09 大型公司向指数型组织靠拢的4大策略

传统大公司的层级结构、员工数量和实体资产,使它们自己无法适应目前和未来的需要。在这个新陈代谢极快的新世界,指数型技术正在对越来越多的行业形成致命冲击,因此,大公司必须想办法让自己尽可能地向指数型组织靠拢。4大策略,一定会让大型公司实现华丽转身。

拉米兹·纳姆(Ramez Naam)为软件巨头微软工作了13年,领导了包括Outlook、IE浏览器和必应(Bing)在内的许多新产品的早期开发。在这个职位上,纳姆拥有观察微软,观察其客户以及竞争对手的独一无二的视角,他不仅看到了它们高速发展的阶段,同时也看到了公司成熟后的情况。

到2008年,纳姆有了一个想法。在20世纪,自上而下的经济结构被自下而上的架构击败了。但他意识到,大部分公司的结构却与历史的大背景背道而驰,依然是彻头彻尾的层级制度和自上而下的。

纳姆还发现,由于专注于这种自上而下的结构,大型公司的信息流传递不可避免地会速度放缓、原地打转。从高级管理层传出的信息要通过各个层级缓慢地向下流动,这最终导致一线员工用可能已过时的信息来进行僵化的一系列任务。接着,一线员工收集的结果又要通过这套流程返回上去,经历一层又一层管理架构,任务的结果才抵达执行官的办公室里。随后,领导做出新的决定,于是一系列新的命令又要周而复始地在整个组织中传递下去。

除了这一过程明显存在的效率低下的问题,它其实还增加了信息和决策之间的距离,从而导致了下面这些结构性的失败。

●信息传递的速度慢,想法要花费很长时间才能实现。

●真实情况每经过一个传达点就会被扭曲,就和“拷贝不走样”这个游戏一样。

●信息的传递模式不可避免地绕过了处在中间层次的不可估量的智慧和经验。

●这一过程往往会让组织产生反社会的行为,最终迫使员工做出违反自身合理判断的行动。

我们可以将大型组织面临的问题归纳为以下3点:(1)大部分关注点都是内部的,而非外部的。(2)重点往往放在现有的专业技术上;技术的融合和拼接往往被忽略,突破性的思维得不到赏识。(3)依赖于来自内部的创新,而非来自外部的创新。

纳姆并不是唯一一个在观察许多现代公司时感到惊讶的人。在SAP担任了多年全球研究副总裁的杰森·岳特普洛(Jason Yotopoulos)采访了来自36家跨国公司的高级执行官,最终他发现,组织理论家约翰·西利·布朗的这句话很有道理:“公司有可能会推进新的商业创造的想法,但是到最后它们都会忙着降低风险并想方设法按原样扩张——而这自然是与企业家精神和新的冒险相对立的。”

在这一过程中,岳特普洛还发现,在这些公司中,新型商业团队几乎全部由公司内部人员组成,因此采用保守的方法取得相对无差别的结果基本上是板上钉钉的事情。

岳特普洛和纳姆的发现为我们的总体议题提供了有力的支持:传统的大型组织结构根本无法适应目前的(当然也包括未来的)组织范式。这没什么特别奇怪的:颠覆性的创意从来不会出现在传统的组织路线图上,而成熟的公司恰恰是最看重组织路线图的。

伊斯梅尔在2007年担任雅虎内部孵化器Brickhouse的主管时也得出了相同结论,尤其是在雅虎紧锣密鼓地筹划收购Twitter的那段时间里。他很快意识到,问题在于尽管年轻的社交网络公司可被强行并入雅虎5个不同的商业单元中,但最终却必然不得其所。原因是什么呢?因为Twitter的产品和文化对这样一家老牌公司而言实在是太过突兀了。此外,我们也很难确切地定义Twitter所属的业务是哪一块,这个问题直到现在也依然找不到答案。最后雅虎决定放弃收购Twitter,其中的原因更多地来自组织上的考虑,而非战略意义上的统筹。

回想一下第1章中说到的铱星悲剧,这个教训应为所有的大型老牌公司敲响警钟。即便如恐龙般强大,在遭遇名为信息的彗星撞击后,它们也无法忽视越发危急的灭亡风险。无论在什么行业,那些严重依赖于人力或者基于实体资产的孤岛型组织都是最岌岌可危的,没有什么能幸免于这场颠覆的强大威胁。正如彼得·戴曼迪斯所说:“如果你单纯依赖于公司内部的创新,那么你就已死定了。”

当我们进入IDEO的戴夫·布莱克利(Dave Blakely)所说的“可编程世界”(a program-mable world)时,大型的老牌组织应该怎么做呢?答案是:改变。

然而,改变并非易事。大公司就像一辆超级坦克:需要花费很长的时间才能转弯。尽管时间长,但弯还是要转的。我们可以找到不少大公司经过漫长的时间转变到新兴市场的案例。比如,诺基亚原本是个轮胎公司,三星原本是个贸易公司,英特尔一开始是做内存芯片的,而拥有漫长而辉煌历史的通用电气也一直在重塑自身。

但是,鲜有公司能完成迅速的转变。苹果和IBM是大型公司完成翻天覆地转变,并在短时间内取得成功的两个罕见例子。在这两个案例中,都是从绝望中迸发了灵感,因为两家公司当时距离一钱不值都只剩下几个月的时间了。与此同时,两者都遇到了极具领袖魅力且勇往直前的领导者,能将可怕的环境转变成扭转公司局势的斗志。

经济学家保罗·罗默(Paul Romer)说过:“好的危机是绝妙的机遇。”但是,大部分公司却都错失良机,而且在大多数情况下,绝地反击的结果都不尽如人意。正如我们在前言中指出的那样,在一个世纪前,标准普尔500强公司的平均寿命为67年,而现在已降到了15年;而在如今的《财富》500强公司中,有40%都是在10年之内成立的。

很显然,无论公司或行业的规模大小,待到灾难临头才开始冒险转变对任何一家公司而言肯定都不是最佳的选择。然而,许多研究已经表明,绝大多数的公司转型计划均以失败告终。这些失败的原因有很多:复杂程度过高、计划时间跨度太长、缺乏来自上层的支持、预算超额,等等。

然而,在结构上还有一个关键原因,即在股票价格和季度收益的压力下被迫采取的短期思维方式。当首席执行官或者高级管理团队要“在高风险的长期转型计划”和“在兑现股票期权之前稳定当前局势”之间做出选择时,他们通常都会选择坐以待毙的策略。

因此,许多大型组织为了延缓这一趋势而采取的关键性拖延措施就是寻求立法援助。如果你能够给自己争取到有利的法律条文,那么就可以保护自己不受外界的颠覆影响。

在1998年那部被批评家讽刺为“米老鼠保护法”的法律中,美国国会通过投票,将版权保护的期限延长了20年,这是对创造力的一次沉重打击,且显然并未给普通大众带来最好的结果。

类似地,有线电话公司也通过强势推动法律行动,保护了自己在地方上的垄断地位,它们甚至不惜向那些计划放宽互联网入口、刺激经济发展的城市发起诉讼。

无党派的联合共和组织(United Republic)发现,在政府游说方面的投资回报率其实是相当惊人的:石油补贴回报率高达5900%,MNC免税回报率为22000%,保持药品高价的回报率更是达到了令人咋舌的77500%。面对如此高的比例,不去找政府游说才是真正的不负责任呢。

然而我们认为,在指数型组织的时代里,这种策略是不可持续的,尤其是对消费领域而言。这是为什么呢?原因就是其所耗费的时间。互联网的接受速度远远快于立法流程。例如,等到全世界的出租车公司和旅馆意识到了分别来自Uber和Airbnb的威胁时,公众早已充分接纳了这些服务,以至于要游说政府抵制它们变得更为困难了。这就好比逆流而上。

同样的道理也适用于其他行业。新泽西的汽车经销商与特斯拉的直销模式之间浓浓的火药味就是一个很好的例子。在听到汽车经销商大肆宣传自己所做的一切都是为了保护消费者时,真让人感到一种讽刺感。

除了拖延策略之外,还有另一个同样不可忽视的原因让你不能等到最后一分钟才开始转型:解药可能会成为毒药。我们坚信的一点是,大型公司不可能一夜之间实行SCALE和IDEAS,将自己变成一家指数型组织。这样的转变实在太大了,公司的核心业务很可能在还未找到替代时就已崩溃。而即便公司成功开创了新的业务,如此巨变所产生的内部压力也是极其严重的。

与此同时,传统公司又必须改变自身,否则便会很快落后于时代。无论有多少证据证明大型公司实行变革的难度极大,大型公司也不能束手就擒。报业就是这么做的,瞧瞧,结果又如何呢?

在这个新陈代谢极快的新世界里,加速技术正对越来越多的行业形成致命的冲击,那么大型组织就需要采取一些策略,让自己更多地朝指数型组织思维方式靠拢。

我们已经总结了4种这样的策略(见图9-1),让大型组织可以在不影响核心运营业务的情况下逐步适应加速发展的商业世界。

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图9-1把大型组织改造成指数型组织的4大策略

下面我们依次解释每一种方法。

策略1:改变领导层

改变大公司领导层级的方法有4种:接受培训、董事会管理,实现多样化

教育

正如我们在第1章中所指出的那样,经济的新陈代谢正在加速,并受到了一系列全新的大众化、指数型技术的推动。如果你正在管理一家大型公司,却对这些技术一无所知,更不知它们会如何影响你的公司,那么你就完全失职了。对于任何一个大型组织而言,高级领导层必须填补这一空缺,以免成为下一个柯达、黑莓或者诺基亚。

奇点大学、X大奖基金会和德勤合作开设了一个为期4天的研讨会,名为创新合伙项目(IPP),为这一需求提供了一个解决方案。在6个月的周期里,80名《财富》500强顶级执行官花两天时间对各种加速技术做大致了解,最后再花两天时间通过讨论会的形式学习指数型工具,活动包括案例研究、采访和大奖赛等实践环节。

在参加课程之前,75%的执行官都表示自己很少甚至并不知道公司会牵涉哪些技术。在课程过后,100%的人都说自己已对这些技术准备了应对策略。更夸张的是,80%的执行官都赞成,最近发现的这些突破性技术会在两年内给他们的业务带来足以改变游戏规则的冲击,而剩下的20%则相信这样的冲击会在5年内发生。

建议:引入外部资源,基于加速技术更新你的高级管理层和董事会。

董事会管理

对于高级领导层而言,必要的教育若是放在董事会成员上则更为重要,因为他们参与最新技术的可能性更低。如果董事会对公司面临的具有潜在颠覆力的改变一无所知,那么要如何为首席执行官们指明方向呢?

许多聪明的首席执行官已经组织了许多会议,目的就是帮助董事会成员理解指数型世界的新现实。实际上,欧洲就有一个聪明的首席执行官,他帮那些最忠于传统、拘泥于过去的董事会成员报名参加像奇点大学讲座那样的培训课程,取得了很好的效果。他的想法是,因为董事会成员总是拖慢进度,所以当务之急就是颠覆他们过时的信念和意识形态。

好在并非所有的董事会成员都目光短浅。事实上,有不少董事会成员都是颇为开明睿智的。尤里·范吉斯特发现,在荷兰大型公司里,有40位最具影响力的董事会主席比他们的首席执行官还了解加速颠覆的现象。他称赞这些董事会主席拥有更为广阔和泛组织的眼光,并指出,首席执行官需要专注于手头的业务,而董事会成员则可以自由地展望前景,思考更为宏大的战略。

董事会成员对现状意识的加深,尤其是在接受过培训之后,可以帮助他们更充分地支持首席执行官改革组织,适应加速变化的世界。如果首席执行官无法得到董事会的全力支持和必要的资源,那么他就无法完成实现改变而必经的步骤,由此产生的不作为会让整个组织陷入险境。

即便无法做到上面的程度,也至少要让位于顶层的所有管理者能完全认识到公司所面临的威胁,相互合作,达成共识,让组织朝着成功转型的方向前进。

更好的管理可以为董事会的培训提供良好的补充。正如Advisory Board Architects的吉米·格雷格-梅耶尔所指出的,在董事会中,有95%的部分完全未得到程序化的管理,而如果董事会成员能紧密联系在一起的话,完全可以创造出巨大的价值。如果指数型组织正在使用OKR来衡量与跟踪团队和高级管理层的表现,那么对公司有着最强大潜在影响力的董事会成员也理应得到跟踪和管理。

建议:为董事会成员普及知识,让他们能认同首席执行官的大手笔变革计划。此外,利用OKR来跟踪董事会的表现。

实现多样化

变革的第三阶段就涉及高级领导层的具体组成情况了。无数例子表明,在性别、经验和年龄上的多样化会带来更好的成果。但是大部分大型组织的那些首席执行官们却惊人的一致,其中不少人还是从同一家商学院毕业的。甚至还有人是从更久远的时代做起的,他们并不了解新的技术,甚至不了解电子邮件。

大多数诺贝尔奖获得者都是在20多岁到将近30岁时完成自己的研究框架的。在阿波罗计划中美国航空航天局的工程师的平均年龄为27岁,互联网时代的许多创业者都只有20出头。而大多数公司却还是认为,执行官的年纪越大,对于市场的理解就越深刻。但在一个高速变化的世界里,这样的假设已不再有效。

伊斯梅尔给大型公司首席执行官的一个建议就是,他们应寻找组织中最聪明的25岁的人,让他们站在领导层的位置上,以帮助公司缩与时代和技术的鸿沟,加速在管理上的学习曲线,并提供反向的教学。对年轻领导者的需求是极度迫切的。在新的技术世界里,组织要应对前所未有的市场动态,而我们通常所熟悉的经验只能让公司止步不前。Udacity首席执行官、谷歌汽车的幕后推手塞巴斯蒂安·特龙(Sebastian Thrun)最近提出:“我现在在招聘员工的时候,想象力比经验更为重要。”

星巴克首席执行官霍华德·舒尔兹(Howard Schultz)对于这一概念的认识一定极其透彻,因为他任命了史宗玮(Clara Shih)担任董事。年仅31岁的史宗玮带来了年轻的观念和对社交媒体的深度经验,这对于“努力寻求与顾客实现更紧密接触”的星巴克而言,可谓是理想品质。史宗玮就是“反向教学”这一新现象的一个优秀例子。

多样性的另一个维度是性别。2012年,Credit Suisse完成了一场为期6年的针对市场资本100亿美元以上的公司的研究。其中一个发现就是,如果公司董事会清一色是男性,那么相较董事会有男有女的公司,其价值低了26%,这个数字是非常惊人的。著名记者、《创新的女性》(Innovating Women:The Changing Face of Technology)一书的合著者维韦克·瓦德瓦(Vivek Wadhwa)至今已为这一理念呼吁多年了,她毫不畏惧地对那些多样性程度差的公司发起点名批评。

建议:打破旧派思维方式的壁垒,将墨守成规者替换成在经验和观念上有着多样性的个人和团队。要记住,多样性的一个最重要方面就是要让年轻人站在有权力和影响力的位置上。此外,在董事会中要多添几个女性成员。

技能和领导力

在SAP就职时,杰森·岳特普洛发现,大型公司时常无法意识到员工是分为许多种不同类型的,而每种类型适合被分配在公司内部的不同职位上。员工的类型包括:

●优化者:在宏观上运营大型公司,高效地获取最大利益。

●扩张者:找出可行的模式,并发展壮大。

●传道者:推广新的想法,将项目从创意阶段带入初次商业化阶段。

公司常犯的一大错误就是,将在一个领域表现最好的人调到另一个领域,期望他们能做得同样好。比如,经理会让一个优化者去做传道者,但是不管从性格还是从技能上来讲,这名员工根本就不适合这个职位。接着,经理就会感到奇怪,这个最佳员工怎么会表现得如此失败。然而,我们真正应该做的,是,从内部找出求新求变的传道者,找出对公司独一无二的资产和能力了如指掌的人,并让他们在公司外围塑造一个新的指数型组织。

像这种武断的管理层决策,即把人才分配到并不合适的岗位上,几乎从来没有好的结果。在指数型组织的世界里,这样做的灾难性后果更是特别严重,因为在指数型组织世界中成功的领导者与过去企业的成功领导者截然不同。奇点大学的首席执行官兼合作创始人罗布·纳伊(Rob Nail)详细研究了领导者的品质,总结出指数型组织领袖的6大特质性格:

1.梦想家式的顾客宣传者:在高速变化的过程中,组织及其产品在一开始与客户建立成功的联系之后,很容易误入歧途。让组织的领导者成为企业形象的终极代言人,可以确保组织与顾客交流的一致性。史蒂夫·乔布斯就是梦想家式的顾客宣传者的绝佳例子,他拥有非同寻常的能力和全新的技术,并亲自参与到顾客体验的方方面面的决策中。如果顾客觉得自己的需求和要求能被企业最高层的人知晓,那么企业承受在指数级增长过程中时常出现的混乱的能力就会强很多。

2.以数据为本的实验家:要想在高速混乱中创建秩序,就需要用以过程为导向的方法,并最终实现敏捷和可扩展的特点。精益创业方法可适用于任意规模的组织,进行快速迭代并更新知识。我们拥有许多社交工具和载体,它们可以用来完成维护与顾客和社群之间保持联系的繁重工作。如果沟通得当,顾客不仅更能接受过程中的变化,而且会为参与其中而感到激动甚至会主动要求参与进来。然而,若无以数据为中心的方法、迅速处理反馈意见并及时改进产品或服务,顾客就会感到失望,并最终选择离开。

3.乐观的现实主义者:在高速扩张时,尽力理解和量化当前环境或机遇,是决定组织方向的重中之重。但是,在面对现实时,总是需要加入一些个人解读。能在任何场景下(包括不利的状况下)找出积极结果的领导者就能帮助团队坚持自己的目标。快速的发展和改变可能会让一些人感到愉悦刺激,但大多数人通常都会在变化面前惊慌失措、难以适应。过度悲观的领导者就可能会加剧这种反抗或逃避的反应,最终做出错误的决策。

4.极高的适应力:当一家公司发展壮大、业务出现变化时,其管理层也必须跟着改变才行。对于那些监督加速增长的长远状况的领导者而言,他们必须跟着时势改变关注点和技能。由于能够随着技术和组织一同进行指数型变革的领导者是极其少见的,所以当商业模式遭到颠覆时,就必须改变领导层。持续学习是维持指数曲线的关键之处。

5.根本上的开放性:我们面前摆着一个绝妙的机会,那就是与组织外部的专业人士进行合作。不幸的是,与这一机会同至的是,组织不得不与庞大的多样化社群互动的挑战。最后,在与大众的接触中,我们会听到许多噪声,也会获得潜在的批评和反馈意见。许多领导者和组织都忽视了大部分的批评和建议,但创建一个面向大众的开放渠道和从噪声中分辨积极信号的机制,可以给我们带来新的观念和解决方法,从而实现崭新层次的创新。

6.超自信:若要维持住指数曲线,不被组织中的官僚阶级的线性思维所束缚,你就必须有甘愿被炒鱿鱼的勇气,甚至自行退出的决心。战斗不可避免,反对者终将闭嘴,如果领导者有这个决心,那么就需要有超强的无私奉献精神和自信心。指数型领导者最重要的两大性格特质就是学习、适应并最终颠覆自身业务的勇气和毅力。

建议:在指派管理层和顾问团的时候始终考虑多样性。定期让高级领导层参与个人改变计划。认真审视自己的领导技能。如果有人将自己的仕途摆在企业成功的前面,那么就应该请他走人。

策略2:结盟、投资或收购

从1990—2005年,零售或快速消费品行业至少发生了5次大型的颠覆事件。其中3次,即销售点交易的EPOS系统、供应链管理的RFID标签和会员卡,产生了极为庞大的新数据,从根本上改变了这个产业。

德勤咨询公司的负责人马库斯·辛格尔斯(Marcus Shingles)和他的研究团队在2012年用了将近一年的时间帮助美国食品杂货制造商协会(Grocery Manufacturer’s Association,简称GMA)分析快速消费品行业,寻找在大数据创新中可能出现的相同程度的颠覆事件。出乎意料的是,他们找到了数百家拥有针对特定行业的解决方案的创业公司,其中80家还运用了新兴技术。而在这80家公司中,有30家已表现出可能带来与上述3大颠覆事件类似的颠覆性冲击的迹象。

换句话说,当初的快速消费品行业在世纪之交的15年内遭遇了几次重大变化,而今却有6~10倍之多的潜在颠覆力量正在虎视眈眈,而且这都是在最近几年才出现的。在认识商业世界(任何一种商业)的这场翻天覆地变化的重要性时,我们一定要意识到,快速消费品领域相比其他更大更新的技术领头羊,在总体上并没有那么强烈的创新欲望,而且与硅谷的流行的超高速世界也完全不在一个次元。很显然,在当今时代,需要担惊受怕的可不仅仅是那些前沿行业的公司了。

辛格尔斯将这一研究推进了一步,调查了快速消费品行业早先的龙头企业们是如何看待这30家最具颠覆力的创业公司的。他发现,有一些大型公司(先于旁人、不断创新的1%的业内玩家)不仅会跟踪这些创业公司的进展,而且还与其中不少公司建立了合作关系。与此同时,眼光没这么长远的快速消费品巨头连这些竞争威胁都没听说过,更别提考虑对策了。当通用电气在2013年5月与Quirky达成合作,允许Quirky的发明家们使用通用电气庞大的专利库时,这些迟钝的公司被吓得手足无措。实际上,通用电气就是Quirky在2013年11月那一轮8000万美元投资的主要成员。

正是这种思维方式将行业中的领导者和跟随者区分了出来。辛格尔斯和德勤的创新团队目前正在向许多行业团体告知对应领域当中类似的状况。

正如我们在第5章中所说,颠覆是新的标准。在每一个行业里,加速技术的大众化为数百家创业公司提供了攻击和颠覆传统市场的力量:特斯拉、比特币、Uber、Twitch、Hired、Clinkle、Modern Meadow、Beyond Verbal、Vayable、GitHub、WhatsApp、Oculus Rift、Hampton Creek、Airbnb、Matternet、Snapchat、Jaunt VR、Homejoy、Waze、Quirky、Tongal、BuzzFeed——这样的颠覆者可谓不胜枚举。尽管当然有许多初生牛犊并未获得成功,但它们急剧增长的数字意味着这些前赴后继的勇士终有一天可以创造历史。

大型公司必须本着观察、合作、投资和收购的目的找出并跟踪这些具有颠覆性的指数型组织。而且大型公司必须尽快采取行动,才能降低投资的门槛并在竞争中占据先机。与指数型组织接触的最完美时机是在这家创业公司拥有了真正的吸引力,并且刚开始成为市场领袖时。在2005年就有过此类时机的一个经典案例:谷歌以16亿美元买下了YouTube。当时的YouTube已经淘汰了谷歌视频(Google Video)和其他竞争对手,在市场上疯狂地攻城略地。谷歌在YouTube彻底爆发之前收购了该公司,并因此能够将自己的力量灌注进去,帮助这个曾经威胁自身的公司扩张实现了。

正如上面提到的通用电气和Quirky的例子,Allstate保险公司也是一家有远见并对现状有清楚认识的成熟行业的传统公司。在几年前发现业务所在领域的创业公司并予以跟踪调查后,Allstate保险公司的首席执行官汤姆·威尔逊就得出结论,认为最大的威胁来自如Geico和Esurance这样的新兴在线保险公司,它们可能会对Allstate保险公司遍布全国的办事处和办公室网络带来严重威胁。和大部分首席执行官带去的观望加祈祷的被动战略不同,威尔逊主动出击,在2011年收购了Esurance。同样重要的是,Allstate保险公司并未尝试将新的子公司集成到原有业务中,而是非常明智,也非常勇敢地让它继续以独立实体的形式运营,而母公司现在则开始从这家创业公司里取经。

接下来,真正的问题就不是是否要收购指数型组织了,而成了何时与指数型组织建立合作关系,何时对指数型组织投资以及何时收购指数型组织。创立了SAP的收购战略小组的岳特普洛在谈到抓住颠覆性市场机遇时指出,在各种各样的“工具箱里的工具”,即组建、购买、合伙和投资中慎重选择的必要性。每次机遇的应对方式都是不同的,因此,这里并没有什么万能钥匙。相反,你需要的是一个更关注全局的方法。

公司应在如下情况出现时考虑创建内部指数型组织:

●目标对象与公司的核心业务只差一到两层关系,比如说可以是不同的商业模式、买家、用户或市场战略。

●急迫性不强,即距离市场的转折点还有一段时间。

●公司有能力招募到需要的人才。这一方法通常可以在那些因本身的战略性质而必须“拥有”的市场上,尽量提高控制能力并减少成本。

当一个市场从战略角度上讲必须“拥有”,而你又面临这些障碍的时候,收购通常是最合适的途径:

●很难雇用合适的人才。

●市场的转折点在你的掌控下。

●目标对象与公司的主导模式关系不大(3层以上的联系)。在这种情况下,你必须明智地管理好合并后的集成工作,确保公司的流程不会给被收购的公司带来太大压力,不会摧毁其价值。

当眼下没有什么采取拥有行动的战略需求时,公司可以和外部的指数型组织合伙(就像在结婚之前先约会一样),从而对市场和新的模式有更多了解,同时衡量双方的契合程度和合作成效。

当你想要先试试水的时候,对外部指数型组织投资可能是最好的一步棋,也就是说,一边考虑在将来进行合伙或收购,一边观察和学习这个新的组织。

建议:制订计划,找出所在行业的指数型组织,并与之合作、进行投资或者收购。给它们加一把劲儿。

策略3:颠覆(X)

第三种策略就是让大型组织自己利用颠覆性技术。从历史上看,真正做起来要比说困难得多,因为传统公司的组织结构会将颠覆性的影响力压制住。

但这并非不可能。我们只要想想惠普的第一台科学计算器、苹果的iPhone和耐克的FuelBand就明白了。关键就在于高级管理层能否敢于接受根本性变化的想法(朝新兴市场发展),然后在组织的各个方面对接受这一想法的人予以奖励。我们将其称为颠覆(X),这其中包括3个重要的步骤。

在边缘激发指数型组织

在组织的边缘创立指数型组织并非易事,关于这一点,谷歌的塞巴斯蒂安·特龙就说得很清楚:“当你身处一家公司,而主要的产品是搜索,那么每当你进行一项实验的时候,都要冒着失去几百万或几亿用户的风险,所以实验真的非常困难。进入公司从未涉足的领域反倒简单得多。”

当SAP在2001年买下TopTier时,并未尝试将其创始人夏嘉曦(Shai Agassi)集成到组织里,因为这样很可能会让他失去方向。公司将他置于组织的边缘,任其自由发挥。依旧可以保持自己最爱的异议者姿态的夏嘉曦将炮口对准了SAP的开发者社群,并很快意识到其中隐藏的潜力。在两年时间内,他建立了一个由200万名开发者组成的庞大网络,这已成为SAP目前的重要资产之一。

在每一个组织里,总会存在像夏嘉曦这样的变革者:有着高度的创造力和自发动力。他们是天生坐不住的人,而强迫他们安安稳稳地坐下来的话,他们反而会制造相当可怕的混乱。变革者才华横溢,拥有很多想法和观念,且往往对公司忠贞不二,但他们在受到限制时会遭到很大的打击。由于看不到尽头的管理层级和官僚主义的流程的阻碍,他们最终只能做出辞职的决定,要不然就是被开除。这种现象最早的例子就是前谷歌员工埃文·威廉姆斯(Ev Williams)、比兹·斯通(Biz Stone)、丹尼斯·克罗利(Dennis Crowley)、本·希尔伯曼(Ben Silbermann)和凯文·斯特罗姆(Kevin Systrom),这些人在离开谷歌后纷纷建立了创业公司(分别是Twitter、FourSquare、Pinterest和Instagram)。当然了,谷歌是一家极其成功的公司,但如果这些不同寻常之人能被留住,那么今天的谷歌或许又会大不一样。

那么,能在变革者的热情消退之前找到他们,并重新分配到组织的边缘,给他们自由建立指数型组织的权力,对于大型公司而言就显得至关重要了。这不仅可以充分利用变革者的能力,而且可以保持组织核心的稳定性。不仅如此,若过程处理得当并取得了积极成果,处于边缘的指数型组织就能像拖船一样带动公司这部超级坦克,驶入新的有利可图的水域里。如果最后能成功的话,这些高速发展的周边企业就会自行建立起新的核心,并最终取代过去的业务。一些零售商就成功地建立了边缘企业指数型组织。像Macy’s、Burberry、Target和沃尔玛这样的公司都在核心组织之外建立了独立的电子商务网站,并且等到企业指数型组织达到一定规模后才开始进行集成。实际上我们的建议是,一旦取得成功,传统的板砖灰泥式的业务就应被融入到企业指数型组织中,这显然是将来的必然趋势。类似地,许多奢侈品品牌会向意大利电子商务网站巨头Yoox提供贴牌产品,从而更快地进入市场。

约翰·哈格尔是尖端创新中心的联合主席,他和团队为这家名字起得很有意思的公司开发了一种富于前景的新方法,实现他称之为“扩张边缘”(Scaling Edge)的大规模组织变化。在扩张边缘背后的方法论基于如下基本方针。

●找到以新兴商业机会作为边缘,它应具有快速扩张和成为公司新核心的潜力。

●找到一位变革者(或一支变革者团队),这(些)人应该理解并接受这一边缘机会。

●将变革者/变革者团队安排在核心组织之外。

●利用精益创业方法和新计划的实验来加快学习进度。

●不要对这支团队提供什么援助、资金或其他资源。

●鼓励这支团队与其他公司联系和接触,到可能有助于加速增长的生态系统中,寻找杠杆。

●让指数型组织朝外部发展。初出茅庐的企业应创造一个新的市场或产品领域,而不是瓜分核心产品的市场,至少在前期阶段应该如此。

之所以要实行最后这3项元素,根本原因就是,你不希望看到伊斯梅尔所说的核心组织的免疫反应。如果母公司感到新计划吸收了过多资源,那么就会唤起它做出反应(臭名昭著的“公司抗体”),机体就会攻击并试图杀死这家创业公司。

我们想给哈格尔的理论增加一个具体步骤,那就是运用数据(leverage data)。大多数大型组织的数据库里都存储着非同凡响的信息和价值,若能利用这些信息(用哈格尔的话说就是“边缘”)就能为边缘指数型组织提供便于利用的素材。尖端研究中心欧洲分部主管瓦西里·贝尔托内(Wassili Bertoen)指出,在他致力于公司创新工作的7年时间里,发现大多数大型公司都具有未被解开的巨大潜力,而且实际上,它们都迫切需要一个井井有条的渠道将这些能力释放出来。

在2007年建立雅虎的Brickhouse孵化器时,伊斯梅尔组织了一支开发者团队,其中一些人来自雅虎内部,还有的来自外部。可以说,这是世界上最优秀的开发者团队之一。毫无疑问,每一个雅虎人都希望能加入这支团队。但是雅虎希望Brickhouse为核心组织创造新的产品和服务,而不是为公司创建新的市场。结局自然不必多说,在Brickhouse成立后不久(只有几周时间),Brickhouse残存的一切员工自我管理氛围全都瓦解了,对这个新团队的嫉妒和怨恨之情也弥漫到了公司的每一个角落。“凭什么他们能霸占最优秀的员工?”“他们是要跟我的产品竞争吗?”在任期结束时,伊斯梅尔把80%的时间都花在努力保护Brickhouse团队不受来自母公司的压力影响上。很显然,这对于每一方而言都是没有好处的。

在2008年,在被微软提出收购意向之后,雅虎终于决定杀死Brickhouse,但抛开成败不谈,Brickhouse当时发布的一些产品确确实实推动了消费互联网的前沿发展。而且尽管雅虎的免疫系统赢得了这场战役,但公司却最终输掉了整场战争。不过,从那时起,伊斯梅尔就开始与新的高级管理层合作,并为首席执行官玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)和首席营销官凯西·萨维特(Kathy Savitt)眼中的目标而深受鼓舞。

岳特普洛在SAP的遭遇就好得多了,因为这家诞生于公司的全球商业孵化器(Global Business Incubator)的新公司在3届首席执行官任期当中一直受到了完善的庇护。其成功背后的另一个因素就是,新公司也具有比较合适的一系列指数型组织属性,其中包括以下几点。

●具体流程的全部决策由员工自治。

●小型、敏捷且自给自足的功能多样化的创业公司团队负责从创意阶段到商业化全程。

●除了传统的产品层面的创新之外,有能力在多种类型的创新方法中迭代(商业模式、走向市场战略,等等)。

●在市场中借助于顾客来迭代测试原型产品,从而实现加速学习的目的。

建议:将企业中比较确定的变革者转换到组织边缘,让他们自由创建指数型组织去颠覆其他市场。观察他们与母公司的相互关系,随后增加更多的变革者。

雇用机密任务团队

机密任务团队的传统定义是秘密地执行颠覆行动,在暗中进行,且与执行的组织不产生联系。另一种基于边缘指数型组织的创建和与指数型组织合作的策略就是让大型公司成立一支专门颠覆自身的团队。这一策略的想法就是雇用一支年轻的、熟悉数字技术的、有自发性的千禧年青年团队,任命他们建立一家以攻击母公司为唯一使命的创业公司。任务的一部分要求就是这支团队必须与外部社群互动,找到公司内部无法看到的机会。

业界领先的设计公司IDEO在几年前采取了类似的方法。尽管公司的设计过程和方法被市场广泛认可,但高级管理团队发现,公司面对颠覆毫无招架之力。经过一番前瞻性的思考后,公司高层邀请了公司内部的经理之一汤姆·休姆(Tom Hulme)成立一支团队,接下了颠覆IDEO自身的艰巨任务。其结果就是,这只团队开发了该公司奇妙的开源版本OpenIDEO,它产生了全新的价值,并最终为IDEO的核心价值做出了补充。

不可否认,这一步骤需要相当大的勇气和魄力,但这难道不正是领袖精神吗?如果你是一家大型公司的领导,那么你有什么资格不这么做呢?现如今,若你不颠覆自己,就只能等着别人来颠覆;你的命运要么是颠覆者,要么是被颠覆者,除此之外,别无选择。

实际上,这一战略给了我们很大的启发,除了建立外部颠覆团队外,我们还建议组织另一支类似的内部团队。你可以将两者称为红队和蓝队,因为这一做法就与测试军队备战程度的军事演习没什么两样。通过这种方式,你就等于将两种观念放在了赌桌上,并对双方都下了注。

例如,思科就一直在一个无法预知标准的环境中运作着,这个市场随时可能突然从一种技术标准转向另一种。于是,思科就采取了这样的双面下注法,向那些专注于思科看重的当前标准的新内部公司提供资金。与此同时,其原来的风投资本来源Sequoia Capital则对外部团队投资(往往也是由思科的前任员工组成),让他们专心钻研与之竞争的标准。成为备胎的公司会得到来自思科的预认可收购价,当市场朝这个方向倾斜时就可能被收购。通过这种方法,思科不仅站稳了脚跟,而且也能在不确定的市场中灵活跳跃。

建议:雇用内外部的机密任务团队,让他们建立起创业公司,以打败和颠覆母公司为目标。

复制谷歌X

在3年前奇点大学的一次活动中,拉里·佩奇与伊斯梅尔商量,说他听说Brickhouse搞得挺不错的,不知道谷歌是否应该也建立类似机构。伊斯梅尔的建议是“不”。他认为这只会唤起与他在雅虎时所遇到的相同的免疫系统反应。

佩奇的回答令人摸不着头脑:“做一个原子版的Brickhouse会如何?”他问道。

现在我们都知道他当时的意思了:在建立谷歌X时,将经典的臭鼬工厂方法以难以想象的深度融入到新的产品开发中。谷歌X为传统方法提供了两项令人赞叹的新拓展。第一,它的目标是登月思维般异想天开的创意(例如延长寿命、自动驾驶汽车,等等)。第二,和专注于现有市场的传统公司实验室不同,谷歌X将突破性的技术与谷歌的核心信息竞争力结合了起来,从而创造了全新的市场。

我们强烈建议每一家大型公司都尝试做类似的事情,建立一个让突破性技术大展拳脚的实验室。接着,这个实验室就应本着为公司创造全新市场的目标,对正在进行的新产品和服务的实验加以引导。保护这间实验室也同样重要(尤其是在发展缓慢的时候),避免被组织内部的“抗体”攻击,因为它们迟早会指责实验室这个“异物”的投资回报率过低。最后同样重要的是,要注重实验室的发现。好的想法总是出现在不同领域的交叉点上。

大型组织的核心竞争力在与新的技术突破相结合时会创造出一股神奇的力量,为许多大型传统公司开创崭新的未来。3M公司堪称是这方面的黄金典范,该公司多年来一直在研究员当中实行高度的员工自我管理,并因此不断地在新市场中创造突破性的产品。现在随处可见的便利贴就是一个突出案例。

最妙的地方在于,多亏了如今许多加速技术的成本锐减,建立一家高端实验室已不那么昂贵了。正如我们在第1章中所列出的技术成本降低表格所示,在10年前要建立一家DNA合成实验室需要耗资10万美元,但现在这个价格已降到了大约5000美元。而10年前的工业机器人可能要花费100万美元,但同款机器人目前的最新型号(Rethink Robotics的Baxter机器人)现只需22000美元。麦肯锡的研究表明,在MEMS传感器领域,加速度仪、话筒、陀螺仪、摄像头和磁感应仪的费用比起5年前已经降低了至少80%。3D打印机在7年前都还挂着4万美元的售价标签,但如今只需500美元就能买到。简而言之,摩尔定律是现代实验室最好的朋友。

建议:建立一间内部的加速技术实验室,运用核心竞争力,并以不超出预算的价格追求登月级别的创新。

与加速器、孵化器、黑客空间和技术工房合作

在21世纪第一个10年里,新型商业孵化器和加速器发生了一次爆炸性的增长,其中包括YC创业营(创造了颠覆性的消费互联网创业公司Dropbox和Uber)和基于会员制的TechShop。在用指数型组织的眼光看待大型公司时,我们可以参考下面4个案例。

TechShop

我们在第3章就已详细探讨过TechShop有趣的商业模式了。在这里我们会更细致地探索其连锁效应,将重点放在TechShop帮助大型组织的方法上,其中就包括福特和劳氏(Lowe’s),TechShop为这两家公司搭建了独立的设施。

TechShop首席执行官马克·阿奇对《财富》500强企业的首席技术官抛出了这样一句令人瞩目的话:“给我1%的研发和1%的员工,我会给你10倍回报。”虽然这是一个宏大的目标,但阿奇却用实际成绩证明了自己。专门从事基于GPS的农业氮检测的Solum公司从概念阶段开始,到整整4代的产品开发都使用了TechShop的设施,最后仅用14周时间就得到了100万美元的投资。TechShop还见证了不少其他的公司客户,它们在创立后只花了3个月时间就达到了100万美元的销售额。如果你不知道这有多快,那么不妨比较一下,一些大型公司花3个月时间只能完成初始流程中一个步骤的工作。

奇点大学实验室

公司执行官们总是络绎不绝地来到奇点大学,寻找着他们的圣杯:任何可以管理颠覆性创新的方法。对此,奇点大学创立了一个实验室,那是专门让公司创新团队常驻奇点的开放创新训练营,在那里,他们可以与奇点丰富的创业公司和教职员工协作与合作。奇点的每家创业公司都以利用加速技术为10亿人带来积极影响为目标。在奇点的教员里有8大加速技术领域的世界顶尖专家、从业者和研究者。已参与进来的组织包括可口可乐、好时、劳氏和UNICEF。

近期一位参与者的评论很好地抓住了这一项目的本质:“能与指数型技术和组织的世界级专家合作,保证了我们的思维能够领先于下一个季度的财政报表——而且远远领先。大部分公司创新交流成员都是为了在我们自己的公司内部推动颠覆行动而来的——要赶在车库里的那两个浑小子之前下手。”

mach49

创立了SAP的全球商业孵化器的岳特普洛利用这段独一无二的经历,与长达10年的硅谷风投资本家背景相结合,找到了一套赚钱的门路。他与经验丰富的首席执行官兼公开董事会成员,在Global1000拥有20年推动策略和创新经验的琳达·耶茨(Linda Yates)正在制订数条指数型组织原则,帮助跨国公司从组织内部创建出新的“临近的”业务。他们希望能提供设施、硅谷的人脉以及对目标公司和创业公司世界都较为熟悉的资深执行官团队,催生新的公司业务,而在这其中还要运用到公司本身并不拥有(可能无法拥有)的资源。

岳特普洛和耶茨首先通过大奖赛的形式,借助于公司的广大受众寻找到最具吸引力的商业机遇的、有企业家精神的内部人士。获胜团队可以到mach49在硅谷的设施免费游学一次。他们在那里会与来自其他行业的非竞争关系的团队结对。接着,所有团队都将接受精益创业风格的企业家精神和设计思维方式的培训,其目标就是通过原型和市场内测试对商业机遇加以验证。

在与mach49的团队和网络合作一段时间后,这些由公司企业家组成的小型多职能团队就带着清晰的执行计划毕业了。他们可以继续留在硅谷加速发展,最后重新回到(或者脱离)母公司,也可以成为实验者,为更大的收购或合作项目铺平道路。尽管目前才刚刚开始,但我们相信这一模式拥有非同凡响的前景。

H-Farm

资深企业家毛里奇奥·罗西(Maurizio Rossi)在2005年与互联网老兵里卡多·多纳登(Riccardo Donadon)一起创立了H-Farm。他们的目标是在威尼斯附近乡村的设施中建立一个面向“数字工匠”的工作室。罗西和多纳登在那儿的一家旧农场上建起了42栋建筑物,举行教学课程、黑客马拉松和设计竞赛。这个项目已经吸引到了450位企业家和开发者,两位创始人希望在两年内让这个数字翻倍。虽然他们的团队成员主要是企业家,但约有1/3的人都是签署了一年期会员合约的各大公司加速项目负责人。

H-Farm还会为大型公司举行月度黑客马拉松,并邀请获胜者到现场实现他们的创意。保时捷就在H-Farm里开设了一个创新项目,邀请顾客到这家农场来参加讨论会,保时捷车主们能考查这些优秀的创业公司,甚至有可能当场就拍板投资。这就是终极的顾客购买增值。

上面列出的这些孵化器项目只是现在这股洪流的几个例子而已。类似的以指数型组织为中心的孵化器正在世界各地不断涌现:安大略的Communitech和OneEleven;在南美洲设有多个办公室的SociaLab;位于圣迭戈的Start-Up Chile;总部位于哥本哈根的Thinkubator。谷歌在这方面显得尤其忙碌,合作对象包括美国的Startup Weekend和Women2.0、肯尼亚的iHub和法国的Le Camping。

来自马德里的国际咨询公司Everis与两位西班牙企业家路易斯·冈萨雷斯-布兰奇(Luis Gonzalez-Blanch)和巴勃罗·德·曼努埃尔·特利安塔菲洛(Pablo De Manuel Triantafi lo)合伙创作了一款教学软件,可将大型公司的执行官与内部孵化器中的创业公司匹配起来。目标将服务推广到全西班牙数百家客户当中。Everis现正推动咨询业朝开放人才、加速创新、互联知识、大数据、知识货币和泛企业家精神的新型经济发展。在每一个领域中,他们都制订了类似的路线图和数据库。比如,在企业家精神方面,该公司创造了全球最大的B2B ICT创业公司数据库。它囊括了63000家有企业家支持的组织,目前还在利用超过600家网站的API收集信息,并已分析了50多万家创业公司和中小型企业。

上面所写的每一场合作都让我们进一步相信,大型组织可以与新生的本地商业加速组织建立成功的合作关系。总部位于意大利的全球资讯公司Business Integration Partners(BIP)甚至还开设了“公司加速器套餐”服务。BIP已帮助许多高端市场的客户通过招募、风投联系和大学合作等方式建立了自己的一套机制。这项服务还拥有锦上添花的流程管理和软件,帮助他们举行大奖赛和管理开源项目。

西班牙手机运营商巨头Telefonica在这个基础上又进了一步。它并不局限于与指数型组织合作或者创立内部孵化器,还以Wayra这个品牌建立了一系列全球范围内的孵化器,并积极地向所在国家的创业公司生态环境提供投资。

在听说其创业公司中有80%都被视为“成功”时,我们一开始对Wayra是持怀疑态度的。在我们看来,如此高的成功比例就等于说明其突破性思维方式的缺乏,换言之,该公司把目标设得太低了。一说起创业公司,我们期望看到的是80%的失败率和20%有能力改变当前游戏规则的创意。然而,当我们仔细观察Wayra率先建立企业家社群的那些国家时(其中许多都是前所未见的新兴市场),就想到了“在跑之前先学会走”这一真理。尽管每一个的规模都不大,但将多个成功的小故事聚集起来,创立社群,就能为将来的突破性思维打下一个平台基础,毕竟就连硅谷本身也是花了好几十年时间才发展起来。尽管有电信战略专家称该产业的利润在2020年会达到惊人的85%的下滑,但Telefonica的方法使其业内领头羊的身份得到了良好的巩固。Wayra在过去3年里已生产了将近400家创业公司(报名者更是达到2.5万家)。

建议:找到适合组织的孵化器或加速器。与之合作,或者如果它的规模达不到你的需求,就进行投资。如果还不存在这样的孵化器或加速器,那就创造一个!

策略4:打造“精简版”指数型组织

即便大型公司必须维持现状,并因而无法转变成指数型组织,也并不意味着它们就不能培养起一些指数型组织属性,并以此加速公司的运营。下面是我们认为每一家大型组织应该部署到位的IDEAS和SCALE属性。

向MTP迁移

红牛的MTP是“你的能量超乎你想象”这与传统的任务宣言风格迥异。不过,我们建议你以之为榜样:大型公司需要对目前大部分《财富》500强公司所使用的老派的、可预测的任务和前景宣言说再见。他们应转而向宏大的转变目标迁移。

如前所述,我们预计今后的品牌会寻找并融入到雄心壮志的MTP中,让它们朝着为社会提供真正价值的方向前进,换句话说就是社会、环境和经济三大底线。为了激发团队的斗志、吸引新的顶尖人才和形成凝聚社群的引力井,大型公司就应该这么做,制订自己独特的MTP。这不仅可以在公司的相关人员面前树立正确的形象,而且还能成为在需要进行关键决策时的指导方针。

例如,Allstate原来说不定就会有这样一段完全合适的任务宣言,“提供产品和服务,用优越的办事处和附属机构的分配网络来保护顾客的财政未来”。这个宣言是完全合适的,但也非常糟糕。当他们选择了更激情澎湃的(也因此更亲近所有人的)“Allstate是你的专业助手”时,是不是好了很多?

表9-1列出了大型品牌正在进行的向MTP靠拢的行动。

表9-1 大型品牌向MTP靠拢的行动

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续前表

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社群与大众

大部分大型组织都在忙于进行内部管理,根本没有将社群利用起来,更别提更广泛的大众了。近些年来,尽管其中大多数已有了改善(这基本上多亏了社交媒体潜移默化的影响),但即便是现在,公司的在线形象无非就是由市场营销部门心不在焉管理着Facebook页面。

公司该如何从现在这种漫不经心涉足Web2.0世界的状态迈出去,建立一个真正的社交业务呢?它们该如何与共享经济或点对点的创业公司合作,加速内部的创新呢?它们该如何围绕产品组织有活力的社群,从而利用P2P论坛来推动支持成本的降低呢?

Zappos在管理社群上耗费了大量的时间和金钱,作为一家建立了真正的社交业务的公司,它是一个非常棒的例子。只要你在社交媒体上自称是该公司粉丝,Zappos就会立刻为你提供粉丝专享的特殊优惠。这样的关系迅速演变成了一条双向通道,用Zappos自己的话来说就是“赞-赞”关系(Like-like relationship),其目的就是让顾客与公司及其服务之间的关系变得更为紧密。

类似地,软件公司Intuit也建立了社群,用户在上面发表的问题都会得到公司代表的细致回答。截至目前大家已经提出了将近50万个问题,它们形成了一个丰富的知识储备,减少了技术支持的负担,也开拓了产品开发的眼界,同时在这一过程中大幅提高了顾客的满意度。

算法

如今,每一家公司都在不断地生成庞大的数据,而真正用到的却寥寥无几。这是非常遗憾的,因为如果公司能真正分析一下搜集到的部分数据,那就能对产品、服务、分配渠道和顾客拥有超乎寻常的认识。

使用算法和数据的另一个原因在于,大多数新型商业模式都是以信息为基础的。实体资产无法以指数级速度扩张,而数字资产却能带来新的用例、伙伴、生态系统、规则和商业模式。若想拥有真正的颠覆力,那么信息因素就是至关重要的。聪明的公司已经开始使用如Kaggle、Palantir、Cloudera、DataTorrent、Splunk和Platfora这样的服务分析数据了;它们还用到了Apache Hadoop的开源机器学习变种。实际上,可能性是无穷无尽的,就看公司是否懂得运用了。谷歌显然是会玩的:它毫无保留地将数据运用到了几乎所有商业职能当中。大多数其他公司也都可以采用相同的方法。由数据产生的新观念也能为传统的基于直觉的管理决策提供重要的对照(和对现实情况的确认)。

再举个例子详细说明一下:早在2010年,杰里米·霍华德(Jeremy Howard)还是Kaggle平台的首席科学家,现在他已成为奇点大学助教成员,最近正在为全球最大的一家手机公司提供咨询服务。霍华德将该公司的顾客数据输入一系列机器学习算法,对信贷价值做了分析。此后才过了不到一个月,他发现该公司就已直接节省了10亿美元,真叫人跌破眼镜。没错,就是10亿美元……显然他当初应该按照比例收费的。霍华德最近成立了一家新公司Enlitic,利用算法寻找医学扫描图中的肿瘤。这些算法在“看过”现有的扫描图后,就能将其作为学习基础,用于将来的分析,从而省去了人工的干预。

参与

游戏、竞赛和有奖竞赛(最好能与MTP的目标保持一致)都是让社群实现快速参与的简单方法。实际上,能为这些行动提供支持的工具已经是比比皆是了。

收集来自顾客的即时反馈同样也是产品开发的关键驱动力。而这一点也并非仅限于外部:第二人生的创始人菲利普·罗斯戴尔在最近的创业公司High Fidelity中就发表了一些令人赞叹的创意。比如,我们之前也提到过,罗斯戴尔的员工会在每季度投票决定他是否继任首席执行官。显然答案是肯定的,罗斯戴尔在上一次的投票中得票率为92%。

世界领先的消费品公司联合利华在全球范围内拥有20亿客户,客户们每天都会使用其旗下400个品牌中的一个或多个。在2013年6月,联合利华宣布与eYeka达成合作关系,后者是将品牌与来自164个国家的288907位创造力智囊连接起来的众包平台。在eYeka上共计举行了683场竞赛,奖金总额为440万美元。参加联合利华竞赛的选手需要设计出一款环保喷头——能够节水的可持续淋浴喷头。在102名参赛者中,5位胜者赢走了共计1万欧元的奖励。联合利华还通过eYeka为旗下品牌清扬(Clear)、立顿(Lipton)和可爱多(Cornetto)等举办了比赛。

仪表盘

在认识到公司决策应由数据驱动,而非直觉驱动后,仪表盘就能以一种直观的方式将复杂的信息以简单而确切的方式呈现在你面前。

约翰·西利·布朗和约翰·哈格尔发现,尽管所有的大型组织都想提高扩张效率,但在现在的新经济中,实现扩张真正需要的是学习。而尽管存在一些非常优秀的商业知识系统,但它们的主要目的只是衡量效率的提升而已。现在我们需要的是一套全新的仪表盘,对组织的学习能力予以衡量。如果这种学习仪表盘在短时间内还无法成形,那么大型公司就应该考虑督促那些新任首席数据官建立一个。

那么,学习仪表盘到底要跟踪哪些指标呢?下面是一些建议。

●客户服务部在上周执行了多少(精益创业)实验或者A/B测试?市场营销部呢?销售部呢?人力资源部呢?

●在过去一年里收集了多少创新性的想法?有多少得以实现?

●总收益中有多少来自于过去3年内的新产品?过去5年内的新产品呢?

目标和关键结果也是公司的重要指标,尤其是在因员工增长率高而必须缩短反馈回路周期的新兴创业公司中。不过,大型公司也同样需要OKR,因为它们能产生以下效应。

●鼓励有条理的思维方式(随之产生主要目标)。

●增加有效的交流(每个人都知道什么东西是重要的)。

●建立衡量进度的指标(表明公司走到了哪一步)。

●集中力量(并因此让组织齐心协力)。

在2008年,LinkedIn新任首席执行官杰夫·韦纳(Jeff Weiner)为公司引进了OKR,目标是让所有员工能与LinkedIn拥有相同的愿景,同时为员工提供一个灵活、自主的跟踪进度机制。这一行动被外界普遍视为是LinkedIn能成为价值200亿美元公司的关键原因之一。

我们认为,在将来,组织中决定性的指标不会再是投资回报率,而是学习回报率(Return of Learning)。凯尔·蒂贝茨(Kyle Tibbits)最近就把这一概念带到了员工个人的层面上,他发现:“在创业公司工作,而不是选择一份‘普通的职业’,最有价值的收获就是学习回报率的大幅提升。”

在尖端创新中心的达利沙·库拉索利亚(Duleesha Kulasooriya)眼里,大型公司的创新是一个关于衡量的问题。Backpocket的前管理顾问和创始人兼首席财政官尼尔·达利(Niall Daly)与他意见一致:“对于颠覆性的创新,你必须用非线性效应衡量,采用非线性的核算方法。这会给真正的创新留出更大空间。在如今的公司环境中容不得半点模糊。”约翰·哈格尔认为,虽然大型公司的“边缘”思想者应对能引起核心领导层重视,但与此同时,也要找到并跟踪与指数型组织有关的一系列指标。

另一种大型组织的仪表盘方法是德布林模型(Doblin Model)。德布林集团花了35年时间研究企业创新,发现大部分高级经理都在很大程度上将创新视为产品的特性。然而,他们发现在组织中应该均衡地跟踪另外10种类型的创新。

1.利润模型:你如何赚钱。

2.网络:你如何与其他人连接从而创造价值。

3.结构:你如何组织和调整人才和资产。

4.过程:你如何利用授权或高级方法来完成工作。

5.产品性能:你如何开发独特的特性和功能。

6.产品系统:你如何创造互补的产品和服务。

7.服务:你如何支持和放大你所提供的价值。

8.渠道:你如何将产品传递给顾客和用户。

9.品牌:你如何呈现产品和业务。

10.顾客参与:你如何培养有吸引力的互动。

例如,苹果的iPod和iTunes就集成了以上10种类型中的8种,这难道还不够说明问题吗?实际上,利用德布林模型跟踪和平衡创新能力的公司都在学习回报率方面取得了成倍的增长。我们认为将德布林模型与指数型组织测试题结合运用的话,可以让任何一家大型组织得到一份颇为有效的评定书。

在90个国家拥有将近2000家门店的西班牙国际零售公司Zara就充分利用了实时统计数据和仪表盘。这家零售商面对尝试通过大规模经济方式取得成功的趋势不为所动,而是专注于小规模的、独特的系列活动和近乎实时的生产流程。例如,Zara将近半数的服装都是在公司中心制造的,这一决定让它能够在不到两周时间内完成从新设计到发货的所有步骤。这也在一定程度上解释了该公司为何能在每月推出多达75%的新品。结果,每年光临Zara店铺的平均顾客人次增加了17倍,比Zara竞争对手的数量高出3倍有余。

实验

实验也许是对学习型组织而言最关键的一个属性了,但这一点对大型组织而言却格外困难,因为它们倾向于把精力集中在执行上,而非创新上。但是,任何大型组织都可以采纳像精益创业这样的方法,并且不断地对期望进行测试。事实上,在这个瞬息万变的世界里,任何组织对外界世界的认识都必须跟上时代的步伐。而这就需要有所冒险,但毫无疑问,冒险也就意味着会增加失败的可能性。

你可能还记得我们在第4章中提到的“失败奖励”。这种奖励自然也不是什么新鲜事了:在20世纪70年代,戴维·帕卡德(David Packard)就为员工查克·豪斯(Chuck House)颁发了那枚著名的“挑战奖章”(Medal of Defi ance),因为豪斯无视命令,创作了最后取得成功的新产品。然而,尽管“失败奖励”理论上是很有利的,但实际情况是,大部分大型组织依然会对失败做出严厉的惩罚。我们强烈建议让冒险奖励和实验跟踪成为大型公司认知过程中的关键组成部分。例如,亚马逊在跟踪自己的创新智库时,就会记录下每个部门执行的实验的具体数量及其成功率。

通用电气在FastWorks计划中的行动更是野心勃勃,它邀请了精益创业专家埃里克·莱斯来培训80人教练团。该计划得到了通用电气最高领导层(包括首席执行官杰弗里·伊梅尔特在内)的支持,让将近4万名通用电气员工学习了精益创业的原理。作为通用电气史上最大规模的一次行动,FastWorks计划在全球范围内开创超过300个项目。其中一例就是PET/CT扫描仪。原先的产品开发成本可达数百万,耗时2~4年。但多亏了与顾客之间的高速迭代,开发时间缩短了一半,原型开发更是只有不到原计划的1/10。

社交技术

尽管大家可能认为现在所有公司都已经在采取社交技术行动了,但麦肯锡全球研究所的迈克尔·崔却估计,社交媒体大约还有80%的真正价值未能得到利用。更令人吃惊的是,沃顿(Wharton)的乔纳·伯杰(Jonah Berger)估算,目前只有7%的信息是在线的。毫无疑问,他们的结论表明,适当改进产品和服务的架构可能释放出多么巨大的潜力。

在组织内部,社交技术的主要目标就是像Dropbox、Asana、Box、Google Drive和印象笔记这样的协作工具。从非任务上的关键数据开始,内部团队先是采用了文件共享,随后又在工作流程中运用了在线论坛。还记得我们在第7章中研究过GitHub的案例吗?如果透过协作的角度来看,那么这里要提出的问题就是:在GitHub采用的高级社交技术中,哪些是能运用到其他公司里的?

同样是有关协作的话题:VentureBeat的报告称,在《财富》500强公司里有80%都已部署了像Yammer这样的社交软件。但是,根据Altimeter集团的李莎琳(Charlene Li)和布莱恩·索利斯(Brian Solis)的说法,在受调查的700名执行官和社交战略师中,只有34%认为社交行动对商业结果会产生影响。

类似地,《计算》杂志(Computing)最近调查了100位高级IT专家,得出了下面的结论。68%的人说他们的组织正在使用某种协作手段。12%的人说他们拥有企业级的协作套件。17%的人对消费产品的使用随意放行或不闻不问(例如印象笔记、Dropbox)。

Adjuvi的变革专家迪恩·欣奇克利夫将这种通过IT部门实现社交结构的方法称为“重心从记录系统向参与系统的转移”,并总结了几个在实施协作技术后取得出色成果的大型组织。

墨西哥水泥巨头CEMEX也是这样一个案例,而其员工团队平均水平之高让它显得尤为发人深省。欣奇克利夫的研究表明,在引入协作工具一年之后,95%的CEMEX员工都使用了它们。这是如何做到的呢?因为他们专门针对高级管理层设计了这些工具的试运行计划,而这部分人通常是最不容易接受的。在提前让所有人参与进来之后,后续的成功也就是板上钉钉的事了。

正如我们在第5章中所提到的,在建立指数型组织时,想要实现全部11项属性是不现实的。不过,对于大型公司,我们认为最好能选择其中几项,而且从今天就要开始。记住,信息的彗星已经砸了下来,所以你必须尽快适应这个新世界。而适应的关键就是MTP、IDEAS和SCALE。我们之所以对这种方法持乐观态度,原因就是它解决了在前途未卜的战略中全盘押上的风险。在边缘进行实验并培养指数型组织,能够让大型公司建立起大量低成本、高潜力的子公司,而且不会影响到华尔街或其他执行官的福利。这也是为什么通用电气、可口可乐和其他大型公司对实验如此痴迷的原因之一。

在大公司如何应对这一挑战的问题上,苹果给我们树立了一个很好的榜样。苹果的核心竞争力一直都是设计,而它始终遵循着一条既定的路线来发布这些设计。简而言之,苹果的秘密配方就是以下5点。

1.利用核心设计能力。

2.从大的组织中抽取并组织变革者的团队。

3.将这些团队安排在组织的边缘。

4.将设计与最前沿的新技术结合起来。

5.完全颠覆原有的市场。

这是一个值得模仿的范例。一开始是颠覆了音乐播放器的iPod,然后是将音乐发布方式碎片化的iTunes,接着是iPhone,一直到iPad,苹果已经证明了指数型组织可以在原有组织的边缘做到多么伟大的事情。它还证明了其回报有多么丰厚。比如,令人难以置信的是,2012年的苹果有高达80%的收益都来自那些不足5岁的产品。这些新收益帮助苹果成为了世界上最有价值的公司。

亚马逊是这一哲学的另一种原型代表。杰夫·贝佐斯不断展现出惊人的勇气,主动掠夺自己的业务(例如Kindle对实体书的打击)、建立边缘指数型组织(亚马逊Web服务)、收购颠覆自身业务的公司(Zappos)和追求革命性的技术(无人机送货)。如此勇敢的领袖气质在指数型组织时代是极其关键的。

尽管大型组织可能得为了在结构上适应新时代而大动干戈,但依然拥有一个关键性优势:知识资本(intellectual capital)。大型公司并不是凭运气做大的。大部分世界级的智囊团都在经营着这些组织,而这些智囊团完全有能力想出一些惊人方法来实现或适应指数型组织的原理。唯一或缺的就是眼界和意愿。如果两者都没有,那就只能靠恐惧来推动了。

在下一章中,我们会深入研究几个例子,看看大型组织是如何适应指数型组织的时代的。