08 中型公司如何获得指数级成长

与创业公司不同,一家已经存在的中型公司只能在现有基础上向“指数型组织”迈进,从而实现10倍的绩效改善。通过设定“社交编程”MTP, GitHub变成了600万开发者的开源社区,是指数型组织中的No.1。Coyote Logistics则致力于“提供史上最佳的物流体验”,一举变身为美国成长最快的物流公司。

在上一章中,我们讨论了如何建立一个指数型组织。不过,指数型组织并非创业公司的不二法门。实际上,我们完全可以选择一家原有的中型公司,使之一跃获得指数级增长速度。

在本章中,我们会了解中型企业,并解释它们应如何利用指数型组织哲学的优势。和创业公司不同(你可以从头开始,以指数级增长速度建立起所有的内部运营体系),对原有的公司而言,解决方案必然是具体问题具体分析的:你必须从已有的东西入手,在此基础上建设。换句话说,世上并没有什么“指数化”的通用模板。

因此,我们会研究5家截然不同的案例,它们都成了指数型组织的公司,展现了如何将增长率在稳定的商业环境中升至顶点。然后它们转变成指数型组织,并实现了性能提高10倍的改进指标。

TED,20亿人次观看的思想论坛

1984年,理查德·索·沃尔曼(Richard Saul Wurman)创立了TED大会。在对演讲方式的精心打理和对如今已赫赫有名的18分钟标准模式的推广中,TED逐步发展壮大,成了许多世界级的行动者和创新者的年度盛会。在创立18年后,TED已步入中年。虽然它得到了利润和尊重,且每年都有约1000名演讲者光顾加利福尼亚州的蒙特雷郡,但它的年增长率却已趋于平稳(不过这也是有意为之)。简而言之,TED已经处在一个安乐的停滞阶段。

到了2001年,通过名下实体Imagine Media Group建立的Business2.0和IGN,克里斯·安德森收购了TED。安德森有志于将TED带入一个新的阶段,将其运作规模扩张到全球范围,并将参与的基础群体从有权有势者扩充为普通的知识分子。

为此,他做了两项翻天覆地的改革。首先,他在互联网上免费开放了新旧TED演讲。第二,他与劳拉·斯坦恩(Lara Stein)合作创建了一个工具包,让任何一名TED会员都能在自己所在地区创建TEDx冠名的活动。这些举措带来了令人震惊的结果:如今,网络上已有超过3.6万部TED和TEDx演讲,观看次数更是接近20亿,而在全球范围内举行的TEDx活动也快要达到9000场了。在这一过程中,TED已从业余爱好者的年度集会演变成了世界上最流行、最具影响力的思想交流论坛。

下面,我们从指数型组织的角度来观察一下这个项目。正如沃尔曼从一开始所阐明的那样,TED拥有一个既吸引人又可扩张的MTP——值得传播的思想。当安德森将TED演讲转变成免费的在线内容时,就创造了参与要素,并迅速建立起将大众转化成社群所需的关键性的大批用户。TED演讲还利用了云服务的指数型本质(这是杠杆资产要素)。与此同时,在工具包的支持下所产生的TEDx冠名模式创造了可扩张的一系列最优流程,让这个刚成形的社群能在公司汇报制度的传统而正规的渠道之外建立新的组织。同样,TED现在可以畅行无阻地高速成长,而如果安德森及其团队让公司的成长完全依赖于他们的管理,那么他们所能取得的成就就差得远了。

本章要说的是,我们可以将一个已有的中等规模组织转变成完全拥有指数型组织属性的指数型组织。

对于TED而言,其结果是现象级的。在短短几年内,安德森就将一个本地化的项目转变成了一个全球性的媒体品牌。不过,尽管增长迅速,但TED从未在内容精彩程度或观众体验品质上有过任何妥协,这些是它从一开始就拥有的制胜法宝。

我们来看看它是如何拥有指数型组织属性的(见表8-1)。

表8-1 TED指数型组织属性的实现

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GitHub,600万开发者的开源社区

自从林纳斯·托瓦兹(Linus Torvalds)在1991年创造了Linux,并率先建立起开源的范式之后,一个庞大的全球社群就开始不断地创造出新的软件,并将其应用于数以百万计的场合。SourceForge也本着相同的初衷,它容纳了超过43万个开源项目,而其中一些已取得了令人瞩目的成功。

除了Linux本身,或许最知名的开源项目就是Apache Web服务器了。这是由开源大师布莱恩·贝伦多夫(Brian Behlendorf)领导的一支团队在1996年创作的一款免费软件,后来被强大的竞争对手微软公司收购。很多人都不知道,如今运行在全世界大部分网站上的都是Apache。在1998年的一次启发式训练中,IBM做了一份调查,询问100位高薪精英级的公司首席信息官是否在其公司内部使用开源软件。其中95%的人都回答“没有”;但是,当采访者将相同的问题摆在这些公司的系统管理员面前时,95%的人都回答“有”。这一结果让IBM决定做出一次重大的战略转移,朝开源方向发展。即便无人称颂甚至无人知晓,开源软件正在如今的互联网(乃至世界)上活跃着。

在最初这场非同凡响的成功过后,开源软件运动就在上一个10年里基本进入了一个稳定的、层级化的环境中,社群并未朝创新的方向上做出多少成绩。不过,这一切在2008年发生了变化,因为克里斯·万斯特拉斯(Chris Wanstrath)、P.J.海伊特(P.J.Hyett)和汤姆·普雷斯顿-维尔纳(Tom Preston-Werner)在当时创立了一家名为GitHub的公司(3人皆是从保罗·格雷厄姆的YC创业营企业家孵化器项目中脱颖而出的)。

作为开源编码和协作工具与平台,GitHub彻底改变了开源环境。这是一个面向程序员的社交网络,其核心是人与人之间的协作,而不仅仅是围绕代码本身。当开发者向GitHub项目提交代码时,这段代码就会得到其他开发者的审核和评论,同时开发者还可以相互打分。GitHub的编码环境集成了即时通信功能,还具有分布式版本控制系统(而非中央代码仓库)。这么做带来的实际效应是:你不需要服务器了;你所需要的一切都位于本地,而且可以在无须提前获得许可的情况下开始编写代码。这也没有地域限制,甚至可以离线操作。

GitHub通过实现几乎所有的指数型组织属性,成功地改变了开源社群。下列出了该公司是如何完成MTP、SCALE和IDEAS属性的(见表8-2)。

表8-2 GitHub指数型组织属性的实现

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续前表

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GitHub在这种革命性的、指数型的公司文化上取得了什么成绩呢?在6年时间里,该公司创造了一个拥有超过600万开发者的社群,大家在1500多万个开源软件项目中协同工作。更为重要的是,在现在的硅谷,软件开发者的求职机会乃至薪资都在很大程度上受到他们在GitHub上的个人评分的影响。也正因为评分系统的强大影响力,开发者会不断为GitHub的项目增添代码,从而提高自己的个人评分。这种二次效应进一步提升了社群和公司的价值。简而言之,GitHub不仅是指数型组织的一个范例,其产品也是指数型组织模式一个强有力的模板:协作、开放、透明、由社群推动,还拥有优秀能力且愿意自行选择项目的员工。GitHub在贯穿组织上下的不同功能、职能和部门中都取得了10倍的改进。总而言之,GitHub是一个以热情和目标为动力的自发性组织。尽管GitHub目前是专为开发者使用的,但面向律师、医生、政治评论家和其他职业从业人员的类似平台也终将问世。这个平台已凭借成功的付费公司模式,拓展到了企业软件开发领域,并有望很快得到政府、非营利性组织和教育机构的采用。GitHub向用户收取每月的订阅费用(在7~200美元不等),用以存储编程的源代码。全球最大的风险投资公司之一Andreessen Horowitz最近向GitHub注资1亿美元,这是该风投公司史上最大的一轮投资。从GitHub在全球政府当中的使用率就可以理解此举的缘由了(见图8-1,请注意这是一条指数曲线)。

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图8-1各国政府使用GitHub的数量统计

Coyote Logistics,成长最快的物流公司

我们并不想让读者留下指数型组织只适用于互联网公司或热门游戏公司的印象。Coyote Logistics这个案例就证明了这些属性同样适用于传统的、已有产业,它们并不一定是社交网络的一员,也不一定要位于硅谷。这个案例讲述的就是卡车和物流的世界。

American Backhaulers前执行官杰夫·西尔弗(Jeff Silver)与玛丽安·西尔弗(Marianne Silver)在2006年联合创立了Coyote Logistics。该公司着眼于货物的运输和分配,它凭借指数型组织特性成功地改革了一个原有的传统行业。公司目前拥有1300名员工,服务于包括喜力(Heineken)这样的国际巨头在内的6000位客户,它在全美各地建立了一个由40万名签约运送方组成的网络。

Coyote Logistics成功应用的指数型组织原理如表8-3所示。

表8-3 Coyote Logistics指数型组织属性的实现

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续前表

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2012年,Coyote Logistics取得了7.86亿美元的收益,并在2010年被《公司》(Inc.)评为世界500强中成长速度最快的物流公司。它还曾在Crain的50大快速增长公司中位列第一和第四,目前在福布斯的美国最有前途公司榜单上占据第26个席位。

Coyote Logistics所订立的MTP基本上确保其会一直将顾客作为发展的主要驱动力,而且它正持续不断地利用新兴技术,保证尽可能天衣无缝和高效的用户体验。

Coyote Logistics的大多数员工都在一个1万平方米的空间中工作,这一点和传统的卡车公司总部并无差别。但你能感到火热的年轻技术创业公司的氛围,即步履轻快、创意频发和激情四射。Coyote Logistics并不是一家提供在线游戏的公司;相反,它是通过卡车将真实的实体货物运送到全国各地的商店和办公室里的公司。

从Coyote Logistics自信满满打出的4个品牌特性中就能反映出该公司的态度:真实、顽强、部落和聪明。就是这种自信、共有且名副其实的态度让Coyote Logistics当之无愧地连续4年在《芝加哥论坛报》(Chicago Tribune)的顶尖工作环境榜单上占据一席之地。

Studio Roosegaarde,最具创新能力的“梦想工厂”

由自称“商业计划嬉皮士”的丹·罗斯加德(Daan Roosegaarde)于2007年在荷兰创立的Studio Roosegaarde一开始就宣称自己的目标是“创造梦想”。实际上,罗斯加德将他的公司称为“梦想工厂”(相当于MTP)。他的工作室是艺术、设计和诗歌的特殊混合体,同时也融入了一系列交互和指数型技术。

Studio Roosegaarde利用诸如传感器、纳米技术和生物技术(合成生物学)这样的、以信息为中心的技术创造融入生活的艺术品。其中一例就是会自动应对天气变化的智能高速公路。第二例则是雾霾消除项目,它利用收集的雾霾制成碳的戒指,成为可穿戴的设备。这些创意听起来似乎都有点儿荒唐,但却都已成了现实。

该工作室最初的成功主要是源于其目标、其项目的内在本质,以及其想法的大胆和独特的本质。罗斯加德称之为最先进却又能被接受的东西(Most Advanced Yet Acceptable,简称MAYA)。在5年时间里,工作室已发展到一个稳定的状态。2007年的收益为5万欧元(约合6万美元),而在接下来的6年里,该工作室在收益水平上取得了较大突破。工作室所有的作品都是由全职员工内部管理的,不管是创意的产生、原型制造还是产品推广。其流程已开始制度化,并形成了固定的习惯。

2012年,罗斯加德意识到,工作室已经丧失了自由开放的艺术精神,急需重新调整方向。他对企业进行了一场大翻新,实现了一些指数型组织的特性,如表8-4所示。

表8-4 Studio Roosegaarde指数型组织属性的实现

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在2012年,Studio Roosegaarde赢得了TEDx一场受人瞩目的有奖竞赛。这成了一个转折点。紧接着它就连续赢得了2013年和2014年的许多美国、欧洲和全球的奖项,其中包括福布斯世界最有创意公司称号。如今,该工作室的注意力主要放在了以更精简的核心团队进行构思和扩张,更多地运用随需随聘的员工和众包途径上。

Studio Roosegaarde在2014年的收益高达300万欧元,相比2007年增长了60倍。对于一家艺术工作室而言,其实体产品的可扩展性并不强,且更看重客户体验上的认可程度,因此它能取得这样的成就实属不易。

GTG Capital Partners,成功实施指数型OKR的典范

这4个案例帮助我们证明了可将指数型组织原理嵌入到原有组织中去,并继而其的表现发生真正的大爆炸。如果读者对于这一方法依然存有疑问,那么我们就一起来看看罗伯特·戈德堡(Robert Goldberg)的成就吧。

在10年时间里,戈德堡先后为NBC新闻网开设了互联网部门和运营了开创性的孵化器Idealab,他又转而利用自己的能力为他人提供服务,成了许多创业公司和其他基金的风投资本家和顾问。他在2009年加入了Zynga,成为首位商业执行官,领导了这家游戏公司的并购和收购行动。正如我们在第4章中所提到的那样,在两年半的时间里,Zynga的员工数量就从30人增加到了3000人,一跃成为史上增速最快的公司之一。能实现这样的增长率,凭借的就是在短短10个季度中的40次收购活动。令人惊奇的是,在这些收购中有95%都是成功的,如此精准的决策实在是前所未闻。

那么,戈德堡是如何做到这一点的呢?Zynga在不稀释自身文化的前提下管控增长的基本机制就是严格执行目标与关键成果法,跟踪团队状态,保证所有人处于同一战线上。在上任时,戈德堡又向前迈出了一步,将这些流程应用到了Zynga新的收购行动中,不过在这中间也略有调整。大部分收购行动失败的原因是,母公司故意放慢新收购公司的运营速度,想借此更深入地了解它,并让其内部运营模式适应新的秩序,完成合并和协作,且将公司文化灌输到新员工的脑中。这种做法虽情有可原,但却几乎必然会让新的团队困惑不已、士气低落,并导致戈德堡所说的“阻抗不匹配”(impedance mismatch)。也就是说,新加入的团队会感觉被门槛绊住了,感到被遗忘、被忽视或者被惩罚,而这一情况往往会使核心人才做出离开公司的决定。

戈德堡将这种模式整个儿颠倒了过来。他不仅拒绝放慢新收购公司的速度,而且还在对方同意的基础上实施指数型的OKR。这种狂热的新节奏不仅让新团队保持了畅通的交流和高涨的士气,而且甚至带着Zynga朝着更趋于指数型的结果前进了。在Zynga公开募股后,戈德堡又回到了投资的老本行。他创建了一个新的基金,名为GTG Capital Partners,将自己划时代的思维运用到其他的公司和行业中。GTG Capital Partners会寻找那些增长速度陷入停滞的早期和中期公司,并成功运用表8-5展示的指数型组织的属性。

表8-5 GTG Capital Partners指数型组织属性的实现

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戈德堡和GTG Capital Partners会花一个财务季度的时间帮助有前途的创业公司和中型公司,部署上面列出的一些指数型组织方法。若他们能在这一时间框架内让公司的增长率翻倍(这绝非易事),那么就会进行投资,并设定10倍增长的目标。在过去两年里,GTG Capital Partners已募得了1亿美元的资金,并将自己的方法系统化,时至今日,已有40家公司通过了它的改造。这个数字是非常惊人的。

GoPro,5年实现50倍速增长

在2001年,冲浪爱好者尼克·伍德曼(Nick Woodman)开始将照相机绑在腰上,拍摄在冲浪板上的照片。经过早期的几次失败的实验,伍德曼意识到必须制作防水外壳才行。到了2004年,他已经在制造自己的照相机了,并最终取得了完美的客户体验。尽管在电视购物网络QVC中收获了几次成功,但其销量却很快止步不前,面对竞争对手Flip Video的成功,他感到了一丝恐慌。

当朋友们在2006年说服伍德曼朝全数字化方向发展时,转机出现了,这也让GoPro生产出了自己的第一台数字摄像机。在2008年,GoPro推出了广角镜头,但也只是昙花一现,而史蒂夫·乔布斯宣布iPhone将会提供视频拍摄功能的消息更是带来了第二波令人惊慌失措的打击。Gopro销量再一次陷入泥潭,增长率也毫无起色。在7年的艰苦挣扎后,GoPro来到了上升瓶颈,公司似乎走进了一个死胡同。与此同时,思科以将近6亿美元的价格买下了Flip Video的制造商Pure Digital。

伍德曼拒绝投降。坚信市场并未消失的他继续着迭代和创新。到了2009年年末,他终于一鸣惊人,凭借GoPro HD Hero推出了高清视频拍摄功能。同时,这款照相机的成本也以指数速度降低,达到了主流顾客可以接受的程度。当BestBuy从2010年开始销售GoPro相机时,销量提高了3倍。

GoPro现已拥有700多名员工(在2010年只有8人),市值则有30亿美元。在2013年,GoPro卖出了384万部照相机,总营业额高达9.8573亿美元(相比2012年上升了87.4%)。GoPro目前在《快公司》的世界50大创新公司排名中位列第39位,而该公司在2014年7月进行了公开募股,成了这场卓绝旅程的一段高潮。

那么,GoPro在2010年和2011年间运用了哪些指数型组织属性才能在停滞之后继续以指数速度成长呢?表8-6给出了答案。

表8-6 GoPro指数型组织属性的实现

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尽管GoPro在过去4年里表现出众,但依然面临许多严峻的挑战,比如该公司的主要分销渠道百思买和其他大型实体零售商正在缓缓衰落。但是,作为一个原本表现平平的公司利用指数型组织属性改变自身的例子,我们很难找到更合适的了。GoPro是个当之无愧的指数型组织,因为它在5年时间内将销量提高了50倍以上。

那么,传统公司能否采用指数型组织方法来获取10倍的成果呢?答案正如我们在本章中所看到的那样,是一个响亮的“是”。但这一过程总是充满挑战性,而且并没有什么必胜策略。对于原有的公司而言,所有的指数型组织解决方案都是量身定制的。

从经验中我们知道,将原有的企业转变成指数型组织需要两个条件。第一是公司的文化,要能够迅速适应快速,且往往是根本性的变化。Coyote Logistics的成功靠的就是相对精简而专注的员工团队和客户的流动性本质。罗伯特·戈德堡在Zynga取得的成功则源自他与那些通过收购而加入的员工和运营团队的合作,这些工人与新雇主之间原本并无瓜葛,因此也无法求助于过去。而GitHub几乎完全是从零开始的,所以它可以很轻易地改变参与的门槛。毫无疑问,在更为传统的公司(文化更顽固或管理阶级的阻力更大)引入指数型组织模式会面临更大困难。

尽管如此,这仍非不可能完成的任务。我们相信,任何一个稳定的环境或者中型公司都能运用指数型组织原理,改变自身,实现指数型的增长。

于是,我们还需要第二个条件来将传统公司转变成指数型组织:一个得到董事会和高级管理层全力支持的梦想家领袖。要让一家公司以令人目不暇接的速度发展、让员工各施所长、让顾客心满意足,并建立起精密而彻底的技术基础设施,不仅要求领导者理想远大、行动果敢,而且还要得到公司中最有权力之人的支持,也就是说,当事情陷入困境或遭遇挫折时,这些人不会直接喊停。戈德堡在Zynga的成功不仅源于他自身的天赋和手下人的信赖,而且也来自无所畏惧的公司顶层管理者的支持。对于想要进入指数型轨道的传统公司而言,主管和执行官团队的性格和勇气往往比他们的能力更有决定性作用。

也许埃隆·马斯克就是时下最好的一个优秀领导者的例子。在如史蒂夫·尤尔韦松这样强大的领导层和有梦想的投资人的支持下,马斯克的固执和冲劲带领他克服了种种极端困难。如今已经10岁的特斯拉在2011年和2012年增长率经历了一段下滑期,落入了破产的边缘,还解雇了500名员工。在得到尤尔韦松的DFJ基金的注资后,该公司推出了特斯拉S,这款车型被《汽车潮流》(Motor Trend)杂志评为2013年度车型,被誉为历史上最安全的汽车。面对成功,马斯克并未裹足不前,而是接着将公司的所有专利都开源了,还建立了新的电池工厂为其他品牌生产电池。从指数型组织的角度来看,电动机所带来的杠杆效应或许是最有意思的10倍改进的例子了。特斯拉S的传动机构只有17个运动部件,相比之下,传统汽车的传动机构由700个运动部件组成。

特斯拉利用MTP向社群开放知识产权,并且灵活运用加速技术,让原本原地踏步的中型公司获得了新生。它在去年的市场覆盖率从40亿美元提高到了300亿美元以上。

我们再次请出创造了Joie de Vivre特色连锁酒店,现已成为Airbnb高级管理团队一员的奇普·康利为管理高速发展的话题写下最后的注脚。康利发现,我们越是以信息为基础,就越是需要依赖于各种各样的规则和方法来保持公司稳定和团队士气。因此,当指数型组织吸纳越来越多的员工时,个人的任务和职能就会越发需要在MTP的引力作用下找到目标。尽管这听起来似乎会为想成为指数型组织的大型公司增添额外的负担,但是事实上,传统公司在规则、历史和传奇方面有着更大优势,而这一优势在它们进行指数加速时尤为突出。

在下一章中,我们将迎来最难啃的那根骨头,研究一下大型组织该如何量身定做适合自己的指数型组织的改造方法,将这些原则运用到它们的世界里。