10 大型公司的“指数化”之路

运用4大策略对大型公司进行“指数化”改造,让很多公司取得了不俗成就。海尔的收入从2013年的200亿美元增加到2014年的600亿美元,“指数商”68;与1000万“米粉”的深度接触,让小米一年就卖出2000万部手机,“指数商”75;Google Ventures在5年间绩效提高了15倍,“指数商”76,是一家近乎完美的指数型组织。

现在我们来看看那些目光长远的公司是如何实现上一章中所讨论的各种技术的。有的公司选择在边缘建立指数型组织;有的收购或投资了当前市场中的指数型组织;还有的则采用了轻量级指数型组织方法。

在硅谷有一种流行的说法——执行的早餐是战略。因此,在我们一头扎进去之前,首先要看看当一家公司跳入指数型组织世界中时,可能会遇到什么问题。这并非无端推测。尽管有许多研究公司的报告都得出了乐观的结果,但我们也看到过不少迷失方向的案例。例如,我们认为黑莓最大的失误之一就是从未制订过MTP,而Blockbuster走下坡路的原因也可以追溯到它从不懂得如何运用社群上,更别提它在Netfl ix寻求合作时狂妄自大的态度了。

布里奇沃特:燃烧之桥

我们也发现,有的组织虽然并未彻底失败,但在尝试了一些指数型组织原理后却产生了负面的结果。

对冲基金布里奇沃特投资公司(Bridgewater Associates)就是其一,它采取了激进的透明政策,试图营造极度诚实的文化,这本该是没什么坏处的。尽管这家公司无可厚非地取得了现象级的成功,但同样无可辩驳的是,其每年的员工离职率也居高不下,而我们将这一问题的原因归结于过度强硬地实行了“完全透明”政策。

例如,在布里奇沃特,每一次对话、每一通电话和每一场会议都会被记录下来,而且所有的员工均能查看。员工有权对公司内的任何人发起弹劾。员工不仅可以自由地质疑同事,而且公司也鼓励员工相互攻击对方的想法。最糟的是,遭到攻击次数最多的员工获得的奖金也会减少。

因此,你一定能想象得到,布里奇沃特的做法其实并不能带来更好的诚实度。相反,它促进了对抗、背叛和拉帮结派的氛围。有消息称,离职员工需要花一年时间才能从布里奇沃特神经质的文化中恢复过来。

我们对布里奇沃特的评价是,这是一家没有目标的公司,也就是说,它没有MTP。由于没有这样一个宏大、统一的目标,该公司在员工当中灌输的进取心就会产生误导性,导致员工开始相互攻击。他们唯一热衷的就是比同事受到更少的伤害,于是便产生了霍布斯式举目成仇的场景,若再不加以干预,这种文化会让布里奇沃特变成一个毫无工作热情的地方。

可口可乐,指数级跳跃

作为全球最大、地理分布最广的公司之一,可口可乐因拥有大量资产和13万名员工而在指数型组织时代显得极其脆弱。

然而,可口可乐并未在成为业界大佬后的一个多世纪里故步自封、顽固不化。为了保持历来的进取精神和崇高目标,可口可乐目前已在实现野心勃勃的指数目标的路上了:在2010—2020年之间将利润翻倍。为了实现这个目标,公司已实行了一些与指数型组织思维方式关系密切的策略。坦白地说,要想达到这个数字,该公司也别无选择了。

最能证明可口可乐采取了指数型思维方式的线索之一就是,它制订了MTP:“畅爽世界”。作为该公司新的Open Happiness市场营销活动的组成部分,“畅爽世界”毫无疑问是宏大的,也可能具有变革效果,当然也是一个真正的目标。虽然乍看上去,这句话听起来可能只是一条新的市场营销口号罢了,但它其实已经开始刺激整个公司了。例如,2013年台风“海燕”袭击菲律宾之后,可口可乐就将该国的所有广告预算全部用于赈灾。这就是用行动说话。MTP在可口可乐内部为非传统思维方式开辟了一条道路。

可口可乐还摸索出了与创业公司社群并肩作战的最佳方式。它意识到最好的点子大都来自组织和供应链的外部,而公司的核心力量在于内部资产、创造网络效应、计划和执行。正如可口可乐创新与创业副总裁戴维·巴特勒(David Butler)最近所言:“这已成了我们的期望——让开拓者更易成为扩张者,扩张者更易成为开拓者。”

为了延续这种创业哲学,可口可乐正与史蒂夫·布兰克和埃里克·莱斯合作,在整个公司实施精益创业哲学(这是实验方法)。通过一场名为“开放创业”(Open Entrepreneur-ship)的活动,公司里的任何人都可以参与种种小规模尝试,让相应的MVP在设想中不断迭代并最终实现。实验立刻就取得了成效:巴特勒表示,由于这次活动,可口可乐的可持续性目标已提高了20%。

可口可乐还成了奇点大学实验室的创始成员之一,颠覆性的团队可以在远离母公司的地方与创业公司合作(这就是自治和杠杆资产方法),研发下一代的产品和服务。为了进一步确保新想法不受现有传统思维方式干扰地顺利发展下去,可口可乐正在创立一些与当前盈利业务完全无关的新公司。这些新公司与可口可乐原本的税务、法务、财政和人力资源管理体系完全无关,享有彻底的员工自我管理(这就是员工自我管理和仪表盘方法)。

尽管如此,比起指数型组织哲学,可口可乐还存在一个明显的差别:其颠覆式创新的透明性。我们的理论认为,颠覆式创新在秘密行动,与公司其余部分毫无联系的情况下,效果是最好的,因为这样可以避免触发组织的免疫系统反应。相反,着眼于长期发展的可口可乐创立了透明的颠覆式创新团队,大张旗鼓地将改变母公司的文化作为明确目标。该公司甚至公开宣布了自己将颠覆式创新融入核心的战略。

这是一次大胆的实验,我们也很期待最后的结果。我们认为,如果可口可乐的核心业务能及时受到精益创业精神的感染,那么该公司就会从这一创新行动中收获价值,并更加开放地接受边缘的颠覆式创新行动。

简而言之:可口可乐公司创新的关键并不在于任何一家独立的内部创业公司是否成功,而更多的是创新业务模式本身的可持续性或可重复性。当然,在这一行业里,可口可乐是积极应对颠覆性未来的一个杰出的公司案例。

我们给可口可乐的指数商打分为62分,满分84分。[8]

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海尔,“开放创新”助其越飞越高

我们从实行指数型组织思维方式的公司那里听到的最大担忧就是,这一套在硅谷或许管用,但在伦敦、布达佩斯或米兰则未必奏效。

在著作《职业的新地理学》(The New Geography of Jobs)一书中,恩里科·莫雷蒂(Enrico Moretti)就提出了这一点:公司所在的位置决定了很多事情。例如,如果你想要在意大利建立一家跨国公司,那么位于公司总部的那套意大利班底肯定是没有全球眼光的。因此,我们发现大部分指数型组织都来自硅谷或说英语的国家。不过,我们在研究中确实发现了一些不在英语系国家的大型企业,它们也成功地实行了指数型组织原理。

其中最引人注目的可能就是中国的家电制造巨头海尔了,它拥有8万名员工,仅在2013年一年的销售额就有300亿美元。

与翁贝托·拉戈(Umberto Lago)和刘方(Fang Liu)一起合著了《海尔再造:互联网时代的自我颠覆》(Reinventing Giants:How Chinese Global Competi-tor Haier Has Changed the Way Big Companies Transform)的比尔·菲舍尔(Bill Fischer)有一个极其重要的观察结果:“商业模式与公司文化不可避免地连接在一起。”这几位作家跟踪了海尔10多年的时间,从中找到了大型公司在重塑文化时必须经历的4个关键阶段。

●建立品质。

●多样化。

●重构商业流程。

●缩短与顾客的距离。

1984年,海尔首席执行官张瑞敏在其任期中很早就实施了建立品质这一步。有一则逸闻流传甚广,说他向员工发放大铁锤,一同砸烂了好几十台次品冰箱。他的下一步则是实现多样化,朝其他家电领域进军。2005年,张瑞敏决定拆分海尔的整个中间管理层,并将该公司的8万名员工重组成2000个自主经营体,这是中国人对独立的、自我管理的单元的称呼。这些经营体分别有各自的损益指标,且团队成员都是根据绩效来获得报酬的(这是员工自我管理方法)。它们拥有一些令人着迷的特性。

●员工能够在各个单元中流动。

●每个单元都有损益目标,利润由团队成员分享,有各自根据绩效安排的奖金,报酬也随绩效变化。

●面对顾客,员工拥有最大限度的灵活度和完全的决策能力。

●团队的主要职责并不是遵循公司的原有规定,而是增加顾客需求。

●任何人都能提出新产品的想法,并经由员工和供应商及顾客投票,这些人共同决定了哪些项目将得到资助(这就是实验和社群与大众的方法)。

●获胜创意的提出者会成为团队的领导,有权在整个组织中招募团队成员。

●在每个季度,每一支团队都有机会投票决定领导的去留(这是员工自我管理方法)。

●绩效是每天实时计算的(这是仪表盘方法)。

海尔被称为HOPE(海尔开放合作生态系统)的社群管理系统是一个开放的创新生态系统,67万名用户可以与寻求新商业机会的供应商和其他顾客交流(这是参与方法)。任何人都能提出自己的想法或参加竞赛(这是参与方法中的大奖赛)。

海尔在Facebook上举办了一场全球绿色家庭畅想竞赛和一场全球口号大赛。在第一年里,4位优胜者(收到的参赛口号总数达20万条)赢得了中国游的奖励(这是社群与大众和参与方法)。

海尔被誉为过去13年里中国最有价值的品牌。《快公司》杂志和波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)最近都授予其“世界最具创新能力公司”的称号。实际上,海尔的创新能力却高得出奇。例如,该公司目前正在研究最前沿的纳米冰箱,可以让消费者在几天时间内,利用有关植物生长的高级光学和数学模型在冰箱里创造出食物。

海尔的收益在过去14年内翻了4倍。2013年的销量增长了14.3%,达到295亿美元,而其中家用电器总共卖出了5500万台。这家公司的指数型组织高分是当之无愧的。

我们给海尔的指数商打分为68分,满分84分。

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小米,“米粉”成就的手机巨人

另一家中国公司小米的惊人崛起实在令人难以预料。创立于2010年6月,专注于低端安卓智能手机的小米在2013年卖出了2000万部手持设备,年收益更是达到了破纪录的50亿美元以上。

小米的创始人的雷军被视为中国版的史蒂夫·乔布斯。这不仅因为他深受苹果的设计、市场营销和供应链管理的启发,还因为小米对性能、品质和顾客体验的密切专注,而这些正是雷军试图通过合理的价格提供给所有人的3大特性。

小米以低廉的价格,在谷歌安卓系统的软件开发、速度和流程上提供了类似苹果的智能手机体验。该公司目前在中国的销量已超越苹果,并已快追上三星。其产品已在4个亚洲国家出货,且公司计划再扩张10个新兴市场,其中包括印度和巴西。毫无疑问,小米展现了相当完整的指数型组织特性。

小米有着一个由核心创始人、部门领导和大约4300名员工组成的极度扁平的结构,这一体系在高速前进的组织中实现了更直接的交流和决策(这是员工自我管理方法)。大约3000名员工,其中包括1500名在呼叫中心工作者,负责电子商务、后勤和售后业务,而剩下的劳动力(1300名员工)则负责研发,核算下来,研发人员相当于员工总数的30%,这是个相当大的比例。

小米的每一支团队的文化就像是传统的氏族或部落一样,有家庭的氛围,专注于指导、协作和灵活组织结构(这是员工自我管理和实验方法)。动力十足又有创业精神,且注重冒险的小米只会雇用对工作有热情的人和在具体领域的专家。工作的奖金包括利润分成和轮岗制度,这也就意味着员工可以在任何时间自由更换职务。

和苹果相比,小米的一个重大区别就在于它运用生态系统的方法(这是社群与大众方法)。雷军相信,顾客是公司在产品设计和服务方面的最佳来源。因此,小米员工每天至少要用半小时在用户论坛和社交网站上与顾客互动。小米还会为由将近1000万粉丝组成的社群举行特殊活动,并像谷歌和苹果那样举办面面俱到的产品发布会。

小米最忠实的追随者被称为“米粉”,这个名字与小米的品牌名称相映成趣。在2014年的米粉节上,粉丝们在短短12小时内就购买了价值2.42亿美元的产品。小米为这个节日推出了名为“世界拳王争霸赛”的游戏,用户可以从中赢取折扣券(这是参与方法)。这个游戏在中国的社交网站微博以及Twitter、Facebook和Google+上得到了很强的推广力度。小米最近刚上任的全球副总裁,谷歌安卓系统前副总裁雨果·巴拉(Hugo Barra)认为,这种类型的非正式、娱乐性的参与方式是小米粉丝忠于这一品牌的最大原因。

正如雷军所预计的那样,这一社群还对产品开发有所助益。在操作系统目前支持的25种语言中,小米自己只开发了3种;剩下的都是由用户创建的(这是社群与大众方法)。将近1000万人的用户社群不仅在产品上,而且在支持服务上也为该公司提供了帮助。小米拥有一个由用户自己推动和组织起来的完全点对点的顾客服务平台。除此之外,该公司的市场营销成本也相对比较低廉,因为小米是在网上直接销售自家产品的,无须借助经销商。实际上,所有的市场营销都是通过社交媒体完成的,公司不用花一分钱就能让顾客口口相传形成病毒营销。尽管小米在一开始寻找智能手机制造伙伴的路上遇到了极大的困难,但该公司现在得到了富士康和其他合作伙伴的支持,满足了生产线的需求(这是杠杆资产)。小米还公布了所有供应商的名称和零件编号,有效保护了这些供应商不会因中国市场上泛滥的山寨设备而遭受严重侵害。

想象一下,在短短3年内,从零开始,卖出2000万部智能手机。完成这一丰功伟绩的小米在11项指数型组织属性中展现了整整10项。

我们给小米的指数商打分为74分,满分84分。

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《卫报》,颠覆自我的新媒体

在过去的15年里,报纸产业已经经历了典型的创新者的窘境。其传统的运营模式是通过编辑内容驱动读者群体,再通过读者群体驱动广告收益,最后再反过来为编辑部提供资金的。

如今消费者越来越多地舍弃了印刷出版物,选择了互联网和其他媒体,但传统报纸的商业模式并没有向在线世界转型,这一灾难性打击导致许多报纸日渐式微。一些著名的报纸,如《纽约时报》和《华尔街日报》则凭借付费壁垒或免费品模式躲过一劫。但几乎没有谁真正地改变自己的根本模式。

与此同时,一大批新的媒体创业公司已将这一领域挤得水泄不通,其中就有Medium、Inside、BuzzFeed、Mashable、Blendle和Correspondent这些公司。

将爱德华·斯诺登的泄密情报公布于世而名扬天下的英国报纸《卫报》就是改革传统新闻聚合模式的狂热倡导者。在邀请业内偶像杰夫·贾维斯(Jeff Jarvis)和尼克·梅勒(Nicco Mele)担当顾问后,《卫报》就一直毫不畏惧地尝试重塑新闻业。下面是该报的一些行动。

●2007年,《卫报》为思想领袖提供了免费的博客平台,还创建了在线论坛和讨论组(这是社群与大众方法)。

●开发者提供了该报网站的开放API,从而用户可以使用该网站上的资源(这是算法方法)。

●数百万份维基解密(WikiLeaks)电报的调查报告全都来自众包途径(这是社群与大众方法)。

《卫报》让调查报告的众包方法走向正规化,并在许多事件中成功运用了该方法,其中包括萨拉·佩林(Sarah Palin)担任阿拉斯加长官期间的已公开档案。类似地,在2009年,英国政府迫于公众压力,公开了200万页议会费用报告,而《卫报》就邀请读者一起在这片文字的海洋中寻找有新闻价值的线索。响应号召的读者在短短3天时间内就分析了超过总量20%的内容。

我们认为,新闻业将会更多地学习《卫报》的做法,朝指数型组织模式转变,这与Medium尝试平台化的方法颇为相似。这是一个好消息,因为开放而健康的报刊对于民主和保卫基本个人自由是至关重要的。

我们给《卫报》的指数商打分为62分,满分84分。

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通用电气,借助指数型创业公司实现扩张

通用电气之所以能成为世界上最受敬仰的公司之一并非巧合。多年来,该公司不断成功地重塑自身。而当它开始积极地寻求与指数型组织公司合作时,一场新的重塑似乎已然发生。

我们在本书中已多次提及Quirky的例子,现在我们主要来看看它的MTP,即“让发明平易近人”。通用电气很早就注意到了产品开发全新的众包模式的巨大潜力。它随后在2012年与Quirky合作,举行了大奖赛(这是参与方法),从而鼓动Quirky社群构思那些革命性的日常用品。参赛作品会在社群中投票评选,获胜的发明将被通用电气转化为现实产品。

在总计1500个创意中,Quirky社群选出的最佳作品是名为Milkmaid(牛奶伴侣)的智能容器,当牛奶开始变质或快要喝完时它会向用户发出警告。在Milkmaid的后续生产阶段中,比如产品设计、命名、标签乃至定价,也都是众包的(这是大众方法),最后这一产品总共得到了Quirky社群的2530份帮助。

尽管Milkmaid只是一款试验品(这是实验方法),但该项目获得了巨大成功,在2013年,通用电气和Quirky宣布了双方在创新方面的新一轮合作计划:通用电气向Quirky的90万社群成员开放其最有前景的专利和技术。它还启动了一项联合品牌的物联网计划,名为“眨眼之间的相连”(Wink:Instantly Connected),专门致力于生产一系列智能的家用设备。

向Quirky投资3000万美元的通用电气选择开放自己的专利,从而加速新产品的诞生。这也说明通用电气认为相比单凭自身的力量,与大众合作可以更快地完成目标。这一决定显然是有回报的。除了Quirky在线商店上目前的4款联网的家用产品之外,通用电气和Quirky计划在接下来的几年内发布30款以上的同类产品。

就在通用电气宣布与Quirky合作的那段时间里,该公司还在芝加哥开设了名为通用电气车库(GE Garages)的新项目,该项目得到了TechShop的协助,并与Skillshare、Quirky、Make和Inventables一起合作(这是杠杆资产和随需随聘的员工方法)。和上面提到的与Quirky的同盟一样,通用电气在2012年首先展开了试制项目,以移动工房的形式在全美展开了通用电气车库的巡回展出。一年后,它开设了芝加哥市场,让参与者能自由使用如CNC磨床、激光切割机、3D打印机和模具之类的制造工具。通用电气还提供研讨会和演示活动。2014年2月,通用电气的指数型组织行动再次升级,宣布与本地汽车公司合作,推出名为First Build的新型制造模式。这一合作将会从由工程师、科学家、制作人、设计师和爱好者组成的在线社群中获取协作创意,而这些社群成员将致力于寻找市场需求和解决深层次的工程问题,从中尝试解锁突破性的产品创新。在这些创新中最受欢迎的将会在特殊的“微型工厂”中得到制造、测试和销售。这一设施会将测试、快速原型和小批量生产作为主要目标。

通用电气在与阿拉斯加航空公司(Alaska Airlines)的联合中,又树立了利用指数型组织合作来促进参与的一个案例。2013年11月,这两家公司与Kaggle合作开启了Flight Quest项目,这是一场让参赛者设计算法来更准确地预测航班抵达时间的大奖赛。航班时间每节省一分钟就可以节约120万美元的机组成本和每年500万的燃料费用。通用电气为参赛选手提供了两个星期的FlightStats数据。在173份参赛作品中,5位胜者拿走了总计25万美元的奖金。获胜的算法与当前技术比起来,确实能将抵达时间预测的准确度提高40%。

通用电气是大型组织运用如Kaggle、Quirky和TechShop这样的指数型创业公司来扩张自身的组织界限和规模的最佳案例。

我们给通用电气的指数商打分为69分,满分84分。

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亚马逊,“好点子”备受呵护

在解释其“阻抗不匹配”的概念时,罗伯特·戈德堡指出,在大型组织的经理人当中,50人里面只有1人能阻挡一个创意,进而扼杀它。相比之下,在50个投资人里面只要有1人喜欢一家创业公司,那么它就已经有资格起跑了。

亚马逊不但实现了许多指数型组织属性,而且该公司还解决了大型公司中总会有人提出否决的问题。该公司所进行的最有趣的组织创新之一就是,首席执行官杰夫·贝佐斯和首席技术官维尔纳·沃格斯(Werner Vogels)口中的“制度的同意”(The Institutional Yes)。

其原理是这样的:如果你是亚马逊的一位经理,一名下属向你提出了一个好的想法,那么你的默认回答必须是“同意”。若你想拒绝,那么就必须撰写一份两页篇幅的论文,解释这个想法为何不好。换句话说,亚马逊增加了否决的难度,从而让整个公司有机会测试(及实现)更多的想法。

杰夫·贝佐斯或许是过去数十年里最被低估的首席执行官了。他不仅完成了从创始人到大型公司首席执行官的罕见过渡,而且还能一直不落入在运营公开公司时常见的鼠目寸光的思维怪圈(这被伊藤穰一称为“现在主义”)。亚马逊经常会下一些长远的赌注(例如Amazon Web Serovices、Kindle和现在的Fire智能手机与无人机配送),总是以5~7年周期来仔细计划新的产品,对利润的增长极其热心,而对华尔街分析师的短期眼光嗤之以鼻。它的开创性计划包括Affi liate Program(附属计划)、推荐引擎(利用协作过滤的方法)和土耳其机器人计划。正如贝佐斯所说:“若你专注于竞争对手,那就不得不等待有这样一个正在行动的竞争对手的出现,如果专注于顾客,就能让你更有开创性。”

亚马逊不仅建立了边缘指数型组织(如Amazon Web Services),而且还拥有对抗自家产品的勇气(如Kindle)。此外,在意识到亚马逊的文化与期望提供的出色服务并不完全融洽时,贝佐斯在2009年花12亿美元收购了Zappos。他的目的是什么呢?那就是改善整个亚马逊的客户服务文化(因为Zappos的MTP就是“提供最佳的客户服务”)和帮助实现员工自我管理。

我们给亚马逊的指数商打分为68分,满分84分。

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Zappos,独特文化造就的电商

Zappos在1999年完成了第一笔销售,仅仅花了8年时间,其年销售额便达到了10亿美元。在2007年,Zappos将业务扩展到了服装和饰品,而目前这部分业务已经占据了其年收益的20%。

我们已讨论过Zappos运用指数型组织属性的一些方法:对客户服务的重视(MTP:“提供最佳的客户服务”);在拉斯维加斯市区计划中围绕共同的热情和地点建立了社群,并通过赞-赞关系建立了旗下的各种社群(这是社群方法)以及利用Face Game改善内部文化(这是参与方法中的游戏化)。

除了上述方法之外还应该注意的是,Zappos的员工每月会接听5000通电话,每周答复1200封电子邮件,在节假日期间甚至会更多,因为这段时间的来电频率会大幅提高。呼叫中心的员工并无固定说辞,亦无规定的通话时间;实际上,我们所知最长的一通电话足足有10小时29分钟(这是员工自我管理和仪表盘方法)。

在新进员工的实习报告中,有一半篇幅考察的都是其与公司文化的契合度。每个新员工都要花4周时间从身边的员工身上学习,在实习结束后若选择离开公司可得到3000美元,这一招又进一步清除了公司的“文化异类”。

Zappos的经理并不考察业绩报告,而是进行文化评估(这是仪表盘方法)。他们根据员工与公司文化的契合度来打分,并提供改进建议。若要得到提拔,员工就必须通过技能测试。Zappos还会定期举行内部的大奖赛和编程马拉松,这些与公司的数据和API也都紧密结合。在2011年,Zappos将自己的竞赛推向了外部开发者团队(API开发者挑战赛和冬季编程马拉松),并向胜者颁发奖金和证书礼物(这是参与方法)。

2013年12月,首席执行官谢家华实施了全息主义的方法,这一项完全员工自我管理模式的变化给这家1500人的组织带来了极大震动。在6个月后,225名员工被移出了原来的层级模式,而Zappos还正在取消一切职位头衔和管理层级,甚至于到最后就连首席执行官这个职位也会消失。这对于一家大公司而言是非同小可的举动,或许是史上最大的一次改变。

一个常被问到的有关Zappos的关键问题是,若无职位介绍的话,它是怎么招聘的呢?在2014年,尽管Zappos计划将员工团队扩增整整1/3,从1500人增加到将近2000人,但他们却未在任何地方发布招聘启事。若要应聘,候选者就必须加入一个名为Zappos Insiders的社交网络。通过不断监控候选者的活动以及与现有员工的交流,Zappos的人事就能够维持一个永久有效的人才储备库。Zappos还利用提供问答和大奖赛服务的在线平台Ascendify来寻找在技术和文化上合格的人。鉴于这种招聘方式的大获成功,Zappos很可能会在公司人力资源管理职能上掀起一次革命。鉴于以上理由,Zappos在我们的指数型组织测试题评分中得到了很高的分数。

我们给Zappos的指数商打分为75分,满分84分。

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ING Direct Canada,高度自治的银行

在实施指数型组织原理时人们常常表达出来的主要顾虑是,“好吧,这或许在硅谷或者很潮的游戏公司里行得通,但并不适合真正的公司运作环境”。

下面出场的是,身处法律条文出奇严格的加拿大的承担信托责任和法规义务的银行ING Direct Canada。原本是总部位于荷兰的ING集团一部分的ING Direct Canada由阿尔卡季·库尔曼(Arkadi Kuhlmann)创立于1997年4月。它是ING集团直销银行商业模式的第一个试水市场,由于取消了所有的基础分行,它能为客户提供更高的利率。

库尔曼在创立ING Direct Canada时提出了“帮你省钱”的MTP,还增加了3个关键性的补充价值。

●简化。

●成为挑战者。

●成为好人。

库尔曼将员工自我管理的概念发挥到了极致,将组织完全扁平化,取消了所有的职位、上下级、管理层、正式会议,甚至连办公室都没有。员工就根据各自的职责在一起工作。

2008年,彼得·艾斯托(Peter Aceto)就任ING Direct Canada的首席执行官,继承了库尔曼的衣钵。实际上,在位一年后,他就参考了菲利普·罗斯戴尔的做法,让员工来投票决定自己是否应当继续担任首席执行官。艾斯托也没有办公室,一直到现在,他都向内部公布尽可能多的公司业绩信息。通过这种做法,他鼓励了一种信任、分享、透明和开放的文化。在2010年获得多伦多“年度沟通者”称号的艾斯托被誉为“社交媒体首席执行官”,他甚至会亲自在周末答复顾客的问题。

ING Direct在加拿大境内设置了4家“咖啡馆”(ING喜欢用这个词来称呼分行)。这几处地点就像是客户的接触点,人们可以与银行代表面对面地交流,也可以就坐在里面喝杯咖啡。库尔曼开设咖啡馆的初衷是留住顾客和建立品牌。不过,ING咖啡馆已经越来越多地成为人们为了钱的问题而聚会和讨论的地方。当地的社群团体甚至会在此开展Twitter线下见面会。

2010年,ING邀请了1万名加拿大人参加一个测试小组,试用一款名为THRiVE的新的免费活期存款服务。小组的反馈信息帮助他们在正式发布之前对服务进行了改进,而在2011年,THRiVE被国际市场研究机构TNS Global评为年度金融产品。

Scotiabank在2012年8月收购了ING Direct Canada。现已更名为Tangerine的它依然是一家独立的公司,最高领导依然是艾斯托。

Tangerine的员工仍旧保持着高度的员工自我管理。如果一场广告推广活动取得了成功,那么员工们就会本着蜂窝哲学再接再厉,那些有客户服务经验的人则都会涌入电话银行的服务中。每逢财政报告的时候,这些员工又可能会重新聚集起来完成需要的任务。真正的责任(公司的首席风险官承担财政责任)和灵活的工作团队两相结合让该组织左右逢源,如鱼得水。

结果如何呢?加拿大银行的每个员工平均拥有大约250名客户;而Tangerine的这个数据却高达1800名,也就是7倍的增长。平均而言,加拿大银行的每位员工要管理1万美元的存款;而Tangerine的每位员工要处理4万美元,这也又4倍的提高。

我们给Tangerine的指数商打分为69分,满分84分。

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Google Ventures,近乎完美的指数型组织

2009年3月,比尔·马里斯(Bill Maris)建立了Google Ventures,这是谷歌自己的风投基金,当时的资本承担额为1亿美元。现在,5年时间过去了,该公司已成为最活跃和成功的风投之一,一共60名员工(包括合伙人在内)管理着15亿美元的资金。这已是指数级的变化了,在5年内有15倍的提高。Google Ventures已经完成20多桩成功的投资案,其回报率远远高出风投基金的市场平均水平。它是第一家成为顶尖创业公司投资者的公司风投基金。尽管技术公司为创业公司提供支持早就不是什么新鲜事了,但它们的投资分支向来都只有低得吓人的回报率,这主要是因为它们与母公司并没有真正地独立开来。

Google Ventures已向处于各种阶段、位于各种行业领域的225家公司进行了投资,其中包括Uber、Nest、23andMe、Cloudera、Optimizely、TuneIn、Homejoy和High Fidelity这些崛起的明星。在取得了诸多成功后,Google Ventures于2014年开设了伦敦办公室,为投资欧洲的创业公司准备了1亿美元。

尽管谷歌是Google Ventures的资金提供方,但得到投资的公司并不一定要对谷歌有利。这就意味着这些公司会保持独立,可能被竞争对手收购。当然了,这一模式的不利因素就是,Google Ventures可能会一直让母公司守株待兔,等待可能的收购机会。实际上,当谷歌于2014年1月以32亿美元收购智能调温器和烟雾报警器生产商Nest时就是如此。但是,尽管这样的结果可能会令许多大型组织望而却步,但我们认为独立的好处要胜过偶尔的代价。

Google Ventures所提供的并不仅仅是金钱。除了提供设计服务(比传统设计商快10倍)之外,它还开展研讨会,让旗下公司的创业者和员工磨炼各自的产品管理或运营技能。该公司还会在市场营销、人才招募和工程方面提供帮助,而且往往会动用谷歌的庞大资源。

Google Ventures关键性的与众不同之处就是,利用数据分析和算法来评估交易的价值。该公司雇用了7位数据科学家,在决定投资的方向之前,他们会尽可能多地收集和分析数据。正如马里斯所说:“我们可以使用你能想象得到的世界最大数据库。我们的云计算基础设施是最大的。凭直觉进行投资根本就是犯傻。”例如Sequoia Capital和YC创业营这样的公司正从中取经,并迅速改进自身。

需要注意的是,数据只是提供指导,而不能决策。和大部分风投一样,Google Ventures是看人投资的,而不是看产品。如果数据表明这家公司有很好的潜力,但创业团队在某方面不太靠谱,那么投资就泡汤了。该基金广泛采用了OKR来跟踪旗下公司的进度,并充分运用了实时指标,也就是说,一切都是量化的。被投资的公司首先会通过Google Ventures的创业实验室学会这种思维方式。这一实验室是将孵化器、编程马拉松和合作工作空间结合于一体的私有项目。

为了寻找潜在的公司,Google Ventures还求助于谷歌的5万名员工。公司鼓励员工打听秘密的创业公司或创业者的消息;如果最终达成了投资,那么这位员工还能得到1万美元的“发现奖金”。除此之外,被投资的公司不仅可以随时向Google Ventures的合伙人讨教,而且还可以与特定的谷歌员工结对。实际上,这就是Google Ventures提供的最优越的条件之一:能接触世界上最优秀的工程师、科学家和技术的独一无二的机会。Google Ventures团队通过用户界面与谷歌员工和其他旗下公司的志同道合者联系在一起。旗下公司的人才招聘也可以借助Google Ventures的能力,在谷歌每年新增100万浩瀚的简历数据库中搜索。

和任何名副其实的指数型组织一样,Google Ventures也愿意颠覆自己。在2014年,它在AngelList(将创业者与天使投资人匹配起来的类似Craigslist的市场)上开展了一轮2800万美元的融资。AngelList推出了名为联合会的资助模式,名气较小的天使投资人可以将钱交给那些战绩显赫的投资人。这种模式本质上就是让有名气的投资人为具体交易建立迷你基金。不同寻常的是,这就让那些投资人成了Google Ventures的直接竞争对手,尤其是在占据其投资额半数的种子阶段的交易中。尽管如此,Google Ventures仍欣然接受竞争的可能,让公司坚定地站在克莱顿·克里斯坦森的创新者窘境的颠覆一面。

Google Ventures在11项指数型组织属性中实现了10项(而第11项MTP其实可以说是承袭了母公司的MTP)。

我们给Google Ventures的指数商打分为76分,满分84分。

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与大众一同成长

2013年12月,社交媒体策略师杰雷米·欧阳(Jeremiah Owyang)创立了一个名为Crowd Companies的行业集团。据欧阳所说,Crowd Companies是一个“品牌议会”(brand council),其活动包括介绍创业公司、举办教学论坛和与相关创业公司联系(其中有许多指数型组织)。数十家著名品牌已经加入了该集团,而欧阳认为,随着这一批利用全世界的大众力量的新公司的出现,最终会激发出协作经济。欧阳已找到了身处6个垂直市场中的75家基于大众的创业公司。Mesh Labs将这一模式发挥到更为细致的程度,它罗列出25个大类中9000家基于大众的创业公司。

这种对社交媒体的运用并非昙花一现。实际上,社交商业运动就代表了我们已经朝着由指数型组织组成的未来图景迈出了根本性的一步。目前,有120位商界领袖和34家《财富》500强公司已经成了Crowd Companies的议会成员,而据欧阳称,有超过80个国际品牌已经进行过这些技术的实验了。

欧阳并不是唯一抱有这一想法的人:《即将到来的场景时代》(Age of Context:Mobile, Sensors, Data and the Future of Privacy)的合著者谢尔·伊斯雷尔(Shel Israel)最近发现,这种新的运动拥有许多这样的标签:共享经济(Sharing Economy)、网眼经济(Mesh Economy)、协作消费和协作经济。

其实我们觉得,指数型组织也是个这样的标签。但无论最终命名为何,大型组织可以且正在实施指数型组织属性已是不争的事实。实际上,在我们撰写此书时,就惊讶地发现这种变化势头是多么迅猛。在我们开始起草本书时,它还只是个零散的理论,现在却已经引发了全球性的运动。每一个领域的大型组织都正在意识到,要想保持竞争力就必须抛弃历史的偏见,接受新的现实,要有意识地抛弃过时的商业策略(不管它们过去多么有效),换上更适合高速变化的世界的方法。

在过去4年里,墨西哥最大的拉丁语电视台Azteca的胡安·曼纽尔·罗兰(Juan Manuel Rowland)将Azteca的方法转移到了数字内容上。罗兰原本是负责将Azteca所有的短篇节目迁移到数字视频流上的顾问,但他在Azteca首席执行官马里奥·桑恩·罗曼(Mario San Román)鼓动下加入了公司,干起了一番大事业。罗兰注意到,尽管目前的流媒体节目为公司创造的收益极其有限,但YouTube上的拉丁明星视频却能收获数百万点击量。在按计划转移到组织边缘后,他买下了一幢大房子,招募了十几个年轻的YouTube爱好者,为他们布置了任务——在名为ContenTV的新品牌名下发布视频。在自由自主的文化中,这些有幸在创新而开放的空间中生活和工作的孩子们乐开了锅,创作灵感也源源不断。在一年时间内,ContenTV的视频观看量已经是Azteca的10倍有余(瞧瞧,这就是指数型组织!)。到了第二年,罗兰和他的团队开发了商业模式,并组织了销售团队。在与旗舰品牌发生了一些发展中的摩擦后,ContenTV重新被Azteca收编,却依然保持独立的资产。通过这段经历,罗兰和罗曼正在将他们原来的理念运用到新的模式中去。

谁才能推动朝指数型组织转变的决策?在Azteca的案例中我们可以看到,答案是高级经理,像罗曼这样背负着企业最终命运的“首席”男男女女。他们很快就会体会到沉重的适应压力,并最终对其结果负责。而在最后一章中,我们将提供一些面向团队的建议。