第四章 管理

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协调员的角色描述

目标

按照章程进行圈子的管理和运营

责任

  • 按照章程要求,协调召开圈子内的各种会议
  • 必要时审核次圈子的会议和记录,并在发现工作程序出现问题时,启动章程规定的恢复程序

秘书的角色描述

目标

管理圈子的各种正式记录,并确定记录保管流程

管辖领域

  • 按章程要求负责所有圈子记录

责任

  • 安排圈子的必要会议,并通知所有核心圈子成员会议的时间、地点
  • 掌握圈子必要会议的结果,持续整理圈子当前管理情况观察结果、清单项目和指标
  • 按照要求对管理和章程内容做出解释

管理会议有着非常明确的功能,章程对管理会议所能达成的“结果”有明确的限制 —— 包含的活动类型以及可以做的决定。具体来说,管理会议所准许的活动有:

  • 在圈内创建、修改或废除角色
  • 创建、修改或废除管理圈子管辖领城的相关政策
  • 选举圈子成员担任推选角色(协调员、秘书及代表连接)
  • 创建、修改或废除次圈子

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如果一项关键任务总是没人负责,那么很明显,就需要将这项任务添加到某一特定角色的责任中去,这是管理会议才能解决的问题。如果两个角色之间关系不清,造成了张力和沟通问题,那么也要通过管理会议来明确。如果承担角色的个体想拥有做某项决定的职权,或对其他角色的权力进行限制,也应该通过管理会议来处理。

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管理会议程序

1.签到环节

一次一人,每个参会者都可以分享让他们分心的事情,调试自己进入会议状态

2.行政要务

快速处理后勤事务,如会议的时间分配以及预定什么时候中场休息。

3.会议议程制定

参会者提出议程事项,每条只用一两个词指代。每条议程亊项代表一个需要处理的张力。协调员将这些待议事项列入请单。

4.使用综合决策程序处理每一个议程事项

采用综合决策程序处理每个议程事项,一次一项

5.结尾环节

一旦议程完毕,或会议按计划即将结束,协调员会请每一个参会者谈谈对此次会议的感想。

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会议从签到环节开始。圈子中的每个成员都应遨做一个筒短发言,和大家分享一下他现在所关注的事情。让大家意识到那些分心的事(如杂务、身体不适或情绪状态等),是为了让大家变得更加专注。同时,这样的签到也让队友们对你的情况有所了解,那么当你有异样时,他们会知道发生了什么事情及其原因。这个环节几乎可以谈论任何事情。

签到环节并不是某种讨论环节。事实上,协调员的工作就是要保护这“神圣的地方”,不能出现任何闲聊之类的情况。这可能极具挑战。要按捺住表达同感或提出建议的冲动,现在可不是时候。这个规则也可以让人们放下戒备心,因为他们知道没有人会者妄加评论,没人会打扰他们的私生活。

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具体的议程事项并非会前制定,而是当场定下来的。任何圈子成员都可以给会议议程添加议题事项,进而处理张力,改进圈子的管理。然而,这个步骤并不是让人们来解释张力。议程中所需要的是一两个简单词语,说明有这么一个议题;协调员会自动省略掉其他多余的东西。例如,市场营销的引导连接有一个与发送电子邮件简报相关的张力,因为他的简报中所链接的公司网站常常没有更新最新推出的饰品信息。但现在并不是市场营销解释原因的时候。他所要做的就是在议程中添加“网站更新”之类的短语。

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综合决策程序概要

提出建议

发言人:仅提案人,除非提案人请求帮助

提案人阐释张力,并陈述解决建议,但不讨论。提案人可以出于修改提案内容的目的,请大家参与讨论,但讨论不须达成一致。

提问环节

发言人:任何人,提案人回答;重复

所有人都可以提出问题要求进一步解释,以得到信息、加强理解。提案人可以做出回答,也可以说“尚未明确”。不允许对提案做出回应,也不允许对话。

回应环节

发言人:除提案人外的所有人;一次一人

每个人都有机会做出回应,阐明他们认为提议是否合适。回应必须以第一或第三人称评论。不能讨论或回答。

修改和阐述

发言人:仅提案人

提案人可以选择性地进一步阐述提议意图,或根据大家的回应修改提议,或继续推进。不允许讨论。

反对环节

发言人:每个人,包括提案人:一次一人

协调员会问:“你们发现有什么原因导致采用这个建议造成危害,或者让我们退步吗?”( 一个“反对”意见)。不需要讨论,即可陈述、检验、记录反对意见;如果没有反对意见那么提议就被采纳了。

整合环节

发言人:通常是反对人和提案人,其他人可以帮忙

一条一条地讨论反对意见。修改提案,以便在不引起反对意见的情况下处理提案人的张力。一旦所有的意见得到整合,则带着新提案回到反对环节。

简化版的罗伯特议事规则,通俗易懂是管理者开会讨论问题的必学手段。如果再简练的总结的话,那么就是:一次一个议题 -> 阐述议题 -> 通过提问解释消除知识不对等(但不讨论)-> 议题是否值得讨论或提出修订意见 -> 聆听反对意见 -> 修订问题 -> 达成共识 ✤ CHurricane

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当提案实际上并不是管理会议所能决定的事情时,协调员可以直接忽视这个提案吗?当然不是一那可超出了协调员的职权范围,而且会影响整个程序。实际这个提案能够有效地启动管理程序,但是不能得出有效的结果。当提案形式并不属于管理范畴时,就可以更深入地去査找原因。这也是协调员一开始时不能直 接阻止提案,不能直接告诉你把这个问题留到运营会议上讨论的原因。因为这样做人们可能就不会有机会发现该张力背后存在的管理问题了,而管理问瓶几乎是一定存在的.

因此,记录下反对意见后,协调员便进入程序中的整合环节,把重点放在反对意见上,问:"针对这个反对意见,我们能在提案中增加或修改什么吗?" 接着大家开始讨论,如果必要的话反对者可以进一步阐迷反对意见,并提出能避免产生这个问题的可能修改方案;接着提案人思考修改方案还是否能处理原张力。

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企业的管理记录详细描述了其整体结构,能用于识别每个角色应有的预期和职权。在很好地实行合弄制的企业中,绝大多数人都会定期査阅这些记录,甚至一天査阅很多次。如果管理记录不清楚,或者不是每个人都能随便査阅,那么就会对整个系统造成损害。如果你审慎安排,那么可以采用通用的维基或者类似的内网平台,但是更专业的工具自然更好。

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虽然管理会议程序有利于整合不同意见,明确思路,而要真正使它发挥出改革能力,却在于会后其结果如何体现在日常活动中。管理所产生的角色和政策是合弄制分权系统的关键,也是企业设计的DNA (脱氧核糖核酸)—— 但是如果相关人员不能充分理解他们角色的管辖领域,那么所有这些都是徒劳。幸运的是,你可以使用以下这个简单的规则来解读并记住角色的更深层含义。

当担任一个角色时,你就获得了相应的职权,你可以采取任何你认为有利于实现该角色目标或者履行责任的行动。同样,只要你不侵犯其他角色的管辖领域,你可以随意支配可用资源。

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定义圈子如何运转的基础管理结构包括它的各个角色,以及我们讨论过的定义那些角色的要素:目标、管辖领域和职责。但还有一个值得去定义的管理产物:政策。合弄制章程赋予了这个词特殊的意义,该意义并不包括大多数人所认为的“政策”。在合弄制中,“政策”被定义为“影响圈子或角色管辖领域的授权或限制”。因此,当圈子拥有管辖领域(财产)时,圈子可以在管理会议上制定相应政策,或允许圈子外的角色对该财产施以影响,或阻止自己圈子内的角色以某种方式对该财产施以影响。

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合弄制章程设有一个关于怎样打破规则的规则,允许个人采取有效的“个人行动”。个人行动规则允许你采取正式职权之外的行动,而且不会被认为是违反章程的行为,只要

  1. 你相信该行动为组织解决的张力比造成的张力更多;
  2. 没有时间像平常一样请求其他角色的同意;
  3. 该行动 不动用超出你管辖的组织资源和资产。

这里说得很简单,你可以在章程中找到整个条款和详细资料。

不按规则行动的许可是带有附加条件的。如果你采取个人行动,那就意味着你同意知会其他可能会受到影响的角色,并按照他们的要求采取进一步的行动,来解决你的个人行动造成的任何张力。另外你也同意,如果你反复釆取同样的个人行动,要么你在管理会议上提议把这个行动添加到某一角色的职责中去,以便让这种行为模式恰如其分地纳入组织结构;要么你想一些其他方不再在正常结构之外采取行动。

允许临时性行为,但不允许长期临时性行为。就像产品经理,允许需求变更和遗漏,但必需控制影响范围在极小的范畴内;超过既定范畴,应该废弃需求 或者 开发计划,请求重新进行需求评审,并向上反馈。✤ CHurricane