11 “首席指数官”的诞生

通过组织的“指数化”改造,花旗银行的3项绩效指标得到重大改善,而所用的资源、时间和成本只有过去的1/20。未来,CEO、CMO、CTO、CFO、CDO、CIO、COO、CLO、CHRO等公司高管要么主动进行“指数化”,要么被动接受指数型竞争对手的挑战。CEO这一职位将会被“首席指数官”所取代,并成为世界上最重要的工作岗位。

“指数化”的神奇力量

指数型组织的概念,即信息时代新的组织原理在几年前才刚刚诞生,目前正朝着最终形式演进着。本书的主要目的就是将商业竞争最前沿的信息传达给读者。

我们在本书开篇提到,此时此刻是这种革命的初次登台。事实上,商业变革在20世纪里就像设定的闹钟一样,几乎每10年就会发生一次,而每一次都是因为某种新的、重要的、带来全新可能技术的出现。因此,我们如今生活和工作其中的虚拟经济就是因20年前互联网的崛起而成为现实的,在最近这段时间里又受到了移动技术的影响。下面花旗的案例告诉我们,公司的高级管理层该如何面对这一未来。

花旗集团内部的指数型创新

利率是花旗集团投资银行面向市场的主要决策之一。花旗集团在全球范围内拥有数百名员工,有50多家独立子公司,年收益数十亿美元,不管从什么角度来看,这都是一个大型组织,而且看起来与颠覆性创新一点儿都不沾边。

数十亿美元,不管从什么角度来看,这都是一个大型组织,而且看起来与颠覆性创新一点儿都不沾边。

花旗集团拥有许多非常杰出的人才,但他们身陷于浩瀚的数据洪流中(价格波动、经济消息、客户数据和新闻,等等),其数量远远超过了任何人类能够正常接收和分析的程度。该部门的全球主管、自诩为“数字人”(作为赫斯-加罗-墨顿利率框架的三位创立者之一而在金融界享有盛名)的安迪·墨顿(Andy Morton)一直相信,新一代的智能算法可以以指数速度改进组织的生产力。在2014年,他聘请了在计算市场技术方面有12年经验阿尔琼·维斯瓦纳坦(Arjun Viswanathan)来助其实现这一愿景。维斯瓦纳坦一直致力于利率期权交易的研究,他的任务是寻找一种有效获取和利用数据的方法。

维斯瓦纳坦在布达佩斯的2013年奇点峰会上首次接触了指数型组织的概念,他打算在花旗内部实施指数型组织策略。他和墨顿精心设计了这场实验:维斯瓦纳坦直接向墨顿汇报,并可以获取一切利率的资源和数据。他还受命建立一支由公司内其他资深人才组成的流动团队。他们可以按需获取相应的资源,并通过内部员工团体对应用场景进行测试和快速迭代。这些应用程序会非常简单、直观、有趣和虚拟,简而言之,它们在设计上就是为了尽快地将信息传达到员工的头脑中。人工智能、机器学习和数据分析法都得到了广泛运用,分担了人的思维负担。这一想法就是将正确的人才、资源和创意放在一起,等待某种神奇的事件自然发生。

确实有这样的神奇事件发生了。在短短3个月内,这种新方法就解决了好几个关键性问题,其中包括有关客户行为、市场运动和潜在经济消息的预测以及市场制度的分类。此外它还解决了一些在过去需要有多人团队花费一年甚至更长时间才能完成的繁杂问题。

而上面提到的所有问题,全都是在几周内解决的,而且所用的资源、时间和成本只有过去的1/20,这样的结果在过去简直是痴人说梦。他们已经将这一应用程序部署到了实际工作中,只要几秒钟就能解决那些过去要花好几天来处理,甚至根本就无法解答的问题。而且应用程序本身设计得非常美观,员工在使用时出现了意想不到的效果:它们让数据再一次变得有趣了起来。如今,这种范式正在花旗集团的其他角落中传播,其他部门都在研究是否能在自己的业务中开展类似的变革。

为什么这一新方法在利率部门里有这么好的效果呢?其成功来源于下面这些因素的紧密结合。

●获得来自最高层级的项目支持。墨顿是一个愿意颠覆组织的有好奇心的睿智商业领袖。

●依靠一个在相关领域和机器学习方面都有专业知识的协调人。

●公司内部有良好的人际网络,大家能积极地让算法更多地取代人力的职责,并可以迅速地交换想法。

●对指数型组织技术方法的理解和实施。

改变未来的突破性技术

如今,一波全新的革命性技术正在崭露头角:廉价的模拟传感器、比特币、3D打印、神经网络市场营销、人工智能、机器人学、纳米技术和大数据。而这些技术还只是一个前所未有的创新时代的排头兵罢了。它们不仅能改变公司组织和运营方式,而且它们确实那样做了。仅仅采用其中某一项新技术,我们的工作方式就必然会发生根本性的改变。特别是,这些技术在本质上会加快商业世界的节奏,而且这种加速并不是线性递增的,而是指数型递增的。和我们在过去半个世纪内的技术革命中所看到的东西相比,这种加速是史无前例的。

届时,我们都将会感受到这新的变化速度的惊人之处,而感受最早,最终也最深刻的,是公司的各种首席执行官。这些包括首席执行官、首席营销官、首席技术官、首席财政官,以及最近出现的首席数据官,各种C打头执行官将会身处“指数化”(我们已经看到了,这对于任何一家老企业而言都是一项艰巨任务)或者应对来自新的指数型竞争对手威胁的巨大压力之下。他们在压力之下所做出的这些动态的决策很可能不仅会决定公司能否成功,而且决定了自身能否生存下来。虽然这并不是公司的执行官们第一次面临技术/组织革命所带来的关乎存亡的挑战,但这一次,机遇的窗口将会是史上最狭窄的。你不能犹豫半刻,更没有反复思考的时间,必须尽快采取重要的战略行动。

因此,我们将利用最后一章专门讨论指数型执行官,这是注定将在新型经济中出现的新的领导者。在本章结束时,我们希望能解答下面这些问题。

●哪些技术会对C打头职位带来最大影响?

●哪些新的组织发展是指数型执行官必须跟踪和应对的?

●随着技术的加速变化,指数型执行官在接下来的5~10年内会遇到哪些问题和麻烦?

我们首先会接触5个重要技术和一些能推动产业发生变化的一些元趋势meta-trend。接着我们会详细解释首席执行官、首席运营官、首席技术官和其他类型执行官在不远的将来需要如何应对这些技术。

让我们先来看看这些变革性技术(见表11-1,非常感谢奇点大学的教员,下面的许多想法都是他们提出和加以评论的)。

表11-1 潜在性突破性技术

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这些技术会依次支持表11-2中5种可能出现的元趋势。

表11-2 5种可能出现的元趋势

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①一种为电子游戏设计的头戴式显示器。——编者注

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值得注意的是,这其中大部分技术和趋势在10年前还是不存在的,在30年前更是找不到其中的任何一个。毫无疑问,随着技术的聚合和交叉推动,在接下来的短短5年内都可能会出现许多目前未知的技术和趋势。50年来,围绕着摩尔定律的种种加速预言已经成真,我们现在正揭开它真正的意义。

需要强调的是,上面的表格只是那些加速技术中的一小部分而已。读者不妨重新看看第8章中详细介绍的Innovation Partners Program研究的结果,在80名《财富》500强CXO里的数据。

●在参加活动之前,75%的CXO对加速技术知之甚少甚至一无所知。

●在活动之后,80%的参与者都认同技术和战略将会在两年内对他们所在的行业带来“改变游戏规则的冲击”,而且所有人都认同这一冲击会在5年之内发生。

●所有的执行官(即100%)都在回到办公室后列出了一系列紧急行动项目。

注意其中第二项数据。80%的财富500强CXO都认同他们所在的行业会因颠覆性技术而在两年内发生改变游戏规则的变化。只需要两年时间。这短得可怜的时间正是让指数型组织彻夜不眠的原因,而地球上的每一个公司执行官都将很快面临相同的命运。

接下来我们将把注意力放在CXO所面临的主要挑战,以及指数型技术会如何助其找到解决方案上。

CXO的指数人生

CEO:首席执行官

对于任何类型的领导者而言,他们的职责正在从原先可预测的世界中经营公司,转变成在一个适应力和颠覆力成为更重要的竞争优势的世界中掌舵,这一点对首席执行官而言尤其适用。这会带来极大的变革机会,同时也伴随着巨大的压力,尤其是在涉及原有的业务时。

指数型首席执行官必须时时刻刻对突然杀出的颠覆性创业公司保持警惕,因为竞争并不仅仅来自目前的对手。在大部分行业里,最佳战略并不是与颠覆者对抗,而是与他们合作。因此,与指数型组织型创业公司并肩作战是一个主要的优先战术。

表11-3展示了CEO的关键机会和影响与行动。

表11-3 CEO的关键机会和影响与行动

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我们能为指数型首席执行官提供的最关键指导或许就是,要注意垂直信息效应(OrthogonalInformation Effect;简称OIE),换句话说就是,注意看似关系不大的数据可能拥有的出乎意料的价值。还记得我们在第1章中说到的洗车行业的例子吗,由于天气预报更准确而导致利润发生了50%的下滑。这并不是什么特例。在目之能及之处,各个行业都正在因迄今为止都不为人所知的、由信息推动的变化而被重塑着,其中很多情况都是由于现在不断收集的新数据造成的。而且,我们从布宜诺斯艾利斯洗车行业中还学到了,尽管获取数据往往非常容易,但正确地解读却没这么简单。

例如,我们来看看[email protected],它提供专门用来让人们进入“状态”、提高工作效率的串流音乐和声音。该网站目前的每位用户每次访问的使用时间平均高达5个小时!等到[email protected]发展起来,它会影响的就不仅仅是一小撮想要改善学习习惯的人了。如果你是红牛、星巴克或其他任何咖啡种植公司的首席执行官,那么就要对这家不靠可卡因提高注意力来改善服务的供应商保持警惕了。

每位首席执行官都应该考虑到自己公司的市场是否可能因临近领域的创新而遭到实质性的影响,这一点到今天已经愈发重要了。如果你没有关注垂直信息效应,那它们早晚会变成公司的麻烦。

CMO:首席营销官

市场营销职能在过去10年里已因移动技术和社交媒体的发展而遭到了严重颠覆。在接下来的几年里,这种颠覆还会以许多新的不同形式出现。

位于旧金山的公共关系公司Shift Communications的首席执行官、公关领域的思想领袖托德·蒂弗伦(Todd Defren)就曾谈到过其所在行业的一种分歧,这些代理商要么变成关注商标、游戏和品牌的视觉演绎者,要么成为帮忙管理客户的销售渠道的分析公司。

表11-4展示了CMO的关键机会和影响与行动。

表11-4 CMO的关键机会和影响与行动

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CFO:首席财务官

财务这个职能尽管在历史上一直非常保守且小心,但也将会面临各种技术的根本性颠覆,其中包括人工智能(深度学习)、传感器和比特币(尤其是其背后的数据区块协议)。

表11-5展示了CFO的关键机会和影响与行动。

表11-5 CFO的关键机会和影响与行动

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在金融界的战场上正在发生一场整体性的解体,而数字支付领域则率先做好了变革的准备。Quicken和Quickbooks都对传统会计公司带来了巨大的冲击。现在,类似于面向个人金融的Mint, Wave Accounting提供了100%免费的小公司会计服务,而它真正的商业模式是挖掘埋藏在这些交易中的数据。当我们把眼光放得更长远些,就会看到持续蔓延开来的比特币现象。我们所知的最机智的5家风投都正在各自建立或投资15~20家比特币公司。这些投资必然会带来难以想象的颠覆力。实际上,伊斯梅尔认为比特币是我们讨论到现在最重大的一项技术推动者。

因此,顶尖的比特币投资人布洛克·皮尔斯(Brock Pierce)是这样描述的:如果说互联网是开放交流的一种媒介——我们费尽心机尝试在它的基础上增加一个安全交易的层次——那么数据区块本身就是一种超低成本的安全且可靠的交易的基础设施,支持各种各样的应用方式(货币只是其中之一)。

要知道,现代世界中的绝大多数东西都在交易,无论是其中最明显的交流、社会合约或者商务。例如,在基于数据区块的会计系统中,整个审计职能都将不复存在。

CTO/CIO:首席技术官/首席信息官

在过去,首席技术官基本上只做两件事:管理大型软件包和服务,确保只有得到官方许可的设备能够在组织内运作。现在他们还需要处理越来越多事情,需要面对在任何地点都能拥有电子访问渠道的员工团队带进来的设备、技术、服务和传感器。这将会增加黑客入侵和其他安全问题,而这些都是设立首席技术官/首席信息官职位的主要目的之一。

美国中央情报局的未来学家马克·古德曼(Marc Goodman)估计,被IT部门侦测到的公司安全入侵只占总数的6%。古德曼建议首席信息官们建立红色行动(Red Ops)团队,在外部特工利用隐藏的漏洞之前先找到他们。他还指出了一项研究结果,称如果你把一只优盘落在了办公地点的停车场里,那么有60%的员工都会把它插在自己的公司电脑里查看里面有些什么东西(这就立刻降低了安全性)。如果在优盘上正好还印有公司的商标(这种宣传策略早就泛滥成灾了),那么偷看内容的人数比例就会增加到可怕的90%。

你们公司的首席信息官是否下达了优盘禁令,并且反反复复警告所有员工这其中的危险性呢?(更不用说那些承包商了,他们就像潜在的爱德华·斯诺登,伺机偷窥你们的账单。)

表11-6展示了CTO/CIO的关键机会和影响与行动。

表11-6 CTO/CIO的关键机会和影响与行动

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首席技术官/首席信息官需要在不影响组织安全性的情况下实现员工团队的个性化(应该包括最前沿的技术和服务),但这可谓是难于登天。在世界范围内,如今的首席信息官职位可能已成为最具挑战性的公司执行官了。举个例子:像ERP系统这样的大规模软件部署正在一定程度上被通过开放API与其他软件组成平行联盟的专门的SaaS创业公司所取代。随着指数型组织的规模发展到传统边界之外,集成和数据转移的做法将会发生爆炸性的增加,这也让错误跟踪变得愈加困难了。

CDO:首席数据官

Birst联合创始人兼主席、《福布斯》专栏作家布拉德·彼得斯(Brad Peters)将首席数据官定义为最新的首席职位。我们已经在本书中反复提到了数据:数十亿个传感器制造出供算法使用的数据、大数据解决方案、由数据推动的决策和价值指标。现在所有组织都急须管理并利用好一切数据,且保证不会泄露隐私或触犯安全法规和违背客户信赖。

在组织内部,首席信息官同时还得更多地管理愈加庞大的信息基础设施。因此,这些新产生的数据的管理工作就落到了市场营销部门的头上,但这一任务最多也就只是个次级活动罢了。于是就有了首席数据官的必要,其主要工作就是管理数据、寻找其中可利用的信息,然后迅速、安全并有效地将其运用到组织中的每一个参与者身上。

表11-7展示了CDO的关键机会和影响与行动。

表11-7 CDO的关键机会和影响与行动

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首席数据官是一个相对新兴的执行官职能,但我们认为这是任何一个指数型成长的组织必不可少的组成部分。大数据解决方案(尤其是机器学习和深度学习)、数据管理系统和仪表盘可以有效地改进实时数据收集、排列、过滤和重组,以及创造更个性化、更有效的组织。

CIO:首席创新官

请看清楚下面的区别:这个CIO,即首席创新官与我们常见的CIO,即首席信息官是不同的。后者管理企业的IT机构,而前者管理公司的创新开发。创新是发展可持续的指数型组织的关键所在。现在的首席创新官比过去任何时候都更需要依赖于外部资源,才能跟得上快速发展的变化步伐。其关键是利用整个由MTP推动并由社群、黑客空间、黑客、开发者、艺术家、创业公司和公司组成的生态系统。

表11-8展示了CIO的关键机会和影响与行动。

表11-8 CIO的关键机会和影响与行动

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首席创新官比其他任何首席玩家都更需要深入学习许多指数型技术。首席创新官需要在内部和外部同时刺激创新过程,尤其是在保持统一和同步这两方面。他还必须鼓励冒险精神,容忍失败。

COO:首席运营官

作为组织心脏的首席运营官的职责就是让事情能完成。首席运营官必须考虑到安全和隐私风险、去中心化、本地化和杠杆资产的发展趋势,因为它们每一个都会对组织带来极大的影响。和数字产品相比,在处理实体产品时,由于纳米技术、3D和4D打印、传感器、人工智能、机器人和无人机的高速发展,技术会对生产和供应链带来更大的冲击。

表11-9展示了COO的关键机会和影响与行动。

表11-9 COO的关键机会和影响与行动

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值得注意的是,长距离运输的需求将会随着本地化生产和不断发展的循环经济(回收利用)而逐渐减少。越来越多的产品会通过本地合作伙伴(杠杆资产)、3D打印机和高度可定制的机器人所带来的廉价的劳动力实现现场生产。由于客户往往希望能在做出决定的时候立刻获得所需的产品,所以他们就会更多地接受本地组装的产品,其原因有二:道德(工作和可持续性)和实用性(更低的配送费用、更好的客户服务等)。美国人现在的每一餐平均都要翻山过海2500公里才能被摆上餐桌,但本地农场和技术,例如垂直农场,可以且将会将这个数字大幅度减小(例如,目前新加坡在售的7%的蔬菜都是垂直农场培养的)。

CHRO:首席人力资源管理官

指数型技术的加速步伐也不会放过人力资源的领域。生物技术(员工的DNA档案)、神经技术(员工的神经档案)、传感器和大数据(量化的员工)的发展会为劳动力的观念带来前所未有的变化。在招聘方法、协作和员工发展变得愈加数字化的时候,我们也看到了其中的一些变化。

这些都很可能会给招聘和团队领导带来一些未知的、惊奇的变化。例如,谷歌最近发现,它最好的员工并不是常春藤名校毕业生,而是经历过人生中的大低谷,并能将其转变成成长的经验的年轻人。据谷歌称,严重的个人损失会塑造更谦逊更懂得倾听和学习的员工。最后,学习速率将会成为衡量个人、团队乃至于创业公司的一项主流指标。

表11-10展示了CHRO的关键机会和影响与行动。

表11-10 CHRO的关键机会和影响与行动

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目前应用仍仅限于Oculus Rift和谷歌眼镜的虚拟现实(VR)产生了许多面向未来的创意,例如High Fidelity,它不仅会对招聘和协作带来深远影响,而且有颠覆我们今日所知工作的潜力。比如我们可以在实验中借助于VR,在用3D打印机创作原型之前就让顾客对产品进行虚拟的测试。在新的时代中,人力资源的关键作用不只是有效地管理核心FTE,而且还要应付更广大的随需随聘的员工(和众包的输入),这一切现在都已经发展到了全球化的尺度。管理指数型组织属性中的用户界面和随需随聘的员工将会成为人力资源职能的关键新需求。

CLO:首席法律官

指数型组织革命为法律职能树立了一系列新的障碍,让CLO成为了既激动人心又压力重重的职位。法律系统是社会价值的集体容器,因此与快速前进的发展往往是水火不容的。这一系统如今正承受着前所未有的强大压力,而这就引出了伊斯梅尔最爱的问题之一:法规和法律框架如何应对我们都难以追赶的加速技术?不过,无论这些障碍有多么困难,CLO都不可能守株待兔,等待这些问题自动解决。虽然指数型法律部门的名号听起来有点儿自相矛盾,但实际情况可不一定是这样。

表11-11展示了CLO的关键机会和影响与行动。

表11-11 CLO的关键机会和影响与行动

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由于新兴的指数型技术,知识产权、隐私和产权法律以及契约机制将会在未来发生变化已是越来越明显的趋势。我们对于法规框架对此会作何反应非常感兴趣。预计任何采用眼光开放的法规环境的地区或国家都会给指数型组织带来很大的竞争优势。

首席指数官,全世界最重要的工作岗位

读到这里,大家应该能很明显地看到,对于全球范围内的大型组织而言,高级管理职位的重大变革已是蓄势待发。当多种变革性的技术在无数交点发生聚合时,现有的公司执行官们毫无疑问会面临极大的压力。而我们之前也说过,受这一冲击影响最深的地方就是首席执行官的办公室。没错,在10年以内,首席执行官这个职位很可能会发生一次彻底的革命,并换上一个全新的头衔:首席指数官。

CXO万岁!祝这些杰出的人好运。因为在我们踏入指数型组织的时代时,CXO(当然还有我们中的其余人)都会进入一场狂野、可怕,但最终令人愉快的旅程。