第八章 采用合弄制

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学习合弄制的人最常问的问题就是:“我可以只采用合弄制体系中的某一部分吗?比如会议形式? ”这样的问题是可以理解的。合弄制是一个巨大的转变,而且我也很理解想找突破口开始的那种愿望。但是答案很简单:不行。如果你想从新范式中受益,那就不行。如果你想体验它给你带来的深刻转变,那就不行。当然,你可以提高会议效率。但是,就其本身而言,那并不是合弄制。

合弄制是迈向新权力结构的系统性变化,并且是一种双重改变:要么由经理来掌握权力和授予权力,要么由合弄制的章程来掌握权力;要么由经理来宣布需要采用什么规则和程序,要么经理受章程的约束,并不再有权这么做。只采用合弄制的一部分不会改变权力结构,而权力结构的改变才是合弄制的真正潜力所在。换句话说,如果你想部分采用合弄制,你仍然需要回答“谁来选择哪一部分”的问题,而那又将你带回现有权力结构。

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还有一个选择可供考虑,虽然只采用部分规则并不能真正地实践合弄制,但是你可以只在公司的一部分采用其全部规则。比如,在组织整体并不支持的情况下,只有一个经理想采用合弄制时,就可以这么做。在那样的情况下,经理采纳合弄制章程,并交出自己的权力,但是章程中所指的“组织”就变成了他所在团队或部门。

即使整个组织最终打算釆用合弄制,像那样在公司内先部分推行也非常有用。特别是对大型公司而言,在公司全体开始实施之前,一个部门或分支率先实施合弄制的情况并不罕见。这或许也是为了学习内部技巧,积累经验,然后再按计划大范围地推行。这正是美捷步采用的方法,先在一个部门试行合弄制,然后再创建它自己的合弄制实施圈子,来审视整个公司的推进情況,并开展协调员培训。

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有了基础培训,或者请到了熟练的培训师,准备好开始实践时,使用下列步骤引入合弄制,让你的组织一开始便步入正轨:

  1. 采用合弄制章程。
  2. 建立管理记录共享系统。
  3. 确定初始结构。
  4. 举行第一次管理会议和选举。
  5. 安排定期战术会议和管理会议。

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我把合弄制比作一种新的操作系因为它改变组织的基本权力结构和管理范式,却没有指定建立组织所胃功能和程序的具体方式。更确切地说,合弄制章程给了你一个潜在的平台或元程序 —— 一套随时间推移而不断定义、进化和制定商务程序的核心规则。大多数组织都需要的一些通用商务程序在章程中并没有明确, 比如薪酬和绩效管理系统、财务控制/预算程序,以及聘用和面试程序。我们继续用电脑来比喻,这些可以被看作是在组织的基础操作系统上运行的应用程序,而不是操作系统本身的特征。

甚至第七章中所讲的战略会议程序也不是合弄制核心操作系统的一部分,它只是一个可选的应用程序。任何圈子都可以通过给他们的秘书角色增加相应职责,让秘书负责安排战略会议,并制定相关政策,将引导连接确定战略的正常权力移交给战略会议程序,从而为组织“安装”上述应用程序。我所说的合弄制中的应用程序,指的正是像这样的一套相互关联的管理决定,或许会涉及一个或多个角色、一些新职责、一两项政策,所有这些一同成为所需程序或功能。

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合弄制并不适合所有组织。我确实见过在有些组织中合弄制发挥不了作用,而且这类组织的数量足以让我注意到它们的特定模式。让我们来看一下三种最普遍的情况,我把它们称作“不愿放权的领导”“不合作的中层”,还有“突然停止综合征”。

一般来说发生“突然停止综合征”是因为合弄制的采用过程在完全替换旧权力结构之前,有某个地方出现了停滞。通常,这种衰退始于合弄制的各个基本要素 —— 章程、角色和会议程序 —— 启动后,旧系统、旧程序与新的权力结构不再高度兼容,需要更新。这也是合弄制应用程序发挥作用的地方 —— 正是在这个时候你需要重新考虑雇用和辞退以及薪酬等问题的处理方法。如果你没有立刻处理这些难题,并找到合适的解决方法,那么造成的结果就是合弄制的会议程序叠加在基本不变的旧权力系统之上。