第二章 权力分配

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在合弄制中,权力分配并不是简单地把权力从领导的手中转给某一个人或者某一些人。更确切地说,权力是从上层人员那里转移到了工作过程之中。合弄制的书面章程详细地定义了这一点。这个章程是通用的,可以应用于任何想使用合弄制的组织;一旦正式实施合弄制,这个章程就像组织的核心规则手册一样。它的规则和工作流程在公司内享有绝对权威,甚至高于决定采用合弄制的那个人。就像宪法规定国会拥有法律解释权一样,即使是总统也不能无视这一事实。合弄制的章程也是这样。它规定组织内权力的分 配模式,就如立法过程一般,而不是像独裁者一样。

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从个人领导到根据章程分配权力,这一转换正是合弄制这种新模式的基础。即使组织领导非常出色,也想要做到最好,这种自上而下的权力系统仍然会不知不觉地在老板与员工之间形成一种家长与孩子之间的状态。相似的情况几乎是无法避免的,其结果就是:员工会认为他们的权力被剥夺了,他们是受害者;而管理者会认为他们需要承担所有的责任,并且处理好每一个人的问题,这让他们感觉压力巨大。

实施合弄制的组织再也没有经理这种职位了。当权力得到了清楚的界定和分配,就没有人会为了一点问题而不得不小心翼翼,也不用再强迫他人跟自己以相同的方式来看待问题了。当员工清楚地知道,组织的“立法程序”赋予了他们足够的权力来处理新情况,他们就能够更加自信地采取行动了。与此同时,享有明确自治权的人能够自由地寻求帮助、提出见解、开展对话,而其他人也能够自由地给予帮助,阐释他们的观点,而不需要担心会陷入共识僵局,也没有繁忙而且根本不了解具体情况的领导下达独裁的命令。所有 这些都让企业变得更加灵活,适应力更强,反应也更为迅速。

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在管理中,通过充分利用张力,不仅要解决“谁负责哪一方面的决定,受到什么样的限制”之类的问题,还要清楚阐释人们在使用权力时,别人对他们可以有什么预期。管理催生企业透明化,并不断优化,进而整合团队最新的认知,使之适应不断变化的现实。

把管理与企业生活的其他方面 —— 经营 —— 联系起来,是理解管理的最简单的方法。经营是指把工作完成 —— 明确需要达成的目标,做出具体的决定,配置资源,采取行动,以及各种行动之间的相互协调。管理指的是我们如何工作 —— 是我们组织在一起的模式,这不同于我们在该模式下做出的具体决定。这是处理组织事务的元层次方法。管理指的是组织工作的结构,以及与之相应的权力和要求。

张力:可以把组织的能力变化过程理解为张力。当一个张力产生的时候,一定伴随新的机遇或需求,或让组织退化,或让组织进化,就像生物一样。当一个张力被采纳,那么组织的行动模式就意味着进化。那么,张力的协调员(中层干部)就必须与高层形成一个更高级的圈子,当超过组织权责时,向上沟通;在权责范围内,自行解决。✤ CHurricane

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当需要调整或者改进模糊的规范和假定时,明确的管理程序就能带来巨大的改革能量。一方面,那些在传统企业基层工作的员工可能会觉得合弄制解决了他们的困扰,让他们的声音能够传递出去;另一方面,那些同样受困扰的高层领导也会感受到合弄制给他们带来了相当程度的解脱。

合弄制将优化组织的工作分散到整个公司,减轻了上层领导的过多负担,同时也激励了下层员工,让公司上下变得越来越赛于学习,适应力越来越强。

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确定企业目标是一个探索过程:我们不是去决定目标,而是去发现目标。我使用“发现”这个词,而不用“决定”,是因为要弄清楚目标究竟是什么,更像侦探的工作,而不像创造性的工作。你要寻找的东西早已存在,正等待你去发现它。问问你自己:“根据我们目前的情况,以及所有可支配的资源、人才和能力,我们所提供的产品或服务,公司的历史以及市场空间等,在这个世界上它能够创造或展现的最深层的潜力是什么?为什么这个世界需要它?”

“人,需要成就感(People--achieving)”,“组织,需要绩效(Organization--performing)”,“社会,需要正常运转(Society--functioning)”。 只有从个人——组织——社会三者关系上全面理解分析,才能真正理解德鲁克学说。德鲁克的最终目的,是要创建一个正常运转的社会。而传统管理模型,是以上向下驱使,所以CEO是企业发展的天花板,面临巨大压力;新的组织形式,需要企业以灵活的形态重新出现,故分散自组织的耗散结构模式注定是新型以用户为中心的快公司首选的模式。✤ CHurricane