04 指数型组织的5大外部属性(SCALE)

指数型组织应该有利于组织的快速扩张。为了做到这一点,它应该具备以下5个属性:员工随需随聘,取代传统的岗位聘任制;把一大群充满热情、愿意奉献时间和专业技能的爱好者组建成社群,并吸引更多的大众;获取海量数据并确立自己独特的算法;用杠杆资产取代实体资产;采取巧妙方法让用户参与进来。

我们已经理解了MTP的意义和目的,那么下面就该轮到定义一家指数型组织的5个外部属性了,它们组成了我们所说的SCALE:

●随需随聘的员工(Staff on Demand)

●社群与大众(Community&Crowd)

●算法(Algorithms)

●杠杆资产(Leveraged Assets)

●参与(Engagement)

外部属性1:随需随聘的员工(Staff on Demand)

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在阿斯彭研究所(Aspen Institute)2012年的白皮书中,麦肯锡合伙人迈克尔·崔(Michael Chui)是这样描述20世纪的雇佣理论的:

掌控人才的最佳方法就是通过全职、独家的雇佣关系,根据人们在公共办公区域工作的时间支付报酬。他们应该接受稳定的层级管理,主要根据上司的判断对其进行评价,并且事先规定好他们的工作内容和方法。

紧接着,他逐句分解了上面这段话的内容,指出仅仅过了10年,这一理论便已彻底过时。这个理论已无一字能适应现在的世界了。

对任何指数型组织而言,随需随聘的员工是在快速变化的世界中实现速度、功能和灵活性的必要特性。利用组织根基之外的人员是创造和运营一家成功的指数型组织的关键之处。事实上,无论你的员工多么有天赋,其中大多数人都很有可能迅速过时,并失去竞争力。

正如约翰·西利·布朗所发现的那样,过去你学一项技能,其半衰期大概是30年。而如今这个周期已降到了5年左右。在最近出版的《至关重要的关系》(The Startup of You)一书中,LinkedIn创始人里德·霍夫曼指出,个人将会更多地学会按照公司的模式来管理自己,而品牌管理(这不就是MTP吗!)、市场宣传和销售职能全都会被压缩到个人身上。类似的,1991年诺贝尔经济学奖得主罗纳德·科斯(Ronald Coase)发现,现代的企业更像是家庭,而不是产业,公司也更像是一个社会结构,而非经济结构。

对时下的任何公司来说,拥有永久性的全职员工团队正充斥着越来越多的风险,因为员工可能无法及时更新自己的技能,这就导致人员管理的难度变得更大了。在这个高速变化、由互联网驱动的全球市场里,这些一个比一个急切的组织正在转而寻求外部的临时劳动力,以填补专业能力的空缺。例如,为了保持组织整体技术能力不落人后,澳大利亚最大的保险公司AMP要求其2600多人的IT部门半数由合同工构成。据AMP的全球执行官安妮莉·基利安(Annalie Killian)所言,这一规定不仅有益,而且在眼下这个时代,也是必然的。

尽管维护永久员工团队可能在某些如航运、矿产开发或建筑这样的装备和资金密集型产业里的重要性仍在提高,但在任何一家应用信息的公司里,庞大的内部员工团队似乎正变得越来越没有必要、反生产力且成本高昂。那些声称自由职业者和合同工只能给管理层增加额外负担的陈词滥调已经不攻自破:有了互联网,寻找和追踪外部员工团队的成本几乎降到了零。除此之外,由于互联网用户数量的迅猛上涨,自由职业者的容量和质量也在过去10年里大幅提高。

依赖于50万智能手机用户的Gigwalk是一个很好的例子,它展现了这种新的雇佣模式的运作模式。当宝洁想知道自己的商品被摆放在全世界沃尔玛超市货架的哪一个角落时,就可以使用Gigwalk平台,立即雇用数千人,以每人几美元的佣金让他们到沃尔玛去一探究竟。不出一个小时,宝洁就能得到想要的答案。

像Gigwalk这样拥有员工按需聘用策略的初创公司正如雨后春笋般在世界各地崛起:oDesk、Roamler、Elance、TaskRabbit和堪称老前辈的亚马逊土耳其机器人(Mechanical Turk)都提供了这样的平台,在这些平台上,你可以把包括高端技能劳动力在内的各种层次的工作外包出去。这些平台虽然还只是代表了这种全新商业模式的第一波浪潮,但它们却已改变了“花钱提高性能来降低流失顾客风险”的概念。

对有能力的工作者而言,为多个项目工作并获取报酬是一个尤为令人欣喜的事情。不过,我们还可以换个角度来看待这个现象:创意的多样性提高了。例如,数据科学公司Kaggle推出了一个举办私人和公共算法竞赛的平台,让全球超过18.5万名数据科学家争夺名次和知名度。2011年,麾下收有40名顶尖职业精算师和数据科学家的保险业巨头Allstate想看看自己的资产算法是否有改进的空间,就在Kaggle上举办了一场竞赛。

结果,在不到3天时间内,Allstate在过去的60年里细心推敲的算法被107支参赛队伍击败了。当这场竞赛在3个月后结束时,Allstate的原始算法已得到了271%的改善。

尽管竞赛奖金耗去了该公司1万美元,但据估算,优化算法所带来的成本节约将高达每年几千万美元。这样的投资回报率耐人寻味!

实际上,在Kaggle迄今为止举行的150场竞赛中,外部的数据科学家每次都能击败公司的内部算法,而且其差距往往很大。特别是在大多数情况下,外来者(非专业人士)都能击败某一特定领域的专家,这表现出紧跟时代的思维方式和多样化视角的力量。

在过去的年代,拥有庞大的劳动力可以让你的企业独占鳌头,实现更多的可能性。但如今,同样庞大的劳动力却可能成为一柄沉重的锚,阻碍你的灵活性,降低你的速度。更有甚者,传统产业想要招募像数据科学家这样按需聘用性质的高技术工作者是非常困难的,因为在他们看来,这样的职位带来的机会很少,而管理层的负担却很重。

德勤咨询公司(Deloitte)牵头的一项研究表明,在近期毕业的数据科学专业的学生当中,有98%效力于谷歌、Facebook、LinkedIn或各种各样的创业公司,其他公司能寻觅的剩余人才本就不多了。

不过,即便是谷歌旗下的5万名天才员工,在如今24亿网民的集体智慧面前也只能相形见绌。我们毫不怀疑,这一知识资本的大规模集合将蕴含的超常之力,这种能力终有一天会大发神威。《连线》杂志前主编克里斯·安德森曾说:

现实情况是,世界上大部分聪明绝顶的人都没有恰当的文凭。他们不会说恰当的语言。他们没能成长于恰当的国家。他们没有上恰当的大学。他们不认识你,你也不认识他们。你找不到他们,而且他们已经有工作了。

在我们为本书做相关研究工作时,我们很快发现,把任何一件事情外包出去实在是太简单了。实际上,畅销书《每周工作4小时》(4-Hour Workweek)的作者蒂莫西·费里斯(Timothy Ferris)就围绕着这一主题提出了许多有价值的洞见。

一家名为Advisory Board Architects(简称ABA)的公司就是绝妙一例,他们将随需随聘的员工的概念提升到一个新的高度。ABA发现,所有公司的管理委员会存在两大问题:首先,正如ABA的合伙人吉米·格雷格-梅耶尔(Jaime Grego-Mayer)指出的,“在所有的管理层中,有95%都根本没有得到妥善管理”,因为首席执行官的大部分注意力都放在了对公司的管理上。

其次,开除一个没有作为的管理委员会成员会带来微妙的政治麻烦。但这件事这会让首席执行官很为难,所以通常是很少见的。

ABA为各家公司提供了针对管理委员会的人力资源部,让其他公司的首席执行官能将管理委员会的管理和跟踪外包给他们。ABA会给每一位管理委员会成员建立一系列评价体系(例如,每个月打三通电话要求其办公室开门),然后对这些指标进行记录。如果一个委员会成员玩忽职守,ABA就会处理此事,把这家伙赶走,这样首席执行官则无须为之苦恼。

2010年,全世界的网民数量为12亿。等到2020年,这个数字会达到50亿。届时,互联网将会多出近30亿的人力和脑力,他们通过智能手机、平板电脑或者在网吧里,贡献自己的劳动力。到那时,互联网释放出的能量不可估量。

面对如此猛攻,被永久性的全职员工拖累的传统组织如何招架得住呢?

随需随聘的员工

为何重要?

——让学习变为可能(最新的观念)

——变得更加敏捷

——让核心团队之间形成更强烈的联系

依赖关系或前提条件

——随需随聘的员工的用户界面

——明确的任务规范

外部属性2:社群与大众(Community&Crowd)

社群

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从2007年5月开始,克里斯·安德森就开始营建一个名为DIY无人机(DIY Drones)的社群。这个社群现已扩张到将近5.5万名会员,他们可以设计和制造出与美国军方使用的掠食者无人机(Predator)极其相似的机型(实际上,DIY无人机能实现掠食者98%的功能)。但两者之间存在一个主要差别:掠食者的造价高达400万美元,而DIY无人机的成本只有300美元。

没错,在这2%的性能差异中,有不少都属于武器系统……但即便如此,怎么可能呢?

其原因就是,安德森组织了一大群充满热情、愿意贡献出时间和专业技能的爱好者。“如果你建立了一个社群,并公开地做些事情,”安德森说,“你就没必要去寻找合适的人才了,因为他们会找到你。”

在整个人类历史中,社群最早是基于地理位置的(部落),后来基于意识形态(宗教),然后演变成了行政机构(君主政体和国家)。然而,如今的互联网正在创造出基于共同属性的社群(trait-based communities),社群让拥有相同目的、信仰、资源、偏好、需求、风险和其他特性的人聚在一起,而这些都与实体无关。对于一个组织或企业而言,其社群就是由核心团队成员、前任团队成员、合伙人、经销商、顾客、用户和粉丝组成的。“大众”则可以被理解为在这些核心层次之外的所有人(见图4-1)。

值得注意的是,指数型组织与其社群之间的互动方式并不仅仅是交易层面上的。真正的社群产生于人与人之间的交流。不过,社群越开放,其领导模式就必然会变得越发传统,越发以经验为主导。安德森曾说:“在这些社群的每一个人之上,都有一个仁慈的独裁者。”你要依靠强有力的领导力才能管理好社群,因为尽管社群里没有员工,但人们依然有责任和需求,你需要为他们的行为负责。

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图4-1社区与大众同心圆

一般来说,围绕指数型组织建立一个社群需要经历以下三个步骤:

●利用MTP来吸引早期成员参与。MTP是将成员们吸引到轨道上的一股引力。特斯拉、火人节(Burning Man)、TED、奇点大学和GitHub都是很好的例子,他们的社群成员都拥有共同的爱好。

●培育社群。安德森每天早上会花三小时时间参与DIY无人机社群的活动。所谓培育,就是你既要倾听,也要反馈。DIY无人机的设计图是开源的,从一开始就完全向公众开放,这一点确实很棒,但安德森后来发现,成员们真正需要的是DIY无人机的工具套件。于是安德森就为他们提供了套件。这真是一步好棋。“社群和网络市场营销不同,后者的投资回报率几乎在消费者开始消费的时刻就能保持下去了,但前者却是一种战略性更强的长期投资,”社交商业思想的领军人物迪恩·欣奇克利夫(Dion Hinchcliffe)说道,“此外,有CXO参与的社群跻身一流行列的可能性会明显提高。”

●创建一个将平等参与自动化的平台。例如,GitHub就让其成员对其他成员的代码进行打分和评价;Airbnb的房东和用户会填写评价表格;出租车终结者Uber、Lyft和Sidecar鼓励乘客和车主进行相互评价;而新闻平台Reddit也邀请用户给文章投票。2013年,Reddit还只有51名员工,其中大部分人都在管理这个平台,他们见证了7.31亿独立访客为4100万篇文章投出了67亿票。我再重复一遍,7.31亿独立访客投出了67亿票。说到这个平台啊……我们下文详述。

Zappos首席执行官谢家华(Tony Hsieh)受到了火人节社群的启发,在其拉斯维加斯市区计划(Las Vegas Downtown Project)中结合了基于实体和基于特质的两种社群。该计划在都市环境中将工作和娱乐融合在一起,改善家庭、基础设施、黑客空间、商店、咖啡厅、剧院和展馆等。除了立志于将拉斯维加斯转变成全世界最关注社群的大型城市的这一目标,谢家华还想要尽量增加Zappos内外部的人在不经意间相互学习的机会,从而创造出地球上最具才智的一片土地。这一计划所创造的不只是一个建立在共同爱好上的社群,同时还是建立在共同位置上的社群。

请注意,许多公司都发现,在早期阶段,加入一个原有的社群要比传播自己的MTP简单得多。例如,量化自我运动(Quantifi ed Self)正在联合所有对人体各个方面进行测量的创业公司。这些联合起来形成社群的,提供可穿戴技术的创业公司,包括Scanadu、Withings和Fitbit。当然了,在创业公司摸索自身道路的同时,它也可以创造自己的社群,尤其是在用户基础达到相当程度的时候。

大众

如前所述,大众是由核心社群之外、同心圆之内的人们所组成的。虽然吸引大众参与的难度会比较大,但其数量要庞大得多,甚至有可能与社群有100万倍的差距,这也是大家尤其热衷于吸引这些群体的原因。

尽管比较相似,但在大众和随需随聘的员工之间还是存在差异。随需随聘的员工是为了某个具体任务的,且通常经由如Elance这样的平台。随需随聘的员工是受到管理的,即你告诉工作者他们必须做什么。而在另一方面,大众则是基于兴趣的。你给出一个开放的想法、投资的机会或诱人的奖金,然后就等着愿者上钩吧。

指数型组织可以在创意、创新、验证乃至众筹等方面借助于大众:

●通过使用工具和平台,你就能实现创意、创新、构思、发展以及交流新想法的总体过程。有些平台可以为这一过程提供帮助,它们是IdeaScale、eYeka、Spigit、InnoCentive、SolutionXchange、Crowdtap和Brightidea等。

●通过获取量化的证据,证明某个试验、产品或服务能够满足预先定义好的标准,你就完成了验证。例如UserVoice、Unbounce和Google AdWords这样的工具可以做到。

●众筹是一个正在兴起的趋势,利用网络来筹措巨额资金,它能让出资数量相对较少的投资者来为创意出资。这种方法在募集资金的同时,还能反映出市场对产品的感兴趣程度。Kickstarter和Indiegogo是众筹公司中的两个著名例子。在2012年,有人估计众筹项目的募资约为28亿美元。到2015年,这个数字有望攀升至150亿美元。

除了为理想和创业公司筹措大量金钱,这类平台还在将资本的使用权民主化。高级时装牛仔裤公司Gustin为其所有的设计方案开展了众筹项目。他们让顾客选择支持哪一款式样,等到预定的筹资目标达到时,产品就会被生产并发货给所有的支持者。于是,Gustin再也没有产品风险或库存成本了。

许多在传统方式中由企业内部进行处理的功能,指数型组织已经在利用社群与大众进行解决了,这些活动包括构思创意、众筹、设计、发行、市场宣传和销售等。这种转变来势汹汹,并与著名教授、社交媒体领袖克莱·舍基(Clay Shirky)所说的认知盈余不谋而合。“全世界每年可以给共享项目提供一万亿小时的时间。”舍基在最近的一次TED演讲中说道。而且这还只是现状,到2020年,当30亿个全新的思想借助于廉价的平板电脑加入到目前的20亿网民大军时,舍基的一万亿小时就会变成三倍。

诚如硅谷梦想家比尔·乔伊(Bill Joy)的名言:“世界上最聪明的人都在为别人工作。”对于指数型组织而言,其外部关注点就是成千上万人组成的社群和数百万、乃至数十亿人组成的大众,他们将最终成为公司本身的扩展和延伸。

在随需随聘的员工和社群与大众的作用下,组织的核心全职员工就会变得更少,灵活的员工团队则会变得更大。因此,在弹性的员工团队多样性和大容量的影响下,组织就更为敏捷,更善于学习和遗忘,创意流通的速度也会变得更快。

社群与大众

为何重要?

——提高指数型组织的忠诚度

——驱动指数型增长

——验证新的想法,学习新的内容

——具备敏捷的特点和快速实现的能力

——放大思维能力

依赖关系或前提条件

——MTP

——参与

——可靠而透明的领导者

——参与的门槛低

——P2P的价值创造

外部属性3:算法(Algorithms)

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2002年,谷歌的收益还不足5亿美元。10年过去了,其收益跃升了125倍,该公司每三天就能产生5亿美元的价值。这一令人难以置信的增长背后,最大的功臣是用于评价网页流行程度的PageRank算法。谷歌并非从人的视角来衡量哪个网页更优秀,其算法更看重带来点击量最多的页面。

谷歌也并非一枝独秀。当今世界很大程度上就是依赖于算法的。从汽车的防抱死制动系统到亚马逊的推荐引擎;从航空公司的动态定价到预测下一部好莱坞大片的票房成绩;从撰写新的文章到空中交通管制;从信用卡防诈骗检测到Facebook向普通用户展示的2%的文章——算法在现代生活中无处不在。最近,麦肯锡估算,在700种端对端的银行流程中(例如开户或者申请购车贷款),约有一半都是能完全自动化的。计算机正在月益多地完成日益复杂的任务。

目前甚至还出现了一个名叫Algorithmia的市场,它可以帮助公司寻找有可能利用其数据创造价值的算法。与GitHub一样,开发者可以开放自己的代码,供他人改进。

在众多算法中,有两种类型的算法走在了新世界的最前沿:机器学习(Machine Learning)和深度学习(Deep Learning)。

机器学习这种能力是建立在通过训练数据或历史数据而学到的已知属性之上的,它能基于预测的方法,准确地完成新的、未知的任务。Hadoop和Cloudera都是典型的开源案例。Netfl ix与机器学习也有过一段故事,那是它在2006年它想要改进电影推荐功能的时候。Netfl ix并未把这一挑战局限于内部的员工团队,而是开展了一场100万美元(极具诱惑力)的竞赛,Netfl ix的原定目标是将其电影评分算法改进10%。竞赛开始后,186个国家的51000名选手收到了一份包含100万条评分的数据库竞赛的时间期限是5年。这场竞赛在2009年9月提前结束了,在44014份有效成果中,有人达到了目标,赢得了大奖。

深度学习是机器学习中一个令人兴奋的全新子集,它基于神经网络技术,能让机器能够在不知道任何历史数据或训练数据的情况下,发现新的规律。走在该领域前列的创业公司有DeepMind和Vicarious。前者于2014年年初以5亿美元的价格被谷歌收购,当时DeepMind只有13名员工。后者得到了埃隆·马斯克、杰夫·贝佐斯和马克·扎克伯格的投资。百度、微软、Twitter和Facebook在该领域也都一掷千金。深度学习算法依赖于发现和自我索引,其运作方式与婴儿先学习声音,再学习字词,然后学习句子乃至语言的过程极其相似。举个例子:2012年6月,Google X的一支团队搭建了一个由16000个计算机处理器组成的有10亿连接的神经网络。在让这个网络用3天时间浏览了随机选择的1000万张YouTube视频缩略图后,这个网络就开始能够辨认出“猫”了,而它实际上根本不知道“猫”这个概念。重要的地方在于,这一切都没有涉及任何人为干预或输入。

在此后的两年间,深度学习的能力又有了突飞猛进的改善。现在,除了改进语音识别、创造更高效的搜索引擎(库兹韦尔正在谷歌进行相关研究)和识别具体事物以外,深度学习算法还可以辨认出视频里的具体章节,甚至将其转化成文字描述,而这都不需要任何人为的输入。深度学习算法甚至会玩电子游戏,且在弄清楚游戏规则后,还能不断优化自己的表现。

试想一下,这一革命性突破带来的影响吧。技术会提高大部分产品和服务的效用、个性化和效率。与此同时,许多白领职业将会受到冲击,甚至被颠覆。

目前UPS在美国拥有5.5万辆卡车,以满足每天1600万的运单,但是,在线路规划上很可能存在极大的效率浪费。在运用遥控和算法技术后,该公司每年为司机们缩短了1.3亿公里的行程,并因此省下25.5亿美元的开支。随着类似应用出现在医疗、能源和金融服务中,我们正在步入一个“算法为王”的世界。

早在2005年,作家兼出版人的蒂姆·奥莱利就说过:“数据是新一代的英特尔芯。”在他说这句话的时候,全世界还只有5亿台连接互联网的设备。正如我们在第1章所指出的,随着即将迎来的物联网,这个数字肯定会增长到一万亿。

面对如此的爆发性增长,解决算法问题已成为一项至关重要的任务。仔细想想,我们在过去两年内所创造的数据量,是人类整个历史上的数据量的9倍。计算机科学公司(Computer Sciences Corporation)预测,到2020年,我们会创造出总计73.5ZB的数据,也就是73后面有21个零。

值得注意、且往往令人扼腕的是,如今的大部分公司仍旧几乎完全跟着领导者的直觉走。虽然他们可能会利用数据来引导思维,但同样有可能落入数不胜数的自我欺骗的陷阱里,例如沉没成本偏差和确认偏差(参见表4-1列出的认知偏差)。谷歌成功的原因之一就是,比起其他公司,其受数据驱动的程度更深,就连招募人才都是看数据的。

如今,若是离开了算法,我们已经无法处理复杂的空中交通管制或供应链管理了;同样的道理,将来,几乎所有的商业洞察和决策都将是数据驱动的。

美国心理学学会在对17项有关人才招募的研究进行分析后发现,在招到合适人才的概率上,一则简单的算法就能比凭直觉招人的成功率高出25%。人工智能专家尼尔·雅各布斯坦(Neil Jacobstein)发现,我们可以用人工智能和算法来减缓和弥偿人类在认知上的许多偏差。

表4-1 认知偏差

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续前表

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所有认知偏差的完整列表请见:http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_cognitive_biases

雅各布斯坦不失时机地指出,大脑新皮层在5万年来都没有发生过大幅的升级。大脑皮层的尺寸、形状和厚度都与一块餐巾没什么区别。“如果,”他问道,“它变成一块桌布那么大呢?或者覆盖整个加州呢?”

基于组织所处市场的本质属性,人们在应如何利用数据的问题上产生了颇为有趣的分歧。传统观念总是认为应该尽可能多地收集数据(因此就有了大数据的概念),但心理学家格尔德·吉仁泽(Gerd Gigerenzer)提醒我们,在不确定的市场中,简化才是更明智的选择,应该利用启发式思维,依赖于较少的变量;而在稳定而可预测的市场中,他倡导组织的“复杂性”,并采用多变量的算法。

Palantir是从大规模数据中撷取精华的先驱者。创立于2004年的Palantir建立了政府、商业和医疗的软件解决方案,使得组织能够充分利用不同类型的数据。在处理技术问题的同时,Palantir让客户将余下的精力专注于解决关于人的问题。风投行业对Palantir的重要性有着高度评价,该公司得到的投资总额已达到了令人咋舌的9亿美元之多,其估值更是达到投资总额的10倍。

迈克尔·崔指出,如今的许多成功公司都把大数据融入到了骨子里。我们认为,这还只是个开始。在未来几年内,还会出现更多专注于算法的指数型组织,尤里·范吉斯特总结了大数据的5P优势:生产(productivity)、防御(prevention)、参与(participation)、个性化(personalization)和预测(prediction)。未来,将会有更多的指数型组织将这5P优势发挥出来。

要想将算法用到实处,指数型组织就需要经历下面4个步骤。

●收集:算法的运用流程首先就是获取数据,获取数据的途径可以是传感器、人类或者公共数据库。

●组织:收集数据的下一步是组织数据,这一过程被称为ETL(分解、转化和加载)。

●应用:一旦获得可使用的数据,像Hadoop和Pivotal这样的机器学习工具,以及像DeepMind、Vicarious和SkyMind这样的开源深度学习算法就能从中找出关键要点,归纳潮流风向,并总结出新的算法。

●释放:最后一步是释放数据,让它变成一个开放的平台。利用开放数据和API,指数型组织的社群就能以平台为基础,将自己的数据与指数型组织的数据重新组合,开发出有价值的服务和新的功能,产生新的创意。

毫无疑问,无数新安装的传感器即将造成数据井喷这会让算法成为未来每个行业的关键组成部分。由于算法远比人类更为客观、灵活且规模可控,因此算法不仅是未来商业的关键,而且对致力于驱动指数型增长的组织而言,它也是至关重要的。

算法

为何重要?

——实现规模完全可控的产品和服务

——利用联网的设备和传感器

——降低出错率,提高增长稳定性

——更新简便

依赖关系或前提条件

——机器或深度学习技术

——文化认同

外部属性4:杠杆资产(Leveraged Assets)

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租赁、共享或借用资产(与拥有资产相对)的概念在历史上有过许多不同的形式。在商业世界里,租赁(从建筑物到机器的任何东西)已成为从预算中减少资产开销的常见手段。

不拥有资产已成为这几十年来重型机器和非关键职能的标准做法(例如复印机),而最近出现了一股日渐强势的潮流——外包。外包对象甚至可能包括关键职能的资产。例如,苹果就借用了制造商伙伴富士康的工厂和组装流水线来生产关键的产品。

至于一些反例,例如特斯拉拥有自己的工厂,而亚马逊也拥有自己的仓库和本地配送服务,其背后的原因也并非财力方面的;相反,促使他们这么做的原因是相关资源的稀缺性。

现今的信息时代让苹果和其他公司能随时随地使用实体资产,而无须真正地拥有它们。技术让组织不仅能在本地,而且能在全球范围内轻松无障碍地共享和扩张资产。

如前所述,2006年3月Amazon Web Services的发布是指数型组织崛起的一个关键转折点,根据可变成本,按需租赁计算能力的做法改变了IT行业。

名为TechShop的一种新的硅谷现象为这一潮流提供了另一范例。正如健身房采用会员模式汇集了大量昂贵健身器材一样,TechShop收集了大量昂贵的制造机器,会员在交付小额的会费后(按月收取,根据位置不同,在125美元~175美元不等),就能无限制地使用这些资产。

TechShop既不是小打小闹,也不是昙花一现。例如,颇为流行的Square支付设备就是用TechShop进行原型开发的。Square的发明者无须购买昂贵的机器来制作原型产品,他只是加入了TechShop,利用了这些可租用和共享的资产而已。Square目前每年处理的交易额高达300亿美元,公司估值更是超过了50亿美元。而像通用电气和福特这样的老牌公司也同样在使用TechShop。

福特于2012年在底特律开设了新的TechShop工厂,两家公司合作推出了福特员工专利激励计划(Employee Patent Incentive Program)。约有2000名福特员工参与进来,让可专利化创意发生了50%的增长。通用电气与TechShop、Skillshare及Quirky联手在芝加哥推出了类似项目,名为通用电气车库(GE Garages)的。

和随需随聘的员工一样,由于不拥有资产,指数型组织就可以在包括战略在内的各个方面保持灵活性。这种做法增强了灵活性,而且鉴于省去了管理资产所需的人员,企业能以令人难以置信的速度扩张。正如Waze借助其用户的智能手机一样,Uber、Lyft、BlaBlaCar和Sidecar利用了闲置的汽车。如果你也是有车一族,那么你会发现约有93%的时间车都是空着的。

非资产业务(non-asset business)的最新一波潮流就是协作消费(Collabor-ative Consumption),这是雷切尔·波兹曼(Rachel Botsman)和鲁·罗杰斯(Roo Rogers)在《我的就是你的》(What’s Mine is Yours:The Rise of Collabora-tive Consumption)一书中倡导的概念。这本书本着共享的原理,构建出各种各样的含有信息的资产,例如教科书、园艺工具和房屋等,而这些都是随处可见、丰富充足的资产。2014年4月,Crowd Companies进行的一场研究,罗列了以此类全新经济模式运作的77家最大的公司。如图4-2所示,零售、汽车和技术是目前最主要的行业。

协作消费

协作消费指的是并不拥有物品的所有权,而以分享、交换、交易和租赁等方式共同使用某一物品的商业模式。

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图4-2运用协作消费模式的77家大型公司的行业分布情况

因此,拥有未来的关键之处就是不再拥有,当然,在涉及稀缺资源和资产时就要另当别论了。前面已经指出,特斯拉拥有自己的工厂,亚马逊也拥有自己的仓库。当涉及的资产是稀有或极度稀缺的东西时,拥有就成了更好的策略。但如果你的资产是以信息为基础的,或者本质上是日用品,那么使用就比拥有更好。

杠杆资产

为何重要?

——让产品规模可控

——降低原料的边际成本

——省去了管理资产的麻烦

——提高了敏捷性

依赖关系或前提条件

——充足或易获取的资产

——用户界面

外部属性5:参与(Engagement)

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吸引用户参与的方法,如奖券、竞猜、折扣券和会员卡都是由来已久的招数了。但在最近几年,这些方法已完全信息化、具体化和社交化。用户参与的途径变成了数字接待系统、游戏和积分,并带来了创造积极有益的反馈回路的机会,而由于有了创新性更强的想法和顾客与社群的忠诚度,这又转而让组织得以实现更快的增长。诸如谷歌、Airbnb、Uber、eBay、Yelp、GitHub和Twitter这样的公司全都采用了不同的参与机制。著有两部关于协作的作品的圣塔克拉拉大学管理学教授尼洛弗尔·麦钱特(Nilofer Merchant)在他的《社群时代创造价值的11个准则》(11 Rules for Creating Value in the Social Era)中是这样描述参与的:

参与是让协作式人类行为(即社交行为)发生的一种方法。现在的情况是:连接起来的个体现在能够做到曾经只有大型中央集权式组织才能做到的事情。在每一个指数型组织案例中,都能看到这种情况的效应。但正是这一管理上的真相,值得我们进行更深入的思考。人们为什么会连接起来?基于什么样的目的?人们为了共同利益而非个人利益采取行动的动机是什么?是什么让他们如此信任你,可以将自己的某些东西贡献出来,实现某个共同的目标?领导者要解决的问题是,你要如何激活、培养、管理、刺激和应对人类这种与他人一起奉献和工作的基本能力。

参与的关键属性包括:

●评价的透明化

●自我效能(控制、代理和影响的感觉)

●同伴压力(社交比较)

●升华积极而非消极的情绪,从而促进长期的行为变化

●即时反馈(较短的反馈周期)

●清晰可靠的规则、目标和回报(只回报产出,不回报投入)

●虚拟货币或点数

在适当的情况下,参与会创造出超大范围的网络效应和积极的反馈回路。受参与影响最深的是顾客和整个外部生态系统。这些方法也可以用于内部员工,借以提升协作程度、创新力度和忠诚度。

对于“千禧年一代”来说,游戏是一种生活方式。如今,全世界有超过7亿人玩网络游戏,而美国本土就占据了1.59亿,且其中大多数人每天玩游戏的时间均超过1小时。21岁的年轻人花在游戏上的平均时间为1万多个小时。这已经几乎与孩子们从初中到高中阶段在教室里度过的时间一样长了。游戏已不只是年轻人的一种活动,在很大程度上,已成了他们本身的一部分。

这些数字也在一定程度上解释了,为什么研究人工智能者正在利用游戏来绘制人类大脑的活动图。唯一的问题在于,即便有了人工智能的协助,研究者仍需花费50个小时才能重构一个神经元的三维图。大脑拥有850亿个神经元,算下来就得花费4.25兆小时才能完成人类大脑的绘图,这等于4.852亿年。也许你已经发现了,这是线性的计算方法。

为了解决这个问题、提高处理速度,从麻省理工学院独立出来的,于2012年12月建立的EyeWire就创作了一款游戏,玩家在给2D片段上色、组成3D零件的同时,重构了神经元。这项为了解决一个超难问题而采取极简方式的工作,已吸引了来自145个国家的13万人,他们绘制了超过100个神经元。

关于指数型组织如何在非游戏类的产品和服务中应用游戏元素和机制,创造乐趣和参与体验,将用户转变成忠实的玩家,并在这一过程中完成一些非同寻常的事情,EyeWire为我们做了很好的示范。其他采用了这种方法的游戏包括MalariaSpot(在真实照片中寻找疟疾寄生虫)、星系动物园(根据形状给星系分类)和Foldit(通过预测和生成蛋白质模型,帮助生物化学家对抗艾滋病和其他疾病)。

游戏设计师兼作家简·麦戈尼格尔(Jane McGonigal)的见解非常深刻:“人类相互联系就是为了竞争。”不过,让游戏玩家参与可不仅仅是在网站上抛出一款游戏,等他们来玩这么简单。“游戏应该给人们满足感,而非剥削他们。在玩了一天之后,玩家应该感到开心,因为他们为关乎己身的某件事情做出了贡献。”

要想获得成功,所有的游戏化计划都应采用下面这些游戏技术:

●动力(Dynamics):通过场景、规则和进度营造行为的动机。

●机制(Mechanics):通过团队、竞争、奖励和反馈来帮助实现目标。

●组件(Components):通过任务、点数、关卡、徽章和收藏来跟踪进度。

游戏化不仅可以利用社群的力量来应对挑战和难题,而且还能成为招募人才的工具。谷歌就是以使用游戏来衡量潜在员工价值而著称的,而达美乐比萨也创作了一款名为《比萨英雄》(Pizza Hero)的游戏,游戏的目标就是又快又好地烘烤出完美的比萨。顾客可以创作自己的原创比萨,最优秀的比萨设计师会得到工作机会。

游戏化的另一用途就改善公司的内部文化。卡尔·卡普(Karl M.Kapp)在其著作《游戏,让学习成瘾》(The Gamification of Learning and Instruction Fieldbook:Ideas Into Practice)中对此有所研究。他提到了一个例子,那就是Pep Boys这家大型汽车维修保养零售店,它在美国35个州设有700多家分店,年收益高达20亿美元。尽管收益状况喜人,但该公司发现,每年发生的大量安全事故和伤亡给他们带来了很大的麻烦,而其中不少都是人为失误导致的。它还发现,偷车已成了一个越发严重的问题。为了引起大家对该问题的重视,Pep Boys建立了一个名为Axonify的平台,通过小测验的方式让员工对这些具体事故有所认识。员工答题正确就能得到奖金;答错了则会显示额外的相关信息,并继续提问,直到员工完全掌握这部分内容为止。该平台的自愿参与率超过了95%,而且自此之后,即便分店和员工的数量不断增加,安全事故和伤亡数字却降低了45%以上,偷车和人为失误则降低了55%。当安全成为Pep Boys的首要关注点时,其文化也完全改变了。

游戏化的项目既可以从头开始(就如EyeWire那样),也可以像Pep Boys的Axonify一样半路出家。许多创业公司和老牌公司都提供这样的服务,组织能轻易地采纳和利用。游戏化公司(Gamifi cation Company)给出了一份名单,上有包括Badgeville、Bunchball、Dopamine和Comarch在内的90个例子。组织也可以使用完全集成游戏化概念的work.com(Saleforce公司旗下)或者专门用于改善员工健康状况的Keas。

大奖赛是最近由X大奖基金会和其他组织传播开来的另一种参与方法。这种参与方法通常用于在大众之中寻找合适的人才,将他们吸纳到社群中。竞赛也同样用于挑战、利用和推进社群的力量,寻求有可能带来本质突破的创意。在彼得·戴曼迪斯看来,其鼻祖就是安萨里X大奖赛(Ansari XPrize),第一家发射可在两周内反复使用两次的载人航空器的非政府组织会得到1000万美元的奖金。全世界共有26支参赛队伍,参赛选手也五花八门,既有业余爱好者,也有得到大型公司支持的团队。2004年11月,Mojave太空探险公司(Mojave Aerospace Ventures)凭借其航空船1号航天器赢得了大奖。维珍银河(Virgin Galactic)目前在商业太空旅行中就采用了该设计方案的改良版,维珍的太空旅行预计将于2014年年底问世,每张船票售价为25万美元。

在安萨里X大奖赛大获成功后,人们组织了更多的X大奖。X大奖目前举办的是高通三录仪X大奖赛(Qualcomm Tricorder XPrize),哪支团队能先开发出足以取代10个专业内科医师的手持式医疗诊断仪器,就能夺走1000万美元的奖金。到目前为止,有21支队伍正为这项大奖相互竞争。而最近从X大奖衍生出来的英雄X平台将这一模式进一步发扬光大,公司可以借助英雄X平台举行自己的挑战赛,帮助解决区域和全球性挑战。

大奖赛创造出明确、可度量且客观的目标,并为首先达成该目标的团队提供现金奖励。这类竞赛所带来的优势在于其利用率和效率极高。大奖赛同时也是个人、创业公司、政府和媒体及大型公司可以使用的一种工具,而其独特之处就是让小型团队或个人有机会创造新产业或者颠覆旧产业。通过挑起人类根深蒂固的竞争欲,这些竞赛让参赛队伍竭尽所能。在大多数情况下,大奖赛也给他们设定了更深层次的目标,这就意味着,他们需要依靠突破性思维和革命性产品才能获得胜利。

大奖赛最重要的附加作用可能是,当众多竞争者朝着共同目标奋力拼搏时所产生的外围创新。这种创新可以激发一家公司,甚至动摇整个产业,让其以前所未有的速度向前迈进。2008—2011年,尤里·范吉斯特和沃达丰荷兰(Vodafone Netherlands,即后来的沃达丰集团)创办和举行了全球最大的移动互联网创业公司大赛“沃达丰Mobile Clicks”,奖金高达30万美元。这场比赛始于荷兰,并迅速蔓延到共计7个欧洲国家。

Mobile Clicks让沃达丰不仅有机会接触到900多家移动互联网创业公司,而且还接触了这些国家的本地移动社群。在这一过程中,这场原本处于外部的竞赛进入了内部渠道,为沃达丰提供了获得资助、获取创意、发现人才及寻找候选人的机会。沃达丰的竞赛成了一种新形式的公司风险投资,并成功蜕变为风靡全欧的欣欣向荣的Startupbootcamp(SBC)创业公司孵化器/加速器项目。

大奖赛算不上什么新鲜事物。说起来,查尔斯·林德伯格(Charles Lind-berg)于1927年独自驾飞机横跨大西洋,这一壮举也是为了追求这样的奖金;而事实上,彼得·戴曼迪斯就是受到林德伯格自传的启发才创立了X大奖。另一个大名鼎鼎的、为增进参与而开展的有奖激励项目就是,历史悠久的“月度优秀员工”评选。不过,直到最近为止,大奖赛都很少会被用到社群与大众当中,来促进创意和生产力。

参与的另一大积极作用是培训,这在游戏化方面显得尤为突出。当今一些游戏非常复杂,它对领导能力和团队协作能力可以起到极其良好的示范作用。实际上,伊藤穰一(Joi Ito)观察发现,在《魔兽世界》(World of Warcraft)中成为一名优秀的工会管理员,就等同于完完整整地学习了一门领导能力的课程。

在公司用户和员工参与的项目中,那些看似最上不了台面的工具其实往往是寻找和训练所需员工,帮助公司培训步入新台阶的最强有力帮手。

尽管对传统企业而言还只是相当渺小、不值一提之事,但对指数型组织来说,参与却是至关重要的。它是让组织扩展到社群与大众之中,并创造外部网络效应的关键因素。无论有多么前途光明的产品,或是多么光辉灿烂的历史,如果指数型组织无法改进与社群与大众的参与方式,那么它终将衰退和消亡。

参与

为何重要?

——提高忠诚度

——增强思维能力

——将大众转变成社群

——借助市场宣传力量

——实现边玩边学

——提供与用户之间的数字反馈回路

依赖关系或前提条件

——MTP

——没有利益冲突的清晰、公正和不变的规则

激情和目标

在本章开头,我们其实提出了两个问题:是什么给了组织意义;是什么吸引员工、顾客,乃至芸芸大众中的一部分为一家企业的成功而贡献自己的力量。这些问题在我们探讨指数型组织时变得更为意义重大,因为指数型组织要想达到异乎寻常的增长速度,并紧紧依附于社群以实现梦想,就一定要得到更广大的“玩家”的认可。而这些玩家,就是在传统模式下与企业只有微弱联系的个人。

尽管在音乐团体和运动团队上可以经常看到这样的认可,但在公司的商业世界中,这却是极为罕见的。不过,其中还是存在几个摇滚明星级别的公司,其中最出色的当属苹果。苹果的数百万忠实信徒愿意排队购买其产品、撰写关于苹果和其产品的博客、在汽车后窗上张贴苹果贴纸,并大张旗鼓地在异教徒和叛变者面前为该公司辩护。苹果粉丝就是一个活跃、复杂且强大的公司社群教科书式的例子。

很显然,要想创造出这样的社群,就必须先有优秀的产品和引人注目的前景。不过,它同时也需要大量的时间。在推出Macintosh之后,苹果电脑经历了8年时间才成为一种流行现象,此后又过了16年,该公司才成就如今这样的文化象征。

指数型组织的时间可没这么充裕,它们也不太可能都拥有如史蒂夫·乔布斯这样的天之骄子。相反,它们必须迅捷且有条不紊地行动,并采用有保障的方法和工具来完成这一任务。

在本章中,我们涵盖了两方面内容:MTP可以在实现令人向往的远大理想的改革运动中,激发所有参与者的热情;而SCALE的各个属性可以使社群与大众参与、利用随需随聘的员工方法,实现杠杆资产以及应用算法。

这些属性可以完美替代天赋吗?不。但它们却更易实现,也不特别依赖运气,也更易管理。最重要的是,MTP与SCALE的组合可以适用于或大或小的任何组织。

既然我们已遍历指数型组织的外部属性,那么在接下来的一章中,我们将会仔细研究其内部属性,了解组织是如何在以超高速进步的同时,管理混乱的局面,避免分崩离析的。

关键要点

●指数型组织有MTP。

●品牌将开始转化成MTP。

●指数型组织可以突破组织本身的界限向外扩张。

●指数型组织利用5大外部属性(SCALE)来实现性能的改进:

随需随聘的员工

社群与大众

算法

杠杆资产

参与