07 创建指数型组织的关键步骤

通过社区、大奖赛和众包的方式,本地汽车公司仅用1年半的时间就生产出了Rally Fighter汽车,堪称汽车业的奇迹。有了成功典范本地汽车公司的指引,人们就可以按照12个关键步骤实实在在地创建一家指数型组织了。在构思了巧妙的MTP并实现了合适的属性后,BlaBlaCar就成了一家运转良好的指数型组织。

从互联网时代的黎明开始,我们就目睹了公司的创立和成长方式发生的根本性变化。1998—2000年之间,互联网大爆发时出现了建立极快成长公司的第一代理论。到了2005年,社交媒体的崛起又开启了新的篇章,截至2008年,低成本云计算的广泛普及,又为其增添了新的内容。

现在,随着指数型组织的崛起,我们正翻开史上最为重要的商业教科书。在加速技术的推动下,指数型组织让我们能以新的方法管理自身,顺应这个信息化的世界。

本地汽车公司就是指数型创业公司的一个好榜样。2007年,杰夫·琼斯(Jeff Jones)和杰·罗杰斯(Jay Rogers)创立了这家位于亚利桑那州凤凰城的公司,它是一个全球协作新平台,为其社群赋予了设计、建造和销售定制汽车的能力。2004年,罗杰斯服役于海军进驻伊拉克时,他读了艾默里·洛文斯(Amory Lovins)的著作《赢得石油残局》(Winning the Oil Endgame),从而产生了创造新型汽车公司的灵感。罗杰斯的目标和MTP是以最高的效率将激动人心的汽车推向市场。

罗杰斯走访了许多汽车公司,其中包括法拉利、通用汽车和特斯拉,随后他为自己设立了3个目标。

●建立史无前例的汽车车身设计开源社群。

●制造一辆汽车。

●建立一条通向市场的渠道。

为了吸引社群的兴趣,本地汽车公司首先找到了设计院校,从学生当中搜集创意。但这种战略失败了,失败原因很大程度上与所有权的法律问题和授权许可的成本有关,也与设计院校学生缺乏像公司那样的目的性和责任心脱不了干系,结果依托于设计院校的平台实验,本地汽车公司几乎未收获任何可用的想法。毫不气馁的琼斯和罗杰斯再次发起了吸引社群的尝试,但这一次,他们的方法是众包。第二次尝试取得了成功,在2008年3月,本地汽车公司成为第一个完整外包一辆汽车的社群。该公司当时有83名员工和3家用于制造汽车的微型工厂。本地汽车公司的员工团队随后将注意力转移到了宣传上,在无数设计师网站上散播自己对产品的热情,此举如同磁铁一般聚起了一个志同道合的社群(社群与大众)。

下面该轮到“参与”这一招了。本地汽车公司开展了第一届汽车设计大赛。在当时,该公司只有4名员工,却要负责管理1000名社群成员(这就是所谓的富足)。最后一共涌现了100份参赛结果,同时也吹响了平台成形的号角。如今,本地汽车公司的社群拥有43100名成员,他们在31个项目的6000份设计方案和2000个创意中相互合作。每个项目平均获得的成员参与时间为200~400小时。

本地汽车公司的社群由爱好者、业余创新家和专家组成。这些设计师、工程师和制作者参与到了设计的每一个环节(内饰、外饰、名称、商标,等等),而这些成果随后就会按照知识共享(Creative Commons)许可的规定开源。你可以将这一平台视为Quirky(产品开发)和Kaggle(有奖竞赛)在汽车领域的混血儿。

在社群初具雏形时,罗杰斯就立刻朝着下一个目标前进了:制造第一辆众包汽车。2009年,本地汽车公司生产了Rally Fighter,完成了这一目标。这辆车的最终设计方案凝聚了来自100多个国家2900名社群成员所提供的3.5万份设计想法。Rally Fighter仅花费了1年半时间就完成了生产,比传统流程快了5倍左右,而其开发费用只有300万美元。买家得到的也不是一辆组装好的汽车;相反,他们的99900美元换来的是一套制作材料,辅以说明书、维基百科和视频。他们还可以咨询本地汽车公司在美国的3家微型工厂(计划在接下来的10年内于全球各地再部署100家)中的专家。全球已经上路的Rally Fighter目前共计23辆,其设计者金尚浩(Sangho Kim)也凭借在这款车型上的贡献,在韩国通用汽车公司谋得一席之地。

本地汽车公司还鼓励其他组织访问自己的社群。2012年,在与壳牌石油公司(Shell Oil Company)合作时,本地汽车公司举行了一场比赛,取名为壳牌GameChanger DRIVEN(“满足能源需求的合适且创新的汽车设计”的英文首字母缩写)。参赛者需设计一辆能在5~10年内于5处地点(阿姆斯特丹、班加罗、巴士拉、休斯顿和圣保罗)中任意一处利用当地能源和材料生产出来的汽车。参赛者的设计方案还需要解决具体地区的社会性问题。每个地区的优胜者将得到2000美元的奖励,而大奖得主(共214支参赛队伍)将获得额外的5000美元,同时公司还会将其成果设计制作成1/4比例的模型,在全世界展出。

本地汽车公司还联合宝马发起了城市驾驶体验挑战赛,参赛者要解决2025年生活在城市里的宝马车主可能产生的需求。参赛队伍共计414支,其中前10名可以获得总计15000美元的奖励(参与)。本地汽车公司社群赞助的其他比赛还包括为达美乐比萨设计最佳的外卖汽车和为锐步(Reebok)发明汽车鞋。本地汽车公司接下来的两个目标是创造世界上第一辆3D打印汽车和设计零件数量不超过20个的高度可定制性汽车。

指数型组织,成功创业公司的典型特征

有了本地汽车公司的指引,现在我们终于可以讨论如何创建一家指数型组织了。不过,我们要先提醒一句:这不会是一本详尽的创业说明书,何况世界上也还不存在这样的书。我们会讨论与建立指数型组织相关的一些元素,让你无论是白手起家,还是原有的企业,都能运用信息的力量,实现高度的可扩展性。

这里要简单提一下:我们强烈建议将埃里克·莱斯的《精益创业》与本章放在一起阅读,因为我们会不时援引其中观点。实际上,我们所找到的有关创业公司的最佳定义就是出自莱斯之笔:“创业公司是一个由人组成的机构,在极端不确定的情况下,开发新产品或新服务。”

在商业史上,也许现在建立新企业的一个最佳时机。突破性技术的融合、企业精神的认可、不同的众包选择、众筹机会和亟待颠覆的旧有市场,这一切都为新公司的建立创造了诱人的条件。不仅如此,传统的高风险领域已经前所未有地消失了。还记得之前那个彗星灭绝恐龙的比喻吗?彗星撞击地球,恐龙帝国正摇摇欲坠,新一代小巧敏捷的生物兴盛发达的条件已经成熟。你完全可以将如今这个时代视为一场又一次寒武纪大爆发。

在评估一家创业公司的投资价值时,投资者通常会考虑以下3类主要的风险领域。

●技术风险:是否可行?

●市场风险:人们会买这个产品吗?

●执行风险:这支队伍能合格地运作吗?

每家创业公司都面临的一大挑战就是找到降低这3类风险的方法,并在这个过程中找到目标问题领域的商业模式。下面我们来逐个分析一下这3种风险领域。

技术风险

1995年,在硅谷成立一家软件创业公司大概要花费1500万美元。这笔钱主要用于建立服务器堆栈、购买软件、雇用人才对这些技术进行配置和管理、编写新的代码。到了2005年,这一成本下降到400万美元左右。服务器更便宜了,已开源的软件也更容易开发和配置了。如今,大部分硬性成本都被放在了市场和销售上。

现在,凭借云计算和社交媒体这样业已成型的力量,你只需不到100万美元就能做到相同的事情。曾经高得吓人的技术风险(尤其是软件)已在过去20年里下降到仅为原来的1/150,剩下的大部分技术风险只是些有关规模控制的问题而已。这方面的一个例子是:标准化网络服务的兴起使创业公司只需点击一个按钮即可集成复杂的软件功能。其他例子还包括谷歌用于预测分析的Prediction API和深度学习软件用于模式识别的Alchemy API等。

按照企业家克里斯·迪克森(Chris Dixon)的说法,现在的企业和10年前相比,最重要的变化就在于影响力与资金的比例。如今,创业公司的影响力比过去大出100倍,而需要的资本却是10年前的1/10。因此,技术风险已完全消失了,尤其是对以信息为基础或信息化程度高的公司而言。但如果你想建立一家航空母舰级的公司,那么毫无疑问,一定程度的资本还是必需的。

市场风险

在说到产品能否卖出去的时候,我们再次想起了史蒂夫·布兰克的那句名言:“在与顾客的第一次接触中,任何商业计划都是无用的。”从历史的角度来看,我们必须首先对典型市场进行研究,开发出完全成熟的产品或服务,雇用昂贵的销售团队,再耗费时间和金钱在市场上宣传这一产品或服务,但直到最后,我们都无法真正知晓结果是什么样的。

互联网狠狠地给了这种范式一拳,而社交媒体的兴起又补上一脚。从21世纪的第一个10年开始,创业公司就能利用A/B测试、谷歌的AdWords服务、社交媒体等,以前所未有的方式试探市场的反应。现在,我们可以在产品设计尚未启动之前就对想法进行部分验证。

市场验证的典型方法自然就是众筹了。像Kickstarter和Indiegogo这样的众筹网站能让用户预购某款产品。如果预购的人数足够多,那么网站就会将钱交给开发者。这种筹资过程所体现的民主思想激起了人们的狂热,对此我们并不意外,我们认为更为有趣的结果是,企业家能在制造一款产品之前验证市场需求了,这是前所未有的。

执行风险

在3大主要风险中,执行风险成了创业公司唯一真正的困扰。企业要如何进行自我管理,将其创始人和管理团队的能力最大限度地发挥出来呢?它该如何利用技术和信息来创造独特而可持续的优势和商业模式呢?正确回答这些问题是建立一个成功指数型组织的关键。因此,我们需要更深入地观察成功的指数型组织所经历的每一个步骤。

在2013年,艾琳·李在TechCrunch上发表了一份洋洋洒洒的文章,描述了过去10年内,所有市值超过10亿美元的美国软件创业公司,并称之为“独角兽”。由于每一家公司都正在越来越多地朝软件公司靠拢,所以她的发现也越来越与经典的垂直市场和领域有所关联。尽管我们建议读者将整篇文章通读一遍,但限于篇幅,在此我们只罗列与指数型组织相关的艾琳·李的几个重要发现。

●在成功之前,平均需要经历7年时间。

●20出头、经验有限的创业者都会出局。30多岁、有着良好教育背景且有合伙经历的联合创业者建立的公司更易取得最大的成功。

●在创业之后发生思想上的“大转弯”而去做其他产品的人都会出局,大部分独角兽都坚持自己最初的理想(即他们创业时的MTP)。

创建指数型组织的12个关键步骤

我们发现,在指数型组织和李氏独角兽之间存在非常密切的相关性。实际上,据我们分析,大部分李氏独角兽的得分都高于指数型组织的及格线。这些独角兽都是相对年轻的公司,也就意味着它们利用了新的信息流、拥有低成本的供应链,并且与社群紧密合作。因此,它们能够高速扩张。它们大都是遵循了以下12个步骤才达到了现有的高度(见图7-1)。

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图7-1创建指数型组织的12个关键步骤

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第1步:选择一个MTP。这是创业公司最本质和最基础的方面。西蒙·斯涅克的两个“为什么”指出了一个关键点,那就是你必须对准备攻克的问题领域有强烈的激情和热情。所以,首先问问自己:我想要解决的最大问题是什么。找到问题领域,然后构思一个对应的MTP。目前全球最有名的企业家埃隆·马斯克在还是个孩子时,就已渴望着解决全球范围的能源、运输和太空旅行问题了。他的三家公司(太阳城、特斯拉和SpaceX)就分别着眼于这三大领域,而且它们都各自拥有自己的MTP。

不过,请别忘了,MTP并不是商业决策。寻找激情是你个人的旅程。正如Uber首席执行官特拉维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)在2013年LeWeb大会上所说:“你必须认识自己,然后寻找与你完美匹配的创业思想和目标,而这个你是作为个人的你,而不是作为商人的你。”美国作家和哲学家霍华德·瑟曼(Howard Thurman)则是这样总结这一思想的:“别只问世界需要什么,问问什么能让你精神百倍,发愤图强。世界需要的是积极进取的人。”

Dropbox的创始人德鲁·休斯顿(Drew Houston)也有相同的看法:“最成功的人都着迷于解决重要的问题——与他们息息相关的问题。看到他们我就想起了追逐网球的狗。要提高幸福和成功的机会,你就必须找到自己的网球——吸引你的东西。”

寻找MTP就相当于以一种新奇、乃至有趣的方式来问自己下面两个问题:

●我真正关心什么?

●我应该做什么?

再补上两个问题可以帮助你加快寻找激情的速度:

●如果肯定不会失败的话,我会做什么?

●如果我今天赢了10亿美元,我会做什么?

但是,要考虑的还不仅仅是作为企业家的你,你还需要考虑下面的员工。PayPal的联合创始人彼得·蒂尔(Peter Thiel)提出了以下问题,并认为这种方法能有效地测试创业公司的MTP是否能既吸引志同道合朋友,又吸引个人社交圈子之外的员工:“第20位员工在没有联合创始人头衔或没有股票(期权)的情况下,凭什么加入你的创业公司?”

因此,你应将自己的MTP的这三个字母一一审视一遍。它是否宏大?是否有变革意义?是否有目标性?单凭盈利的动机是不足以建立起一家指数型组织的,或者更坦白地说,连建立任何一家创业公司也不行。相反,你需要炽热的激情去解决棘手而复杂的问题。这也是每一家创业公司背后,推动他们如坐过山车般反复经历沸腾与绝望的动力。奇普·康利(Chip Conley)是建立以目标为驱动力的公司(如Aribnb)的专家,他时常引用纪·哈·纪伯伦(Kahlil Gibran)的这句话:“工作是看得到的爱。目标并不是永远活下去;目标是创造出能永远活下去的东西。”

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第2步:加入或创建与MTP相关的社群。社群的协作力量对任何指数型组织而言都是至关重要的。无论你有志于何方,你都会发现满腔豪情、为目标拼搏的人所组成的社群,他们为相同的事业而倾力投入。

在第5章中首次提到的量化自我运动是社群的极好例子。在40个国家的120座城市中,约有1000家公司和40000名成员现已参与到量化自我运动的生态系统中。任何想创立医疗设备公司或攻克如癌症或心脏病之类的重大疾病问题的人,都可以找到并加入庞大的社群,与同样感兴趣的朋友们共同探讨问题。例如,在众多致力于癌症或心脏病研究的社群中,就包括TEDMED、Health Foo、DIYbio、GET、WIRED Health、Sensored、Stream Health和Exponential Medicine等。

如果你认为自己的问题领域并无相关的支持社群,那就去www.meetup.com上看看吧。Meetup的目标有二,一是复兴本地社群,二是帮助全世界的人们组成社群。该公司认为,人们在组成集体,获得足够强大的变革力量时,就能改变这个世界。Meetup由斯科特·海夫曼(Scott Heiferman)于2002年1月创立,它在全球197个国家中帮助汇聚了超过15万个以兴趣为中心的小组,加起来的成员数均有1000万。有了如此庞大的人数,你很可能会发现,在自己国家里就有一个与你的问题领域相关的热情而有志向的社群。

然而,在任何一个由社群推动的创业公司里,都会存在社群利益与公司利益之间的紧张关系。克里斯·安德森的应对原则很简单:

这其中有一个基本的DNA路径依赖关系。你的本质是一家社群,还是一家公司?你之所以必须问自己这个问题,是因为二者早晚会发生冲突。我们(DIY无人机)本质上是一家社群。我们每天都会做出不利于公司但有利于社群的决策。

安德森说,优待社群的建议来源于全球传播最广的博客平台WordPress的首席执行官马特·穆伦维格(Matt Mullenweg)。穆伦维格说过:“每当这一刻到来,在社群上下注就对了,因为这就是长期思维和短期思维之间的区别。”

基本上,如果你能让社群走上正轨,那么机遇自然就会出现了;如果你的社群经营不善,那么创新的引擎就会土崩瓦解,公司自然也会崩溃。

第3步:建立一支团队。虽然在任何一家创业公司里,初创团队都是很重要的,但鉴于指数型组织凭借极小的资源就能实现高速扩张,因此初创团队的慎重构建更可以说是性命攸关之事。

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在《优势》(The Advantage:Why Orga-nizational Health Trumps Everything Else In Business)一书中,帕特里克·兰西奥尼(Patrick Lencioni)认为,判断组织健康状况的唯一最佳方法就是“在开会时观察领导团队”。事实证明,领导层的交流是团队动力、透明度、决策力和认知偏差的一支准确的晴雨表。不仅如此,组建成功的指数型组织初创团队的关键就在于每个人都拥有朝MTP奋发的热情。世界最成功的风投之一的Andreessen-Horowitz的联合创始人本·霍洛维茨(Ben Horowitz)在近作《创业维艰:如何完成比难更难的事》(The Hard Thing About Hard Things:Building a Business When There Are No Easy Answers)中就提到了共有热情的重要性:“如果创业者因为错误的原因(金钱、自尊)而聚在一家创业公司里,那么往往会恶化成可怕的局面。”

类似地,我们应该重温一下艾琳·李的独角兽研究中的一个要点:曾经是同事或同学、受过良好教育的30多岁的联合创业者所组成的公司取得成功的概率最高。她的研究表明,独角兽创业者的平均年龄为34岁,而联合创业者数量的平均值为3人。除此之外,大部分成功创业的首席执行官都有技术背景。

需要注意的是,对于由社群推动的公司而言,多样性是一个很重要的属性。例如,在建立DIY无人机社群时,克里斯·安德森偶遇了墨西哥人霍尔迪·穆尼奥斯(Jordi Munoz),当时后者还只有19岁。安德森发现,对无人机有着同样热忱的穆尼奥斯的技术与他的截然不同,而且正好形成互补。对这位年轻人的技术、热情和学习能力印象深刻的安德森便将他拉入了联合创业的队伍当中。如今,虽然年纪轻轻且没有“恰当的”背景,穆尼奥斯依然在一家市值数百万美元的公司的首席执行官位置上表现得生龙活虎。

若要让指数型组织的初创团队表现出多样化的背景、独立的思想和互补的技术,那么下面这几个角色是极其关键的。

●空想家/梦想者:这是公司理念的基础角色。拥有最宏大的公司愿景的创业者负责构思MTP,并让组织走上正轨。

●用户体验设计:这一角色专注于用户的需求,确保与用户之间的每一次接触都尽可能直观、简洁而清晰。

●程序设计/工程:这一角色负责将制造产品或服务所需的各种技术组合起来。

●财政/商业:商业职能决定了组织的生存能力和盈利能力,这一角色是与投资人交流的基石,管理着最重要的扭亏为盈点。

在《创新者的基因:掌握五种发现技能》(The Innovator’s DNA:Mastering the Five Skills of Disruptive Innovators)一书中,克莱顿·克里斯坦森对技能分类的问题做出了略有不同的解答,他提出了两种截然不同的技能类型。

●发现技能:产生想法的能力,即联系、提问、观察、组织网络和实验的能力。

●输出技能:执行想法的能力,即分析、计划、实施、跟踪和细节管控的能力。

这还只是如何建立初创团队这一问题的众多答案中的其中两个而已。但是,无论采用什么方法,创业者都必须是骨子里有积极自发态度的人。最重要的是,面对高速的发展和变化,他们必须完全信赖其他人的判断。

我们来看看PayPal的故事。彼得·蒂尔对联合创始人(埃隆·马斯克、里德·霍夫曼、卢克·诺赛克、马克斯·莱夫奇思和查得·赫利)和员工说,他们都应像朋友一样共事,而不要像正式员工那样严肃。事后看来,或许朋友关系就是PayPal的MTP了。PayPal不仅成为了一家非常成功的公司(以12亿美元的价格被eBay收购),而且美好的友谊之花也得以怒放。其初创团队现在被称为“PayPal黑帮”(PayPal Mafi a),成员接连扶持了一个又一个创业公司,其中包括特斯拉、YouTube、SpaceX、LinkedIn、Yelp、Yammer和Palantir,而这些公司如今的总市值已超过600亿美元。

为了满足指数型组织发展速度的需要,我们就花额外精力创建一支合作得天衣无缝的核心团队。阿里安娜·赫芬顿说得好:“我宁愿选择不怎么出色,但却有团队精神且直率的人,也不要才华横溢却对组织有害的人。”

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第4步:突破性创意。我想不用多说,你也知道下面这一步是一次跨越。你必须通过某种方式,利用技术或信息来改造现状。是的,我们说的是改造。指数型组织要做的并不是在市场中循序渐进地提升,而是要实现根本性的突破。用马克·安德森的话来说:“大部分企业家宁可用传统的方式失败,也不愿用非传统的方式成功。”

记住,指数型组织创意的3大关键成功因素是:

●至少在现状的基础上提升10倍。

●利用信息大幅削减边际成本(换言之,拓展商业中的供应环节的成本应尽可能缩小)。

●创意应该能通过拉里·佩奇首创的“牙刷测试”:这个创意是否能解决一个真实的客户问题或常见用例?它是否极有帮助,能让用户每天都使用好几次?

我们也可以利用社群或大众来发现突破性的创意或新的实现模式。埃隆·马斯克设立的运输革命的MTP,就是他的超回路高速列车的创意。与此同时,他将这个创意的设计和实现开放给了任何一个敢于尝试的人。

将突破性创意的位置在整个过程中延后几个步骤,这一做法看起来似乎不合逻辑。毕竟在我们听说的故事里,大部分创业公司都是从针对某个问题领域的爆炸式的新创意开始的。然而,我们认为,更好的做法是本着解决某个具体问题的热情而踏出第一步,而不是一开始就以创意或者技术为近期目标。

这其中有两个原因。第一,在将注意力集中在问题领域时,你就不会专注于某个特定的想法或解决方案,因此也不会在某个技术应用到可能并不合适的问题领域之前悬崖勒马。硅谷随处可见这种空有非凡的技术,但却找不到合适的需要解决的问题的失败公司。第二,创意或新技术是永无止境的。毕竟,只要是在类似硅谷这种地方,人人都有创立新技术公司的想法。相反,成功的关键在于勇往直前的执行力,因此就需要有热情和MTP。表7-1展示了一些公司的创始人在成功之前寻求投资人的次数可以作为佐证。

表7-1 一些公司在成功获得投资前做pitch的次数

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如果拉里·佩奇和谢尔盖·布林(Sergey Brin)在尝试了340次后就放弃了呢?那么如今的世界将会大不相同。还有一个同样有趣的问题:有哪些神奇的技术和公司由于创始人过早放弃寻找投资者,而未能在今天成为现实呢?

我们此前已经说过,但这里还要再强调一次:企业的成功几乎都非来自创意。相反,它源于创业团队永不言弃的态度和勇往直前的执行力。那些真正想要什么东西的人自然会找到方法。而那些只是有点想法的人找到的只有借口。在休利特(Hewlett)和帕卡德(Packard)在位于帕洛阿尔托的那间如今赫赫有名的泥地车库里创立他们的公司时就是这样的。要记住,他们凭借的是热情创业,而非产品。到最后,只有原始的、放肆的热情才能解决重大问题,克服不断涌现的无数障碍。正如投资人弗雷德·威尔逊(Fred Wilson)所说:“创业公司一开始应该是由直觉驱动的,在扩张时才变为数据驱动。”

PayPal的联合创始人彼得·蒂尔在这个基础上向创业公司创始者提出了一个发人深省的问题:“告诉我某件你认为是真理,但却很难说服别人相信的事情。”问题的目标一方面是信服和热情,另一方面则是根本的、无条件的、突破性的创意。彼得·戴曼迪斯很喜欢说这句话:“在重大突破出现的前一天,它还只是一个白日梦。”

我们再举一个例子:在与埃隆·马斯克最近一次的对话中,伊斯梅尔问起马斯克的超回路列车概念:“马斯克,我学过物理学,觉得要在如此短的时间内将人加速到每小时1000千米,然后再减速到零是不可能的。你对此怎么看?”

马斯克回答:“是的,这是个问题。”

对于真正的企业家而言,世上没有不可能,只有等待克服的障碍。事实上,刚才那个物理问题最后还真有一个解决方案,而且其实很简单,那就是通过流体动力学。

如前所述,克里斯·安德森的DIY无人机产品ArduCopter以1/1000的成本复制了军用级掠食者98%的功能。它是一款售价不到1000美元的无人机。也是一款革命性的产品。你有没有发现,在像亚马逊、QuiQui和UPS这样形形色色的公司里,都突然出现了许多无人机的应用规划,这可不是什么巧合。

这样的突破性思维同样会带来灵感。在奇点大学,学生们会针对医疗、教育、净水等重大问题领域组成不同的团队。接着,他们的课题就是带来能在10年内为10亿人带来积极影响的产品或服务。一支自称Matternet的团队在听说非洲85%的道路在雨季总是难逃被冲毁的命运时,选择了贫困作为自己的问题领域。

可是,如果你无法便利地输送人员或物资,那么要如何救助贫困呢?这个问题就让Matternet将“发展中国家的运输”作为自己的MTP。当安德森在讲座上描述DIY无人机的想法时,这支团队的灵感来了:就像非洲直接跳过了铜线通信的时代,直接走入无线时代一样,为何不用无人机来负责运输,一劳永逸地省去修路之苦呢?

在无人机领域,目前最激动人心的趋势就是,其性价比每过9个月就能提高一倍。这个速度是摩尔定律的两倍。现在的无人机可以携带4千克的包裹飞行20千米的距离。在9个月后,无人机的能力就会翻倍,每20千米就能运输8千克物资,而再过9个月,负重16千克飞行20千米的性能就开始令人侧目了。通过利用无人机在发展中国家运输食品和药品的性能翻倍规律,Matternet就这样革新了运输产业。

在海地完成试运行,现在正在不丹开展业务的Matternet就是指数型组织的很好一例,它运用了信息技术,使供应的成本呈指数型下降,而且要么能改变问题领域,要么能激励其他创业公司这么做。亚马逊最近发表声明,准备用无人机送货,这无疑使这个方向的前景显得更为光明了。

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第5步:建立商业模式蓝图。一旦找到了核心创意或突破性想法,下一步就是详细计划该如何让它走向市场了。在这一步,我们建议使用的工具是商业模式画布(Bussiness Model Canvan,简称BMC),它是由亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)创作,随精益创业模式风靡开来的。如图7-2,你首先要画出模型各个组成部分(价值主张、顾客划分等等)。这里要告诫一句:在这一阶段,BMC一定要简单,不能想得太多。通过实验,你会找到最佳路径,并更深层次地看透本质。

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图7-2商业模式画布

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第6步:寻找商业模式。另一个需要理解的重点是,若想要实现10倍的增长,那么你的公司就很有可能需要一种全新的商业模式。正如克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中所述,大部分颠覆是由一家利用新兴技术带来廉价产品,并满足未来或未饱和的顾客需求或利基市场的创业公司。克里斯坦森强调,关键并不是颠覆性的产品,而是新的商业模式对原有势力的威胁。

例如,西南航空公司按照汽车的模式管理飞机,为自己创造了一整个利基市场。谷歌则创造了AdWords商业模式,这在网页诞生之前是根本不存在的。在不远的将来,通过比特币这样的加密货币而形成的微交易将会创造出一整个前所未有的全新的金融商业模式。

在2005年的著作《免费》(Free:The Future of a Radical Price)中,克里斯·安德森将低成本定位视为一个颠覆者,指出几乎所有的商业模式,尤其是那些以信息为基础的商业模式,都很快会以免费的形式向顾客开放。流行的“免费品”模式只是其中的一例而已:许多网站都无偿地提供基础级服务,同时让用户可以付费升级,获得更多的存储空间、统计信息或额外功能。广告、交叉补贴和订阅的商业模式则是另外几种方法,它们在基本免费的基础信息之上堆叠能产生利益的业务。

凯文·凯利在2008年刊登在其Technium博客上的一篇题为《比免费更好》(Better than Free)的原创文章中,将此概念进一步扩展开来。在数字网络中,任何东西都可以被复制,因此都是“富足的”。那么,你要如何增加或减少价值呢?对顾客而言什么才有价值呢?新时代的稀缺品是什么?推动价值的新幕后黑手又是谁?凯利提出了下面8种方法,在底层信息免费的情况下建立商业模式:

1.即时性:这是人们在亚马逊上预订货物或在首演之夜到剧院观看演出的原因。成为第一个知道或体验某件事物的人,包含一种天生的文化、社会乃至商业价值的因素。简而言之:时间带来优越感。

2.个性化:拥有一项专为你定制的产品或服务,不仅在体验质量、易用性和功能方面增添了价值,而且还形成了“粘连性”,因为买卖双方在这一过程中都有所投入。

3.解读:即便产品或服务是免费的,但如果一个服务能够缩短使用者学习如何使用的时间,或者能提供更好的使用方法,那就依然能产生大量的附加价值。凯利常开玩笑说:“软件:免费;说明书:10000美元。”

4.真实:在担保产品或服务是真实且安全时,就产生了附加价值。用凯利的话来说就是:“产品没有瑕疵、可靠且有保障。”

5.可访问性:拥有就势必要管理和维护,在产品拥有数个平台上的上百款应用的时代,如果某项服务能帮助我们打理一切,提高我们寻找所需功能的速度,那么就显得特别有价值。

6.具体化:数字信息是没有“实体”的,没有物理的形态,除非我们赋予它们,如高清、3D、大银幕、智能手机等。我们愿意付更多的钱让免费软件变成我们喜欢的实体形式。

7.赞助:“我相信,听众有向创作者支付报酬的意愿,”凯利写道,“粉丝们想要奖励艺术家、音乐家、演员,表达他们的赞美之情,因为这会让他们与那些人产生联系。但是他们只有在途径简便、价格合理,并认为这笔钱会让创作者直接受益的情况下付款。”他还补充说,简单的支付过程可以带来的另一好处便是能利用用户的冲动吸金。iTunes的歌曲和Spotify以及Netflix订阅均属此道。尽管可以通过盗版渠道获得相同的内容,顾客还是会花钱购买这些服务。

8.可发现性:如果无法被潜在受众发现,再有创意的作品也毫无价值。这种“可发现性”特指在网络层面上,因为在如此纷繁的环境中,个体创作者往往难以被人发现。因此,让自己搭上有效的渠道,像应用商店、社交媒体网站或在线市场这样能让潜在用户发现你的数字平台,会给创作者(最终也会给用户)带来极大的价值。

我们认为,上面所列出的方法就是信息时代行之有效的一系列商业模式,而表7-2则展示了著名的指数型组织利用了其中哪些模式。

表7-2 著名的指数型组织运用的信息化商业模式

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我们回头再说商业模式画布,并将注意力集中在其中一个特点——合作。

Union Square Ventures的弗雷德·威尔逊(Fred Wilson)曾指出,在不同的行业里,有许多现有的从业者正在遭到颠覆。而颠覆源并不只是一家创业公司,而是很多家不同的创业公司,它们对一个行业里的某个服务“群起而攻之”。他发现,商业模式中正发生着两大颠覆:解体或重组。

我们以金融服务产业为例。普通的银行会提供如支付、信托、移动和社交钱包、电子商务、借贷、投资、股票等大量服务。它提供了各种不同的独立金融服务的统一体或者集合体。这种银行现在正在被各种各样的金融创业公司颠覆,其中包括Square、Clinkle、Stripe、Lending Club、Kickstarter、eToro和Estimize等。我们将这种碎片式的独立金融服务视为一种解体的形式。

那么,如果所有的这些创业公司决定在接下来的5年里合作或者合并呢?如果它们达成共识,通过开放API的方式组成联盟呢?如果它们形成合伙关系,重组起来呢?最后可能会出现一个至少超越传统银行10倍的全新银行,因为这个新的经济体并不需要过去那么多的不动产和员工。

总而言之,第6步的目的是创建新的商业模式,而目前的趋势正越发朝着免费和免费品模式发展。这些新的商业模式可能拥有8个新的利益驱动源,帮助指数型组织产生利润、在竞争者中脱颖而出,并使得它们在长期战略上与特定行业的关系密切的其他指数型组织合作,完全颠覆老旧企业,而不拘泥于只提供某一种特殊的商品或服务。我们所描绘的就是这样一个强有力的双重颠覆的场景。

第7步:建立MVP。商业模式蓝图的一项关键性输出就是所谓的最小可靠产品,即MVP。MVP就是一种应用性质的实验,用来确定一个最简单的产品能否闯入市场,以及能获得怎样的用户反馈(同时也有助于在下一轮开发中寻找投资者)。随后,你就可以在反馈回路中快速迭代和优化产品,实现开发路线。学习、测试期望、调整方向和迭代是这一步中的关键要素。

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不要小看这个变化的字母:第1步是MTP强调的是目标而第7步是MVP强调的则是实验。然而,对于最成功的创业公司而言,光有这些还远远不够。彼得·蒂尔就解释说:“并非所有的创业公司都能光靠从实验和目标走上康庄大道。”LinkedIn、Palantir和SpaceX的成功从根本上是源于对未来的准确预估。艾琳·李的独角兽研究也通过类似的方式进一步证实了蒂尔的诊断。

LinkedIn、Facebook、Twitter和Foursquare在早期的网站都是实用的MVP案例。这些早期网站简陋粗糙,导航路径也不清晰。但是,它们能迅速验证核心期望、理解关键的用户需求,并且实现高速的反馈回路,从而使问题迎刃而解。

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第8步:验证市场和销售。一旦产品得到了目标市场的使用,那么就需要建立起客户获取渠道来促使新的访问者发现你的产品。渠道的作用是识别潜在客户,并将其转变为用户和付费客户。戴夫·迈克鲁尔(Dave McClure)的AARRR就是一个很好的初始选择,这一串缩写其实是创业公司指标的“海盗”模型。这个模型关注以下层次和关键指标:

●获取(Acquisition):用户发现你的速度快吗?(增长指标)

●激活(Activiation):用户的第一印象好吗?(价值指标)

●保留(Retention):用户会回来吗?(价值指标)

●收益(Revenue):你如何赚钱?(价值指标)

●推荐(Referral):用户会告诉别人吗?(增长指标)

在使用过AARRR模型之后,你一定会被它吸引住的。

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第9步:实现SCALE和IDEAS。如前所述,成为指数型组织并不意味着要实现所有的11项SCALE和IDEAS属性。好的MTP加上三四项其他属性通常就足以带来成功了。当然,关键在于确定你应执行的是哪些属性。表7-3会指引你在创业公司中如何实现指数型组织的属性。

表7-3 创业公司指数型组织属性的实现方法

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在表7-4中,我们对一些著名的指数型组织进行了评估,列出了它们运用得最好的属性。

表7-4 知名指数型组织运用得最好的属性

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第10步:塑造文化。在建立指数型组织的步骤中,最关键的一个可能就是塑造文化了。我们应回顾一下以密切的友谊而非严肃的工作关系为特点的PayPal文化。在高速扩张的组织中,文化,MTP和社交技术,就是在指数型组织的量变跳跃中保持团队凝聚力的胶水。毫无疑问,仅仅是文化这个词的定义就足已让人头疼了,实施这个步骤自然更为困难。

著名的旅馆大王奇普·康利(Chip Conley)认为:“文化是老板不在时的样子。”我们觉得这句话概括得很好,唯一需要补充的是,文化是一个公司最大的无形资产。正如MIT媒体实验室带头人伊藤穰一所指出的:“文化的早餐是战略。”从“惠普方法”到IBM的“Think”再到谷歌的娱乐室和Twitter的仓库,文化的附加价值都是不可小觑的。几乎没人会质疑Zappos的成功与其公司文化之间的密切关系。

建立企业文化首先要从学会如何有效地跟踪、管理和奖励员工的绩效开始。而做到这一点,就是要设计出我们在第4章中所勾勒的OKR系统,然后让团队习惯于透明、责任、执行和高效风格,并不断继续深化。

第11步:定期回顾关键问题。在建立创业公司时,你需要思考8个关键性问题,而且要定期回顾这些问题,不是一次就终止。每一个能获得满意回答的问题都会让你一步步接近目标:

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1.你的顾客是谁?

2.你解决的顾客问题是什么?

3.你的解决方案是什么,至少使现状改善了10倍吗?

4.你会如何为产品或服务进行市场营销?

5.你的产品或服务的销售情况如何?

6.你如何利用病毒效应和净推荐值将顾客转变成宣传者,从而降低需求的边际成本?

7.你如何扩大客户群体?

8.你如何将供应的边际成本降至零?

我们之前讲过,最后这个问题对指数型组织而言至为关键。为了成为合格的指数型组织,就得对现状拥有真正的颠覆力,并实现10倍的扩张,因而必须凭借IDEAS和SCALE的其中几项来让供应成本发生指数型下降。

在这里我们要最后补充一句:任何一家想要成功的创业公司都必须将必备技能、努力工作和准确的市场时机结合起来(尤其是对技术公司而言)。

诚如雷·库兹韦尔所言:“一项发明必须能在其完成时的世界里发挥效用,而不是在它开始时的世界里有效。”这句话意义深远,却往往被创业者遗忘。它说的是对技术进化轨迹的理解。也就是说,按照摩尔定律的速度,有哪些功能和能力会在两三年内化为可能。当你在开发产品时考虑的是临近的未来,而不是拘泥当下的话,就能大幅提高成功的概率。

未来学家保罗·萨佛曾说过,那些最具变革力的技术或发明在刚出现时都会先失败几次,然后通常要花费15年的时间才能被完全实现。这是为什么呢?原因有很多:时机过早、时运不济、错误的商业模式、集成上的问题等。这都会让你本就很糟糕的客户体验落入一个更为糟糕的市场环境中。米歇尔·穆勒(Michiel Muller)对此做了补充:“要让人们抛弃原有的产品,改用创业公司的新产品,至少得有9倍的改进才行。”正因为这其中存在某个临界值,所以我们为建立指数型组织设定了提高10倍的最低要求。

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第12步:建立和维护平台。平台方面的权威专家桑吉特·保罗·乔杜里(Sangeet Paul Choudary)列出了建立一个成功平台(而非成功产品)所需的4个步骤:

1.找出某个消费用例的“痛点”。

2.找出生产者与消费者之间的任何互动当中的核心价值单元或社交对象。这可以是任何东西。合租房间和拼车都是成功平台的例子。记住,许多人既是生产者,也是消费者,要将这一点利用起来。

3.设计出一个促进这种交互的方法。接着看看能否开发出一个小型原型,为你自己提供帮助。若能做到这一步,那你就可以继续发展壮大了。

4.决定如何围绕这一交互建立一个网络。寻找一种方法将你的平台用户转变成宣传大使,到时候你就不知不觉地走向成功了。

在实现平台时,指数型组织要遵循数据和API的4个步骤:

1.收集:算法首先要从得到数据开始,你可以通过传感器和人来收集数据,也可以从公共数据库中导入数据。

2.组织:下一步就是组织数据,这也被称为ETL(提取、转换和加载Extract, Transform and Load,简称ETL)。

3.应用:在得到可访问的数据后,像机器学习或者深度学习这样的算法就可以从中提取信息、找到趋势并产生新的算法了。你可以通过例如Hadoop、Pivotal、DeepMind或Skymind之类的开源的深度学习算法来实现这些工作。

4.释放:最后一步是将数据以开放平台的形式释放出来。利用开放的数据和API,指数型组织的社群就可以在平台的基础上,将公布的数据与自己拥有的重新结合起来,开发出有价值的服务、新的功能和创意。成功地通过这种方式释放数据的公司案例包括福特、Uber、IBM Watson、Twitter和Facebook。

有一点再怎么强调也不为过:正在崛起的新世界与我们熟知的世界大有不同。在新世界,力量的获取变得更加容易,但保持起来却更难了。强大的病毒传播和社交网络让创业公司得以高速扩张,如今创立新公司并颠覆旧产业的难度已经低到了史无前例的程度。例如,Facebook是行业内的领军人物,其网络效应和客户锁定力让其变得无懈可击,而这也突出了平台相比产品或服务所具备的明显优势。

在著作《竞争优势的终结》(The End of Competitive Advantage:How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business)中,丽塔·贡特尔·麦格拉斯(Rita Gunther McGrath)指出,我们只能通过平台和目标、社群以及文化来获得她笔下的暂态竞争优势(Transient Competive Advantages)。

BlaBlaCar,一家运转良好的指数型组织

当万事俱备,即构思了巧妙的MTP并具备了相应属性后,结果将会是惊人的。法国的BlaBlaCar就是这样一例。

由弗雷德里克·玛奇拉(Frédéric Mazzella)、尼古拉斯·布卢森(Nicolas Brusson)和弗朗西斯·纳珀斯(Francis Nappez)于2004年创立的BlaBlaCar(原名covoiturage.fr)是一个对等市场,它将有空座位的车主与想搭车的乘客联系在了一起。这一服务现活跃于12个国家,拥有超过800万用户。目前有100万人每个月都是使用该服务(这个数字预计还会继续上升),这已经超过欧洲主流列车公司欧洲之星(Eurostar)的乘客数量。后者每个月运送的顾客数量为83.3万人次。Blablacar使用了与Airbnb相同的商业模式,即司机可以从每次搭车中获取报酬,而BlaBlaCar则抽取其中的10%。尽管Uber目前正面临商业和责任保险之类的许多法律问题,但BlaBlaCar却无须为相同的问题发愁,因为它所采用的模式相当于在朋友搭车的时候让他们出油钱。从本质上讲,BlaBlaCar提供的是长距离拼车服务,也就是从一座城市到另一座城市,而非在某个城市内部。这一点让它大受欢迎,因为相比坐火车或者飞机,还是拼车更加实惠。例如,平均200公里的车程只需花费25美元而已。为了建立这一平台,在2013年Crunchies Awards中惜败于Waze,取得最佳国际创业公司亚军的BlaBlaCar就利用算法来匹配司机和乘客(这是算法要素)。

BlaBlaCar以由司机和乘客所组成的相互信赖的社群为基础,创造了一个崭新的交通网络(它的MTP是以人驱动的交通)。其结果就是,其产生了一种社交化程度更高且更高效的运输形式,据估计它能为司机每年节约3.45亿美元。这家公司还每年减少了大气中70万吨二氧化碳的排放量,产生了明显的社会和生态效益。

和Zappos的谢家华一样,玛奇拉希望将BlaBlaCar打造成工作环境最好的公司之一。为了保持员工的士气,他开展了BlaBlaSwap计划,为所有员工(该公司目前有115名员工)提供了每年在公司的任何一个国际办公室里工作一个星期的机会。除此之外,公司还会每周召集所有员工举行BlaBlaTalk讨论会(国际员工通过视频会议共同参与),让员工有机会分享自己在过去6个星期内的成就和接下去6个星期的计划(这是社交技术要素)。

公司还在软件开发中运用了精益创业方法,让多个小型团队通过迭代的方式开发软件。另外值得注意的是,BlaBlaCar在过去的10年里曾熄过好几次火(这里是一语双关),完成了从B2B到C2C的转变,并在三种不同的商业模式中切换。

在与社群的交互中,BlaBlaCar主要依赖于独创的数字声望系统,他们将这一框架称为D.R.E.A.M.S。

●声明(Declared):可信的在线档案,提供更多有关用户的信息。

●评价(Ratings):请用户在“现实生活”中见面后相互评价的一种协作服务,让人们能建立起良好的在线声望。

●承诺(Engagement):要想让会员完全放心地相互交易,他们就必须相信对方会恪守诺言,公平交易。

●基于活动(Aetivity-based):为买卖双方提供相关的和实时的信息,确保交易过程从一开始的产生兴趣到完成支付都能顺畅进行。

●中间人(Moderation):共享服务的用户发送的所有支付信息都必须经过第三方验证。

●社交(Social):允许用户将在线身份与现实世界的身份连接起来,可以是社交的,例如Facebook,也可以是职业的,例如LinkedIn。

最后,为了将业务拓展到全欧洲,BlaBlaCar在地方的竞争对手羽翼未丰之时就及时将其收购了。很显然,公司的决策是正确的。在2014年7月,BlaBlaCar就在股权众筹中收获了令人咋舌的1亿美元。

建立企业指数型组织应该注意什么

我们在本章中所讨论的内容很多都既适用于纯粹的创业公司,也适用于从现有的企业中成长起来的创业公司。不过,在企业指数型组织(Enterprise ExOs)方面,你还需要考虑几个特殊的地方。伊斯梅尔认为,在建立企业指数型组织时,最大的危险就是可能会遭到母公司“免疫系统”的攻击。

●只追求新兴市场(避免触发免疫系统的反应)。若想动摇现有的摇钱树或者跳过目前的商业元素,那么就需要有一支独立且完全员工自我管理的小团队。

●从首席执行官那里获得直接的支持(和直接的正式链接)。无论你在做什么,都不要与首席执行官以下的层面建立任何其他的汇报关系,尤其是不要与首席财政官打交道。

●脱离还是回归。如果你成功了,那就要将一切脱离出去,成立新的公司;不要尝试将新生的公司重新塞进航空母舰里。新企业无法在母公司里找到安身之处,还会产生内部政治矛盾,尤其是当你做的事情会蚕食现有的收益链时。我们见过的唯一反例是像苹果产品这样的大型平台所产生的独立企业指数型组织,它们都是在平台上起步,最后回归中心的。

●从现有组织中邀请最具颠覆力的敢于做出变化的人来为企业指数型组织效力。管理学专家加里·哈默就说过,年轻人、异议者和那些在位置和精神上与组织核心相去甚远的人是最有趣、最自由且最开放的思想家。你要寻找叛逆者,幸运的是,这些人往往并不难找。

●让指数型组织完全独立于原有的体系和政策,其中也包括物理上的实际隔离。除非能获得巨大的战略优势,否则就尽可能不要使用现有的条件或基础设施。和任何一家新的创业公司一样,新的指数型组织一定要白手起家,以秘密行动和保密措施为根基。

正如史蒂夫·乔布斯所说:“我们把苹果当成一家创业公司来运营。我们一直让创意胜过争议,而非由阶级地位说了算。否则,你就留不住最优秀的员工。协作、纪律和信任是至关重要的。”

如果你有兴趣更透彻地学习如何创立指数型组织,那么可以选择彼得·戴曼迪斯和史蒂芬·科特勒合著的第二部著作《创业无畏》(BOLD)[7]。这本书是为那些想要在最短时间内将一个创意转变成价值10亿美元公司的企业家撰写的。