02 为什么诺基亚收购Navteq而谷歌收购Waze

诺基亚斥资81亿美元收购Navteq,看重的是其实体资产。谷歌以11亿美元买下的以色列小公司Waze,看重的是它的5000万用户和这些用户的共享信息。Waze拥有的交通运动信号数量,是Navteq通过实体传感器所获取信号数量的100倍。线性的诺基亚和指数的谷歌,早已分出高下。

线性的诺基亚VS指数的谷歌

史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)于2007年1月宣布,在6个月后,苹果iPhone将首度上市。这消息震惊了全世界,这一发布会也成了现代商业史上最经典的时刻之一。

毫不夸张地说,高科技世界的一切都在那一天发生了变化,事实上,你甚至可以将其称为一个奇点,因为从那时起,消费类电子行业中的现行策略一夜之间沦为明日黄花。在那个时刻,人们必须重新审视整个数字世界的未来。

苹果发布会两个月后,芬兰的手机巨头诺基亚豪情斥资81亿美元,收购了Navteq。Navteq是一家导航和地图公司。诺基亚之所以吞并Navtaq,是因为其是道路交通传感器行业的主导者。诺基亚认为,只要控制了这些传感器,就能统治地图,控制移动及在线本地信息,而这些资产能够成为自己对抗谷歌和苹果日益增长的市场占有率的防御壁垒。

天文数字的收购价也反映了Navteq在道路交通传感器行业近乎垄断的地位。仅在欧洲,Navteq的传感器就覆盖了13个国家35座大型城市里大约40万公里的道路。诺基亚相信,拥有Navteq支持的全球实时交通监控能力,可让自己有能力与谷歌在实时数据领域不断壮大的实力相抗争,并抵挡苹果革命性的新产品。

至少在理论上说,的确如此。可惜诺基亚运气太差,以色列一家名为Waze的小型公司在同一时期成立了。

与大量投资道路交通传感器硬件不同,Waze的创始人选择了将位置信息众包出去的策略,利用其用户手机上的GPS传感器来获取交通信息(这就是乔布斯宣布的智能手机新世界)。在短短两年内,Waze的交通数据量就赶上了Navteq的道路传感器数量,而在四年之后,Waze的数量更是达到了对手的10倍之多。而且,Waze增加每个新设备所需的成本基本为零,更不用说Waze的用户会经常更新他们的手机,这就相当于升级了Waze的信息基础。与此相反,Navteq的系统则要花费重金进行升级。

诺基亚为了能在与iPhone的竞争中出奇制胜,押下了极大的赌注,买下了Navteq。这一行为没准会成为商业史上的一段佳话——当然了,前提是成功才行。但是,由于诺基亚并没有理解杠杆资产(详见第4章)巨大的指数型影响力,这次尝试让其一败涂地。到了2012年6月,诺基亚的市值已从1400亿美元跌至82亿美元,这甚至与其收购Navteq的价格都差不多了。全球最大的手机公司不仅丧失了领先地位,而且由于失去了卷土重来的资本,它很可能已经永远丧失行业领头羊的地位。

2013年6月,谷歌以11亿美元买下了Waze。当时,Waze既无基础设施,亦无硬件,员工也不足100人。但是,它却拥有5000万用户。更准确地说,Waze拥有5000万“人体道路交通传感器”,而这个数字较上年增长了一倍。等再过一年,这个数字很有可能再度翻番,这相当于它在全球范围内拥有1亿个传感器。

诺基亚遵循了老旧的线性规则,购买了实体的基础设施(是不是和铱星很像?),希望这些基础设施能成为有效的防御手段。诚然,这的确是有效的,但也仅限于道路传感器的开发者,而无法与活用信息的手机应用设计者相抗衡。与此相反的是,Waze只是简简单单地利用了用户的智能手机,就直接跳过了实体传感器阶段。

就在笔者撰写此书时,诺基亚与Navteq的故事迎来了尾声:微软以72亿美元的价格收购了诺基亚移动电话业务和一系列专利,这个数字与诺基亚收购Navteq的价钱比起来还低了大约10亿美元。在诺基亚从手机行业的领先地位快速坠落的同时,微软也在拼尽全力为其Windows Phone软件争取市场份额。

对诺基亚收购案,微软官方声称,此举是为了扩展自己在手机行业的市场份额,增加利润,为用户创造一流的微软手机体验,并避免谷歌和苹果霸占手机应用的创新、集成、销售和经营,同时让自己充分利用智能手机产业发展所催生的巨大商业机会。时间会告诉我们这幕剧的最终走向,见证诺基亚收购案到底会成为一桩线性的买卖、指数型的机遇、还是纯粹只是知识产权的圈地运动。

Waze与Navteq的恩怨故事意义重大,且与本书息息相关,这不仅是二者谁胜谁负的问题,更是反映了两家公司在对待“拥有”(ownership)这一概念的根本差异。诺基亚耗费了大量的资源,购买并手中了数十亿的实体资产,而Waze则只是访问了用户手机中的信息。

前者是线性思考的经典范例,后者则是指数型思考的典型代表。诺基亚的线性战略是根据实体硬件的安装速度决定的,而Waze则利用了可供访问和共享的信息,实现了指数型加速。

线性思维造就线性组织

从远古时代开始,人类就学会了“拥有东西”和“使用权的交易”。这种行为始于部落,用于氏族,随后传播于民族、国家,并在近代进入了全球市场,使得人类社会出现了日趋庞大的组织机构。拥有更多的土地、更多的设备、更多的机器、更多的人总是能创造出更多的价值。“拥有”是管理稀缺资源和保障相对可预测的稳定环境的完美策略。

拥有的东西越多,亦即拥有的价值越多,你也就越富有、越强大。当然,要想管理好这一资产,你就需要人手,而且是大量的人手。如果土地的面积增加了一倍,那么你就需要两倍的人手来耕种或保护它。幸运的是,当时我们的控制范围并不会跨越太大的地域,因此这种做法是完全可行的。

一旦在管理或保护所拥有的资产需要的人手达到某个关键节点,我们就会创造出阶级。在每一个部落或村庄里,权力结构都存在隐性或显性的阶级规则。部落越大,阶级架构就越大。时光荏苒,这种始于中世纪,并在工业革命中发展成熟,伴随现代公司而崛起的本地的、阶级的思维方式就印刻进公司和政府的结构中,从那以后再未发生过多大变动。

现在,我们依然按照这种线性的尺度来管理和衡量自身。也就是说:如果x份工作需要y份资源,那么2x份工作就需要2y份资源,按照算数方式以此类推。

尽管自动化、大规模生产、机器人和计算机的虚拟化改变了这条曲线的斜率,但它依然是线性的。如果一辆混凝土搅拌车取代了100个手工搅拌混凝土的劳工,那么两辆搅拌车就能取代200个劳工。类似的,很大一部分社会资源也都是按照这种方式衡量的:每10万名病人分得的医生数量、每个教师的课程数量、人均GDP和能源等。此外,劳工的薪水按月支付,法定税收按月收取,房屋的售价则按平方米来制定。

在商业中,我们制造大部分产品和服务的方式也反映出这种线性的、递增的、连续的思维方式。因此,制造一个产品(无论是大型客机还是指甲盖大小的微处理器)的经典方法就是通过一种叫作新产品开发(New Product Development,简称NPD)的模板,其中包括以下8个步骤:(1)想法的构思,(2)想法的审查,(3)概念开发和测试,(4)商业分析,(5)公开测试和市场测试,(6)技术实现,(7)商业化,(8)新产品定价。

这种流程已深深地烙在现代商业的DNA中,甚至还出现了一个专门的行业协会,叫作产品开发与管理协会(Product Development and Management Association, PDMA)。

你可能认为,尽管这种老式的线性方法依然在许多成熟的产业中广泛应用,但在最新最热门的技术世界里,它早就被舍弃了。你想错了。这种线性流程在全世界的经济领域都非常普遍,只不过在不同的场合被冠以不同的名字而已。例如,在软件领域,它被称为瀑布方法(waterfall approach,见图2-1)。尽管有敏捷开发(Agile)等新开发方法半路杀出,简化了这种方法,并将一些步骤改为并行结构,但其基本范式依然是线性且递增的。不管你在制作火车头还是在开发iPhone手机应用,线性产品开发依然是占据主导地位的游戏规则。

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图2-1瀑布方法(传统产品开发方法)

当你的思维是线性的,行为是线性的,而且衡量世界和成功的方法也是线性的时候,你就会不由自主地走向线性组织的结局,用线性的镜头来观察这个世界。这一点,就连一度身价上千亿美元、走在技术前沿的诺基亚也一样。这样的组织不可避免地会显现下面这些特性:

●自上而下的层级型组织架构

●由经济结果驱动

●线性、顺序的思维方式

●创新主要源于内部

●战略规划很大程度上根据过往经验推断而来

●无法容忍风险

●僵化的流程

●大量的员工

●控制自身资产

●热衷于为维持现状而大量投资

正如著名商业作家约翰·哈格尔所说:“我们的组织建立的目的是为了抵挡外界的变化。”即使这些变化是有益的,也依然得不到组织的接纳。航空工程师伯特·鲁坦(Burt Rutan)一言以蔽之:“防御就对了。”

鉴于上述这些特性,线性组织很少会颠覆自身的产品或服务。它们没有这么做所需的工具、态度或观念。它们所做的,和它们认为应当做的,就是不断扩张,以充分利用大规模经济的优势。规模,而且是线性规模,就是线性组织存在的意义。约翰·西利·布朗(John Seely Brown)称之为规模效能(scalable effi ciency),他指出,这就是驱动着大多数公司战略和公司架构的范式。克莱顿·克里斯坦森在其名作《创新者的窘境》(The Innovator’s Dilemma:When New Technologies Cause Great Firms to Fall)中就宣扬了这种思维方式。

大多数大型组织都采用矩阵结构(matrix structure)。产品管理、宣传和销售往往组成了垂直阵型,而法律、人力资源、金融和信息技术等支持型部门通常则是水平的。因此,管理某个产品法律问题的人就要向两方向汇报:一个是产品部门的领导,其对利润负责;另一个是法律部门的领导,其工作是确保林林总总的产品之间的一致性。这种模式虽然极有利于指挥和掌控,但却在责任、速度和风险容忍度方面力有不逮。每当你要做什么事情的时候,你不得不事先得到来自人力资源、法律、会计等部门的授权许可,这就浪费了很多时间。

伊斯梅尔在矩阵式结构中发现的另一个主要问题是:时间一长,权力就会朝水平方向转移。通常情况下,人力资源或法律部门都不会主动亮绿灯,它们的默认对策就是亮红灯(这也是为何人力资源常常被戏谑为“人逆资源”[3]的原因)。这并不是因为做人力资源的人都是恶人,而是当他们做的时间长了,动机就会变得与产品经理南辕北辙。

在最近几十年里,这场追逐大规模经济的竞赛引发了大型跨国公司的井喷。与此同时,不断刷新的极限尺度所形成的压力也催生了打着削减成本、增加收益和放宽底线旗号的离岸外包、跨国扩张和超级并购。

但是,这些改变全都造成高昂的代价,因为规模与灵活是背道而驰的。无论如何努力,在全球范围内拥有大量设备和数以万计员工的大型公司都难以敏捷地应对这个高速前进的世界。在对指数型颠覆的分析中,哈格尔指出:“指数型世界中存在的一个关键性问题就是,你今天所持有的任何观念都会很快过时,所以你不得不持续刷新对技术和组织能力的认知。这是非常具有挑战性的。”高速或颠覆性的变化是大型矩阵式组织最大的一块心病。实际上,那些做过此类尝试的人都发现,组织的“免疫系统”倾向于对来犯攻击的表面威胁做出响应。奇点大学的首席战略官、维珍集团(Virgin Group)的美国风投子公司的前负责人加布里埃尔·巴尔迪努奇(Gabriel Baldinucci)发现,免疫响应可以分为两类:第一类是保护核心业务,也就是保护现状;第二类是保护自身,因为从投资回报率的角度来看,保护自己比保护组织更为有利。

在市场状况保持不变的情况下,传统公司能以很高的效率进行扩张和成长,但同样的原因也让它们在面对颠覆时变得极度脆弱。彼得·蒂尔(Peter Thiel)说得好:“全球化就是从1到N,复制现有产品的过程,但那是20世纪的事情了。在如今的21世纪,我们进入到从0到1的世界,由于各式各样的指数型技术崛起,创造性产品会愈发成为公司的头等大事。”

大型公司或许有很多问题,但绝不愚蠢。它们对这种结构上的弱点心知肚明,也有不少正在想尽办法加以弥补。例如,拉里·佩奇在2011年4月成为谷歌首席执行官后最先采取的一个行动就是收紧管理层级,将组织平面化。类似的重组也发生在中国的海尔公司和其他大型组织上。尽管其中一些措施确实产生了效果,但从长远的角度来看,这种扁平化策略充其量就是权宜之计,因为它们的员工总数,相当于经济的权重和改变的抗力,根本就没有减少。

当然了,并不是所有的产业都在“减肥”。制药业就是一个反其道而行之的行业,但恐怕这并非明智之举。例如,Big Pharma在2012年左右从恰逢其时的明星级药品中尝到甜头之后,并没有分解成多个更为灵活的小规模单元,而是选择了追求大一统的并购之路,令华尔街笑逐颜开。我们认为,增长的规模会进一步降低制药公司的灵活性,从而增加它们遭受冲击的风险。

在所有可能的颠覆源头之中,14岁的少年杰克·安德拉卡(Jack Andraka)就是一个典范。他一手开发出了一种胰腺癌的早期检验测试法,成本只需区区3美分。和先进的诊断手段比起来,他的方法仅为其成本的1/26000但灵敏度却高出400倍,速度也快了126倍。对于像安德拉卡这样在全球范围内涌现出来的神童,Big Pharma束手无策,因为他们个个都有颠覆大型公司和经典产业的潜力。当今世界的这些安德拉卡们将指数型的思维方式带进了我们的线性世界中,而且谁都没法阻挡他们。

指数型组织是最有希望的组织

再回到Navteq与Waze的故事,我们希望能让读者明白的一点是,传统的线性思维方式是不适用于指数型世界的。坦白地说,它没有竞争力。伊斯梅尔从2007年的雅虎身上就率先发现了这一点。尽管雅虎是一家主流的网络公司,但其运营模式却遵循着经典的线性矩阵式组织结构。每当发布新产品或改进旧产品时,其背后的团队就必须越过好几道关卡,例如品牌、法律、隐私和公共关系等,而每一关都要耗费几天甚至几周的时间。

这就意味着,等到产品最终降临到消费者的互联网空间时,往往已经太晚了,总是有这家或那家创业公司已占得先机。伊斯梅尔得出结论,雅虎的一个病症根源就是,其组织结构与这个产业是对立的。

雅虎绝非个案,就连神通广大的谷歌也曾陷入这一泥潭。Google+在最终发布前耗费了两年的时间和无数的精力。尽管这一产品的制作水准上乘,但等到其发布的时候,即2011年夏季,Facebook早已成为几乎不可撼动的霸主了。

正如我们在第1章中所看到的那样,这种变化的步伐在短时间内根本没有放缓的趋势。实际上,根据摩尔定律,至少在之后的几十年里,它都只可能继续加速,而且是以指数形式加速。如果过去15年来商业世界算是遭受了巨大颠覆的话,那么鉴于这种加速变化对其他技术所带来的交叉冲击,接下来15年的颠覆只能让前者相形见绌。

互联网公司已经改变了我们投放广告和市场营销的方法,它们已重塑了报纸和出版的世界,并对人们相互交流和互动的方式产生了深远影响。

发生如此变化的原因之一是产品或服务的传播成本几乎已降到零点,尤其是那些可以几近完全被转换成信息的东西。过去的软件公司在成立时必须要有数百万美元的服务器和软件开销,如今有了Amazon Web Servics(AWS),现在的成本已经只剩下一个零头。在现代经济每一个行业的每一领域,都能找到类似的故事。

历史和常识让我们清楚地认识到,若不从根本上改变组织的本质,那就不可能彻底地转变组织的每一个部分,这其中也包括将企业内在的时钟调节到超高速运转。这也就是为什么,在过去几年里已经出现了一种迎合这一变化的新组织架构。而我们之所以将其称为指数型组织,恰恰是因为它代表了最能适应加速的、非线性的、网络驱动的、现代生活节奏的结构。即便是最尖端的传统公司,也只能利用投入实现算术比例的产出,而指数型组织却运用了以信息为基础的技术的倍增指数型规律,用投入成就了几何比例的产出。

为了坐拥这样的增长率,像Waze这样的新型指数型组织正在彻底颠覆传统组织。指数型组织并不拥有资产或劳动力,也不会依赖于这些资产寻求利润的增长,而是利用外部资源来实现自己的目标。例如,它们只需维护规模很小的核心员工和设备,当业务急剧变化时就能以极大的灵活性做出应对。它们招揽大量的顾客,在从产品设计到应用开发的方方面面都积极地利用离线和在线的资源。它们附着在现有的和新生的基础设施之上,而非想方设法去拥有这些设施。

它们的增长速度如此惊人,原因是它们并未一心一意地占有市场,而是“招揽”市场,借而实现自身的目的。Medium就是一个很好的范例,它利用自己的用户来提供详尽的文章,给杂志业带来了很大的冲击。

我们相信,指数型组织将会在大多数行业里战胜传统的线性组织,因为它们更擅长利用基于信息的外部因素,而旧式的结构是与信息无缘的,利用信息这一特长让指数型组织有能力比线性的对手成长得更快,甚至快得不可思议,并继续加速下去。

找出这种新型组织形式诞生的准确时间点是非常困难的。虽然指数型组织的不少方面已存在了数十年之久,但直到最近几年,它们才真正开始崭露头角。如果非要找出一个指数型组织的正式诞生日,那么就应该是2006年3月,亚马逊发布Amazon Web Services并为中小型企业创建低成本的“云”的那一天。从那天开始,运营一个数据中心的成本就从固定资本投资转变成了可变成本。到今天,我们已几乎找不到一家不采用Amazon Web Services的创业公司了。

我们甚至发现了一个简单的计算标准,能够识别和分辨新生的指数型组织:在4~5年内产出至少增长10倍。

表2-1列出了一些指数型组织和它们在这个最小10倍指标上的表现。

表2-1 一些指数型组织业绩至少提高10倍的表现

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我们再来看看Waze。借助于用户手机上的信息,Waze目前拥有的交通运动信号数量是Navteq通过购买埋藏在道路上的实体传感器而获得的信号数量的100倍。纵有数千名员工,线性的诺基亚也依然被Waze这样一个由区区数十名员工组成的小型创业公司以迅雷之势赶超和击败了。诺基亚认为它是手机世界的霸主,尽管这的确曾是事实,但到了新的范式中,它却连“霸”字的边也沾不上了。

让Waze大获成功的关键性因素有二,而这两个因素也同样适用于所有新一代的指数型公司:

●借用非你所有的资源。在Waze的案例中,公司利用了本就安装在用户智能手机上的GPS。

●信息是你最重要的资产。信息比其他任何资产都更为可靠,并且有持续成倍增长的潜力。成功的关键并不是单纯地聚集资产,而是从现有信息中获取有价值的精华。

纽约科技大会主席安德鲁·雷西(Andrew Rasiej)的这番话颇有见地:“我把Waze视为一个公民应用。它在收集有关公共场所中汽车和人的运动信息。你能利用这些数据做到更多的事情吗?”如果把雷西的见解再深入一步,那么在我们的指数时代中,真正的、根本性问题就是:还有什么可以信息化(information-enabled)?

当你获取资源,并将信息活用其中时,最重要的收获就是让自己的边际成本降到了零。谷歌可以算得上是运用信息的指数型组织鼻祖了,因为它所扫描的网页都不是属于自己的。其盈利模式在10年前还是天方夜谭,如今却让谷歌成了一家价值4000亿美元的公司,而它实现这一里程碑的根本手段就是运用文本信息(现在还包括视频)。Linked In和Facebook加起来的价值超过了2000亿美元,而这其实只是将我们的人际关系数字化所带来的结果,也就是说,把人际关系变成信息。

我们相信,在未来几年内,最伟大的新兴企业要么是将全新的信息作为业务基础,要么是将过去模拟类型的环境转换成了信息。而这里面的环境与硬件(传感器、3D打印机/扫描仪、生物技术等)之间的关系正变得越发紧密:如前所述,传动系统中仅有17个不同运动零件的特斯拉S可以被看作是一台装饰成超高性能豪车的计算机,它可以通过下载软件进行每周更新。

对于能支撑新兴公司和产业的全新信息进行搜索,这正是大数据(Big Data)的核心。在将庞大的数据和强有力的新型分析工具两相结合后,我们就有机会以全新的方式来看待这个世界,并最终将获得的信息转变成新的商业机会。

大数据正如雨后春笋般从各个角落涌现出来。举个例子,我们刚才提到了3家独立从事近地轨道卫星业务的初创公司,它们将在几年时间内给我们带来这颗星球上任何地区的实时影像和图片。尽管伴随着近地轨道卫星系统的建立,不可避免地会滋生相关的隐私和安全隐患,但毫无疑问的是,到时候会出现数十、甚至数百家利用这一庞大而崭新的信息的全新公司。

通过它,也许你可以计算出全国每一家大型超市的停车场里的泊车数量,也许能预测像海啸和台风这样的自然灾害及其后果,也许能计算亚马孙河沿岸地区的耗电量在夜晚提高了多少,也许能实时追踪全世界每一艘货轮。到那时,这些很快都将成为现实。纳米卫星是一种可能,像谷歌的Project Loon和Facebook的无人机战略那样的全球互联网连通计划也是一种可能。

更为前沿的是谷歌的自动驾驶汽车。它所采用的关键性导航技术是激光雷达,英文简称Lidar。每一辆车的车顶都安装了不断旋转的激光雷达,它会构建周边约100米范围内的实时3D地图。在移动时,谷歌汽车每秒会收集将近1GB的数据,并构建出分辨率高于1厘米的周边3D地图。它还可以对两张图片进行完美的前后对比分析。当你挪走了前门廊的一块挡板、忘关了一扇窗,或者小鬼头夜里偷偷从卧室里溜出来时,谷歌都会看在眼里。

这不只是静态信息,也是动态信息,即并非仅仅表示现实世界是什么,而是表示它如何变化的数据。这些排山倒海的数据(数以PB计)可以通过分析得以细化,从而找到过去未曾发现的关于我们生活的这个世界的秘密,而这些真相会带来目前无法想象的机遇。

之前提到过,在过去几百年内所设计的、以层级方式管理实体资产或人员的传统组织结构,正迅速退出历史舞台。为了能在这个高速变化的世界中保持竞争力,我们就需要一种新型的组织,一种不仅能应对这些变化,而且能借之东风的组织。

我们在第1章开篇讨论了所谓的铱星悲剧,而恐龙灭绝的真相恰好来源于在岩层中发现的铱元素,这可真是一个颇为讽刺的巧合;而到了今天,造成毁灭的使者换成了名为信息彗星(Information Comet)。也许我们正迎来一个群体性的铱星悲剧,所涉及的并不只是某一家未能认清周边技术变化颠覆性本质的大型公司,而是整个“物种”,而且是占据统治地位的物种,即现代经济当中的所有大型公司,或许它们目前都面临着与铱星相同的命运。

本书接下来的主题就是寻求一种策略,让新老公司都能在这个新世界中生存兴旺。指数型组织就有能力适应这个由深不可测、无所不在的信息所构成的新世界,并将其转变成竞争优势。实际上,指数型组织就是对这个指数型新世界的合理商业解答。

我们接下来会更深入地分析这种令人瞩目的全新组织形式:它如何运作、如何构成、如何扩张运营规模,以及为何能在发生变化的市场中取得成功,而其他老旧的组织却败走麦城。其中最重要的是,我们会探索,为何指数型组织是我们获得商业成功的必然归宿。

畅销书《超级天使投资:捕捉未来商业机会的行动指南》(Angel Investing:The Gust Guide to Making Money and Having Fun Investing in Startups)的作者戴维·罗斯对此有一番激情洋溢的总结:“任何为了在20世纪取得成功而设计的公司都注定会在21世纪毁灭。”

关键要点

●我们的组织结构进化至今是为了能管理稀缺资源。“拥有”的概念适用于稀缺资源,但使用或共享的概念更适合富足的、以信息为基础的世界。

●尽管以信息为基础的世界正以指数级速度发展,但我们的组织结构却依然是线性的(尤其是大型组织)。

●我们已经学会了如何实现技术的成倍增长;现在该学习如何让组织成倍增长了。

●矩阵式结构无法适应指数型的、以信息为基础的世界。

●指数型组织已经学会了如何在这个以信息为基础的世界中生存下去。

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