第三章 组织结构

10

我们可以把人视为企业结构中最小的子整体,再往上依次是团队、部门等等。但人并不是完全意义上的“公司的一部分”,这一点与器官和细胞的关系还不太一样。更确切地说,我们是独立的自治体,是靠自我意识选择成为公司的一部分,并按照分配的不同“角色”来“积极承担”企业的各种职责。那些角色才是公司的一部分,才是合弄制结构的基本构件。当我们分配职权时,我们并不是把职权分配给一个个体,而是分配给这些人所担任的角色。特定的角色被赋予特定的职权,去完成特定的任务,追求特定的目标。当一个角色的责任无法全部由一个人承担时,那么这个角色就需要被进一步分化成多个次角色(sub-role),形成一个“圈子”(circle)。

因为合弄制归根结底在于如何组织工作,而非如何组织入,所以在合弄制下,人们仍然有一定的自治空间,可以围绕自己所承担的角色来自我组织。人们在公司的等级制度中不再只是单一的节点,而更像自由职业者,能够四处寻找并接受企业结构下的任何角色分配,甚至可以同时在企业的许多不同部门承担几个不同的角色。

11

你的组织中存在以下任何问题吗?如果有,那么你可能正因为对角色和责任的界定不清而备感苦恼。

  • 同事之间不信任与失望。
  • 关键工作息被“忽略”。
  • 总在开会讨论,总有很多事项需要达成共识。
  • 犮送电子邮件时总是抄送很多人,而且通常还不知道为什么。
  • 做决定前总要征求每一个人的意见,同时希望别人也这么做。
  • 说到“我们”该做些什么的时候,大家总是有很多想法…… 但是“我们”中却没有人其正地去做。

要想职贵分明,首先,在没有说明自己期望值的情况下,我们不应认为他人本该与我们保持一致(这对其他人而言也是一样)。这需要一个有效的管理程序才能解决问題,而这个管理程序本身也应该明文规定,而非含糊地使用。

清晰的职权与预期的结构能帮助区别在组织中工作的人,以及他们所承担的职能或担当的角色。有效的合弄制实践所带来的重要成果之一,正是将这些常常被混淆的元素区分开来。

这就是为什么需要让管理者学习社会职能、职业划分、能力模型的缘故。达成共识,征求意见本身是一个美好的期待,但不应该靠沟通解决,而应该靠共同学习,让知识结构平衡,才能形成稳定的结构。✤ CHurricane

12

在我们的现代企业文化中,个体和他们所担任的角色常常混淆不清。而这种混淆给人和企业在许多方面都造成了限制。例如,个体的情绪及其担当的角色的情绪常常很难区别开来。有些时候,组织生活中的冲突其实只是职位导致的,而我们却把它误认为是人际关系上的冲突。这样冲突不可避免地变得个人化,而当我们想通过理清人际关系来解决问题时,我的无法明确最根本的组织“角色关系”。所谓组织的“角色关系”是指角色与角色之间的关系,以及他们之间相互的需要与希望,不同于我们的私人关系。

合弄制将焦点集中在将个体与个体所承担的角色明确地区分开来。组织结构是由组织实现目标所需要的各种角色来定义的,而非考虑组织中的个人。人是后来加入企业的,是来担当那些角色的。因为各种角色是围绕组织实现目标所需来定义的,那么我们就能够根据我们拥有的各种人才,将人与角色进行最佳匹配。绝大多数人都能自然而然地承担多种角色。

角色被定义后,通过对其能力的预期的拆解,从而得知企业对人才的真实需求。✤ CHurricane

13

合弄制章程使用了三个具体因素来定义它,分别为:要实现的“目标”,一个或多个“管辖领域”,以及一系列需要承担的“责任”。有一些角色可能会涉及以上三个因素,但是大部分角色刚开始时都只有一个目标,或者一种责任,然后在此基础上不断改进。目标告诉我们角色存在的原因:它要实现什么。管辖领域(一些角 色可能会涉及多个管辖领域)明确说明了角色代表组织所拥有的 专有职权——换句话说,这是角色的“专属地”,其他角色都不可以干涉。而责任是一种不间断的行为,角色背负着为组织行使职权或者进行管理的预期。有一种常见情况,某人需要对某事负责,但实际上他却没有处理这件事的实际权力。将职权与责任挂钩, 就避免了这样的情况。责任并非独立的单个项目,而是持续不断的行为。

14

合弄制中的角色是动态而充满活力的,它会随着时间而变化。 合弄制的管理程序允许角色在张力出现的情况下不断地进行阐释和改进,而非根据抽象的预测来调整。假设你在扮演某个角色时,希望一位同事承担某项职责,可他没有做到,因此你感受到了张力。

合弄制的规则和程序会迫使你面对这个问题:“这是他的角色所明确应该承担的贵任呢,还是你自己暗中的预期呢?”有可能这种预期对你来说很自然很合理,但是在合弄制中,只要不是明确规定他的角色所应该承担的责任,你就无权期望别人承担这份责任。但是,如果你觉得这件事情确实应该请他来承担,你可以在下一次管理会议上提议,把这项待定的工作变成他的角色所应该承担的明确责任。

当我们对角色以及角色关系有清楚认识时,我们会发现企业生活中的很多常见困惑迎刃而解。我们不再需要开会来讨论每一个决定,因为我们知道我们拥有什么样的职权,需要哪些角色的配合,以及为什么。组织透明度实现了真正意义上昀权力分配:当我们在工作中分身乏术时,这解放了我们每一个人,让我们能做个好领导;在别的角色拥有决定权的情况下,别人结束讨论做出判断时, 这又能让我们做个好下属。

15

合弄制结构看起来更像是一组嵌套起来的圈子,就像细胞与器官之间、器官与有机体之间那样。合弄制结构下的每一个部分,或者说子整体都不从属于上级,而是享有自治、个人职权以及整体性。所以,合弄制结构中的角色是由一个个圈子组成的,然后各种角色又组成一个更大的圈子,这样一层层上去,直到一个最大的圈子将整个组织都包含在内。这个圈子在合弄制章程中被称为“根本圈子”(Anchor Circle),合弄制结构下的每一个角色和圈子都作为紧密结合的整体保留着真正的自治权和相应职权,同时承担作为更大整体中的成员的实际职责。

每一个圈子都是一个子整体 —— 不仅是在自己职权内自我组织的整体,也是更大圈子的一部分。作为整体的一部分,它和其他职务以及更大圈子的次圈子(sub-circle)处于同一种环境中。

16

合弄制结构反映了其分权所必要的核心转变 —— 从人指挥人的层级制度,变成将组织职能分配给角色和圈子的合弄制结构。其主要区别在于:从层级制度到合弄制结构,这种转变并非仅仅停留在结构类型上,而是初始的构建形态就不同。合弄制从人的构建,转向了组织角色和功能的构建。更具体地说,合弄制所构建的不是简单的人与人之间的权力关系 —— 不是谁给谁下达命令 —— 而是在整个体系中各种工作的安排,并阐明了共同完成工作的多个整体之间的界限。

一个圈子并不是指一群人,而是指一群角色的集合;与此同时,在另一个层面,它自身也是一个大型角色,有着自身的目标、相应的责任,还有需要控制的管辖领域。圈子所包含的角色是实现其整体目标、承担其责任以及控制其管辖领域所需的分解角色。圈子具备自治权以及自我组织权,并能协调整合其内含的所有角色的工作。

17

一个圈子包含次圈子时,主圈子和每一个次圈子之间都是通过两个特别的角色联系起来的。这两个角色横跨相连圈子的边界,就像穿越细胞膜的通道。这些被称为连接(link)的角色,它们参与相连的两个圈子的管理和运营,并负责圈子之间反馈意见的交换和张力的处理。“引导连接”(Lead Link)由主圈子任命,并在次圈子中代表主圈子的需求。引导连接所持观点和职能与次圈子在大背景下的目标、战略以及需求保持一致。另一种连接,叫作“代表连接”( Representative Link或Rep Link ),由次圈子的成员推选出来,在主圈子代表次圈子。代表连接通过向主圈子的管理和经营层传递次圈子的重要观点,帮助主圈子创造有利于次圈子的健康环境。代表连接向大环境传递一线工作人员的反馈意见,同时在大环境中保护次圈子的自治权和可持续发展。

18

引导连接角色在每一个圈子中都发挥着非常重要的作用,但是千万不要将它与传统的经理角色混淆起来。引导连接并不管理圈子成员(因为成员在实际中可能会在多个圈子中充当多个角色,因此会有多个不同的引导连接)。引导连接的工作并不包括指导团队,或处理圈子中的角色感到的张力。

引导连接的角色描述

目标

引导连接把控整个圈子的目标

管辖领域

  • 圈子内的角色分配

责任

  • 为表明圈子的目标并履行责任,构建圈子的内部管理
  • 为圈子内的角色安排人选并监控是否合适;提供反馈意见以便增强契合度;当发现吏适合的人选时,重新分配角色
  • 将圈子的资源分配给圈子内各种各样的项目角色
  • 为圈子设立优先次序和各种战略
  • 为圈子制定相应指标

引导连接或许有权将某人从一个角色中换下来,但是他却没有开除某人、决定报酬,或者在管理程序之外为人们定义新职权和新预期的权力。而且虽然引导连接可以期望他的圈子中某个角色承担者应他的要求优先处理某一项目,但从一开始他就不能命令某个角色接受某个特定的项目。角色承担者仍然有权评估引导连接提出的项目是否符合自己的角色目标或责任;如果不符合,他可以直接拒绝,而且即使符合,他也可以不予考虑,只要他认为他的选择更适合自己的角色。

19

如果说引导连接很像环抱着细胞的细胞膜,那么代表连接则是从细胞核穿越细胞膜的直接通道。

代表连接的角色描述

目标

在主圈子内,代表连接代表次圈子的目标;在次圈子内,代表连接的目标则是沟通及处理与主圈子程序相关的张力

责任

  • 在组织内为次圈子扫除制约其发展的因素
  • 尝试理解次圈子成员发现的张力,并辨别哪些需要在主圈子内处理
  • 给主圈子提供次圈子的情况,包括要求所有次圈子提交的指标或核查项目清单

20

除了引导连接和代表连接以外,合弄制中还有第三类连接:非常少见的“交叉连接”。引导连接和代表连接所连接的两个圈子是包含与被包含的关系,而交叉连接所连接的是平行的圈子。否则,企业合弄制结构下的圈子之间就太过疏远了。不相同的两个圈子也可以互相发现对方圈子中的张力,即使这两个圈子在企业合弄制结构中相距甚远。在两个圈子中间添加交叉连接,为圈子处理张力提供了一条直接的渠道,就不需要通过常用的引导连接或代表连接的渠道了。

21

任何圈子召开会议时,有两个特别的角色是必需的:一个叫作“协调员”,另一个叫作“秘书”。这些角色和代表连接一样,是在圈子的管理会议上通过选举产生的。这个选举的程序叫作“综合选举程序”(Integrative Election Process),合弄制章程中有其相关的详细解释。推选的角色当选后都有任期(通常是一年),但是任何圈子成员在任何时间都可以提出重新选举的要求。除了这三个推选角色,圈子中所有角色都由圈子的引导连接直接任命。

22

圈子成员处理张力的方式取决于每一个张力的特性。一些张力通过采取行动(经营)就能够得到很好的解决,而另一些则需要更改圈子运作的结构或模式(管理)。为了以不同方式促进张力的处理,至少有两种不同类型的会议 —— “管理会议” “战术会议” —— 需要在每一个圈子中定期举行,而每一种会议类型都有其自身的程序和规则。

例如:研发的每日5分钟站立式会;研发整个团队的每周进度会;运营的每周学习会;其实都是圈子发现和处理自身张力的一张方法。Holacracy 与 这些方法最大的不同是,定义了圈子的目标和范围。✤ CHurricane