈子成员的信息和请求,特别是:

  1. 处理职责和项目:应要求处理职责和项目,你有义务做出处理,使之成为明确的下一步行动,或明确需要等待的事项。
  2. 项目和下一步行动的请求:应要求承担具体的项目或下一步行动,你有义务考虑别人的请求,并在与你的职责相符的情况下承担任务。
  3. 影响职权范围的要求:应圈子成员的要求履行你所掌握的职权,你有义务考虑这个请求,如果你拒绝,需解释“为什么圈子成员 提议的行动会造成危害”。

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确定优先顺序的义务运用以下规则,约束你分配时间、注意力 和其他资源的方式。

  1. 处理临时任务:相比于执行你自己的下一步行动,你有义务优先处理收到的其他圈子成员的信息和请求,有时间限制的工作除外。注意这项义务仅包括处理收到的信息,判定为明确的后续步骤,而非执行这些步骤。
  2. 被要求参加的会议优先于临时任务:当圈子成员要求你参加管理或战术会议时,该要求优先于手头的工作(再强调一次,某些时间限制的工作除外)。
  3. 圈子的需求优先于个人目标:你有义务与圈子引导连接所指定的优先顺序保持一致,或优先处理引导连接所指定的“战略” —— 这个话题我们会在后面的章节进行探讨。

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战术会议是一个快节奏的讨论会,目的是使团队成员同步了解本周的各项工作,同时诊断限制工作向前发展的各种问题。战术会议让大家讨论经营问题,了解其他角色正在进行的项目最新情况, 告诉大家你的项目最新情况,以及必要时需要哪些帮助:

战术会议程序

1.签到环节

目的:发现是什么分散了你的注意力,把它说出来,排除它。

神圣的空间:不能闲谈。关注眼前,此时此地,为会议做好准备

2.清单核查

目标:明确哪些是反复出现的行动。

协调员按角色宣读反复出规的行动清单;参会者对前期(如, 前一周)反复出规的行劫回答"是"或"否"。

3.指标核查

目标:描述当前实情。

给每个角色分发一份简短的指标记录报告,强调最新数据。

4.进展情况

目标:报告圈子重点项目的最新情况。

协调员按条宣读圈子项目板上的项目,并提问:“有最新情况吗?”项目负责人或回答“没有最新情况”,或介绍上次会议以来发生的新变化。可以提问,但不能讨论。

5.制定议程

目的:制定议程,使用简短标题。

制定解决张力的议程;每项用一两个词指代,不能讨论。

6.诊断问题

目的:在预定时间内完成所有议题事项。

解决每一个议题事项:
(1)协调员问:“你需要什么?”
(2)议题事项提出者按需求请他人加入。
(3)记录被要求及已接受的下一步行动或项目。
(4)协调员问:"你的需求得到满足了吗?”

7.结尾环节

目标:从会议中收获知识。

每个人都可以谈一谈对会议的感想,不能讨论。

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合弄制有效运作的另一个关键是创造了一个资源分享的地方, 这里展示着当前项目、清单和相关指标,所有人都可以轻易査阅。我们称其为可视化管理系统。它可以是有形的,如挂在墙上的公吿板;也可以是虚拟的,如内网页面、共享的电子表格,或者具备项目跟踪功能的网络应用软件。

这就是我们的看板和禅道系统

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清单中列的是团队成员计划定期执行的工作,其目的在于让大家对上周、上个月,或者其他目标周期内所应执行的工作是否完成。一目了然。清单中的事项可以由角色自己定义,也可以由其他圈子成员要求角色承担者在其清单中增添需要定期执行的工作。清单是一个简单但很强大的工具,能够帮助确认应定期执行的工作是否按照其周期安排完成——至少是被要求加入清单的工作。

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议题事项的提议人通过与他人合作来处理议题事项,直到解决张力,或者直至安排至少一个或多个下一步行动或项目。这种强劲的聚焦使战术会议迅速有效地推进。它从协调员向议题事项提议人提问“你需要什么”开始。然后那人便可自由地请求帮助,而协调员则注意听取可采纳的下一步行动或项目,并叫秘书把结果记录下来。

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强调清楚简要的输出为战术会议打好了基础,并保持会议继续推进。会议的目标仅有一个,即满足提出议程事项的人,这种一次解决一个张力的方法保证会议不跑题。因为管理问题与策略需求被分开了,所以会议进行速度和得到了进一步提高,议题更加集中。根据合弄制的章程,只能通过管理程序来调整管理。所以当关于整体运行模式的张力出现,或者有人想设立一个新的持续预期时,优秀的协调员总会建议有关当事方釆取下一步行动,在管理会议提出问题,相信管理综合程序能有效处理那些问题,管理会议能帮助 他寻求更深层次的变化。

一旦会议结束,秘书会分享由全体圈子成员定下的项目和下一步行动的清单,使用电子邮件发送给大家,或者直接使用某种会自动发送通知的工具来做记录。

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在合弄制之下,在战术会议上或者其他场合中接受所承担的某一个角色的下一步行动,是有规定的,要承诺

  1. 有意识地跟踪行动;
  2. 在你不断衡量应该如何分配注意力和精力的时候,要有意识地连同可能采取的其他行动一起,对该行动进行核查;
  3. 把所有的情况都考虑进去后,一旦确定该行动是你可能采取的所有行动中最重要的事项时,则立刻有意识地采取行动。

按日期承诺来选择工作有时会与章程的要求不一致,而章程的要求比起你能够做出的任何日期承诺更为重要,更为优先:你可能需要有意识地不断做出选择,好让自己的注意力和精力用得更有价值,而这样造成的结果就是错过了承诺的截止日期。比起简单承诺的截止日期,章程设立的优先级标准更高,然后推动你的工作完成;章程允许你在安排工作优先顺序时采用外部截止时间做为关键数据,但它同时也要求你根据工作具体内容,以及手上所有的项目工作,有意识地不断思考。