人单合一:人人都是CEO

人单合一:人人都是CEO

2004年,迎来20岁生日时,海尔成为中国第一家营收过千亿元的家电企业。2014年,海尔30岁,海尔集团全球营业额达到2007亿元,又成为中国第一家营收过2000亿元的家电企业,较同期增长204亿元,增幅11%;实现利润150亿元,较同期增长42亿元,增幅39%;利润增长3倍于收入增长,创业30年来利润复合增长率为39%;海尔集团线上交易额实现548亿元,同比增长2391%。海尔营收从1000亿元到2000亿元增长的10年中,经历了海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏持续9年的互联网模式创新变革。

在管理创新方面,海尔也许是中国乃至全世界最为先锋的企业。因此,海尔赢得了很多赞誉,也招致了很多质疑。但无论如何,海尔是一家非常有勇气的公司,而且是希望把握互联网时代脉搏的公司,就凭这一点,就值得我们钦佩。

1998~2005年,海尔通过在美国建厂、收购意大利工厂开始了国际化战略。与此同时,张瑞敏先生提出了市场链和“人人都成为SBU”的理念,目的是要把人强行推到市场面前,以破解组织变大之后的效率低下问题。这也为他日后提出“人单合一”打下了坚实的理论基础。

2005年至今,张瑞敏看到了互联网经济最本质的一面,即以用户为中心。他开始探索互联网时代的管理转型,把精益生产的理念和互联网结合在一起,提出了零库存下的即需即供理念,在组织内推行“人单合一”管理模式,自主经营体、“倒三角”组织等概念也引起人们的广泛关注和讨论。

通过梳理海尔的发展史,我们看到,如何划小经营单位、激发一线活力,一直是海尔探索的方向。这一探索跨越了海尔的整个发展过程,并且随着互联网时代的到来而具有了更加深刻的意义。

市场链与人人都是SBU

1998~2005年,是海尔的国际化发展阶段。2001年年底,中国正式加入了世界贸易组织,这成为海尔国际化的催化剂。张瑞敏坚信这是一个艰巨的挑战,但也蕴藏着巨大的机会,前提是海尔必须对即将到来的激烈竞争做好充分准备。

在这场前所未有的竞争的冲击下,海尔不要说发展,即使想要存活下来,都需要进行彻底的转型和变革。张瑞敏意识到,在海尔内部的各个事业部以及各个部门之间,实际上存在很多“无形的墙”。它们阻碍了内部的创新,导致海尔无法及时满足客户的需求。最好的解决办法是把每个人都推向市场,与顾客直接接触,使全体员工都能够从客户的角度来了解其服务或产品的价值。

这次变革是海尔向内部市场化机制方向迈出的关键一步,它将利用市场化的机制来重新调整组织的架构。

市场链

海尔重塑商业模式的最初灵感,来自迈克尔·波特的价值链理论。2000年,张瑞敏先生正式提出市场链理念。随后,构建内部市场链机制成为海尔进行业务流程再造的开始。

在海尔看来,一个运行良好的“以客户为导向的组织”是由一系列增值的流程组成的,它们构成了“市场链”,从最前端的客户一直到企业的后端岗位,所有的流程节点都可以实行联动和增值。每一个单位、每一项操作、每一位员工都可以通过“市场链”直接与客户链接。与此同时,通过业务向内部的延续,员工之间也形成了内部的客户链。比如,设计部门就是环境测试实验室的客户,产品部是基数开发部的客户。这些内部的“交易”也可以像外部的市场一样来运作。合作双方甚至可以通过签订合同的方式来彼此激励和约束。合同条款对具体的合作项目有详细的规定,如期限、规格以及对服务或产品质量的评价,当然也包括在出现延误或质量问题时的处罚等。这些实际上都是“自主经营体”的合同机制的早期形态。

张瑞敏希望推动组织能够打破部门的壁垒,各项工作能够在“市场链”上有效互动和运行。这样就让员工不再忠诚于自己的领导,而是自己的客户。海尔的“市场链”流程再造主要有以下两个特点:

  1. 以顾客满意度最大化为目标。海尔通过市场链把终端客户的需求和满意度传递给所有的业务流程和岗位,使得每一个流程都有自己的直接客户,从而可以更快地满足客户的需求。

  2. 价值分配市场化。所有人员的收入主要由自己服务的“顾客”(包括外部顾客和内部顾客)来支付,即员工工资多少不由上级说了算,而是完全由市场说了算,实现了价值分配的市场化。

实现这一目标的手段是SST。所谓的SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的缩写,其中跳闸是指在订单履行的过程中出现问题时,由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段形成业务流程“市场链”,在每一流程内的上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段,形成岗位之间的市场链。

个人SBU

2001年1月,海尔的流程再造进入第二阶段,开始推行战略业务单元(Strategic Business Unit,SBU),实行全员SBU经营机制。这一阶段的核心是进一步深化市场链管理机制。海尔的目标是不仅要把所有的部门市场化,还要让每个员工都融入市场链机制中。

海尔的设计思路是将公司的外部目标转化为内部目标,再将内部目标分解为个人目标。每个部门、每个员工的目标完成效果以市场链形式体现,工作指标全部货币化,实施“以市场链工资激励员工把用户的需求作为自己的价值取向,创造性地完成有价值的订单,不能以货币结算的劳动是没有价值的,属于无效劳动”。

每一个员工都需要填写SBU损益兑现表,利用这个表格,员工们需要用量化的方式评价自己每天的业绩,比如销售收入、费用等(见表5-1)。相应地,他们每天的工资会根据这些数据自动计算出来,这实际上就是员工个人的损益表。

表5-1 物流推进本部SBU损益兑现表

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从以市场链为纽带的业务流程再造,到个人SBU,本质上是寻求将市场经济中的利益调节机制引入企业内部,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的行政关系转变成平等的服务关系和契约关系,让每个人都成为经营者。

个人SBU机制大大增强了员工的“经营”意识。以钢板采购经理为例,原来只负责采购钢板,现在则成为钢板的经营者,收入与SBU损益表计算出来的经营成果直接挂钩。

原来,钢板采购经理只考虑采购价格能否降下来,至于采购回来后钢板是否一直存放在港口或仓库、是否发生毁损、是否影响产品质量等问题不关心,因为这些费用最终由物流推进本部承担。现在实施SBU损益兑现表考核后,每个钢板采购经理要对他采购的钢板进行全程负责,所有相关的费用支出全部计入其个人的损益表,直接兑现个人薪酬。

这让采购经理的经营意识大大提高。他会时刻关心钢板的各项经营指标,尽可能减少费用支出。例如,钢板进入港口后,采购经理要尽快联系从港口运货,因为晚运一天就要多交一天的港口费用;同时,钢板运回物流中心后又要赶快配送到事业部,晚配送一天,就要多给物流仓库交一天的仓储费,并计提一天的存货跌价损失。

简评

作为海尔最初的尝试,在取得成果的同时,也遇到两个突出的问题。首先是员工往往只专注于决定自己拿多少薪水的SBU日清表,而忽略了总体目标。如果各个部门缺乏主动的沟通交流,使所有人共享同一目标是不可能实现的。因此,海尔之后花了很大的力气去建立信息系统来连接整个公司。2005年,海尔明确提出打造卓越运营的商业模式,启动1000天再造计划,建立从目标到目标、从用户到用户的“端对端”的卓越流程。

另外,在市场链机制驱动下,一个事业部或一个部门的目标是它们自身的利益最大化(这直接关乎员工的薪酬),也就是收入最大化、成本最小化。在这样的背景下,对市场和客户的服务则成了次要问题。这样就形成了一种“怎样去签更多的合同和降低内部成本”的游戏,可能导致的结果就是每个部门都在“挣部门自己的钱”,但是这一内部收益无法体现在公司的整体业绩中。这在随后的自主经营体实践中得到优化,面向外部客户成为自主经营体最主要的特点。

人单合一与自主经营体

2005~2012年,海尔组织变革进入新阶段。经过多年实践“市场链”机制,海尔在建立“用户导向型”方面已经有了很好的基础。至2005年开始,海尔开始推行“人单合一”的理念。“人”是指员工,“单”则是指用户,“人单合一”就是员工给用户创造价值的同时实现自身价值,达到双赢的结果。在人单合一的管理实施的过程中,海尔的指导思想是对外创造用户价值,对内把大企业变小,让每位员工都成为CEO。

在“人单合一”模式下,海尔要颠覆传统的组织架构。从2010年起,海尔开始全面推行自主经营体,将之前庞大的组织体系分解为2000多个自主经营体。自主经营体分为三级:直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体,为一级经营体提供资源和专业服务的平台经营体以及主要负责创造机会和创新机制的战略经营体。

自主经营体,就是独立自主的运营单位。自主经营体是一个能够实施自我管理的虚拟利润中心,也是海尔SBU模式发展和演变的结果。自主经营体不仅独立核算,也拥有充分的经营决策权:雇用和解聘员工的权力、费用的支配权、奖金的分配权等。每个自主经营体都需要在海尔内部注册和登记,自主经营体之间依照买卖关系、服务关系和契约关系等市场经济规则运作。

自主经营体是海尔人单合一管理的基础,也是实施人单合一管理的基本创新单元。具体而言,自主经营体是以创造并满足用户需求为目标,以相互承诺的契约关系为纽带,以共创、共享价值为导向的组织。

三级自主经营体

在互联网时代,企业应当转变为用户驱动、以用户为中心。因此,海尔提出“倒三角”组织模式,员工从听命领导转变为领导和员工一起听命于用户,领导从给员工下达指令转变成为了满足用户需求为员工提供资源。员工、企业领导及职能部门都通过倒三角的组织指向为客户创造价值的共同目标。

海尔8万员工变成了2000多个自主经营体,这些小团队就成了企业创新的单元,是企业这个网状组织中的一个节点。他们之间不是靠领导来驱动,而是由共同为用户创造价值这一契约流程来驱动。

海尔的自主经营体分为三种类型/级别:一线经营体(一级)、平台经营体(二级)和战略经营体(三级)(见表5-2)。

一线经营体为所服务的用户创造价值,要求其缴足利润、挣够经营费用、超利分成。同时,根据分工的不同,一线经营体分为市场经营体、型号经营体和线体经营体三类。市场经营体的定位是创造用户需求,为用户提供差异化的解决方案;型号经营体的定位是满足用户需求,为用户制造差异化的产品和服务;线体经营体的定位是提供“即需即供”的供应链服务,在用户需要的时候将产品送达用户要求的地点。

平台经营体为一线经营体提供专业技术服务。战略经营体为所有经营体配置资源。但与传统组织结构不同的是,一级经营体拥有“倒逼”二、三级经营体获取资源的权力。

表5-2 海尔的自主经营体

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三类经营体之间通过“包销定制”契约实现连接。市场经营体与型号经营体之间是“包销”,销售前通过契约关系相互承诺该型号在市场的销售量;型号经营体、市场经营体与线体经营体之间通过“定制”契约实现连接,生产前就通过契约关系相互承诺定制该型号的数量。

不同层级、不同类别自主经营体之间,通过契约关系实现相互承诺和资源提供。三级经营体之间通过服务合同,即三级为二级提供资源服务,二级为一级提供资源服务,实现三级的纵向打通,三级经营体均围绕着市场需求而完成不同的分工。

“三张表”管理体系

为推动自主经营体的运行,海尔设计了以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的核算及评价机制。第一张表明确创造用户价值的正确方向,第二张表精确到任务完成的流程时效,而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果,直接决定了自主经营体员工的薪酬。这三张表构成了海尔员工价值创造的流程保障体系。

1. 战略损益表

战略损益表与传统的企业损益表有很大的差别。

首先,传统损益表是以数字损益为导向的,展示企业总体收入、成本和利润的关系。战略损益表关注表内资产的同时还要关注表外资产,以创造客户价值为目的。2000多个经营体各有一张战略损益表,每个自主经营体为自己的用户创造价值。

其次,与传统损益表事后分析不同,海尔的战略损益表体现的是事前算赢。每个企业都会进行经济活动分析,但分析的都是过去的数据,已经木已成舟。我们现在做的是事前算赢,分析的是为达到目标应做什么工作。

最后,在传统财务报表的损益表中,利润往往等于收入减去成本和费用。这种损益表是利润导向型管理思想的体现。而自主经营体模式下的损益表增加了损失科目,其中收入与传统的财务损益表的收入项相同,而“益”(收益)是指通过自主经营体为用户创造价值而实现的收入,收入与益的差即为“损”(损失的一种形式),因为这部分收入不一定为用户创造价值,所以是一种不可持续的收入,从长期看对企业的贡献不具有稳定性(见表5-3)。

海尔的战略损益表是海尔战略转型的主要框架与管理模型。一级经营体主要依据为用户创造了多少价值来确定损益。二、三级经营体的损益不仅体现在为用户创造的价值上,还要看其为一级经营体提供资源和服务的有效性,以及在战略、机制、团队建设方面的贡献。三级经营体损益体现在创造了多少增值机会,搭建了多少创新机制。

表5-3 损益表

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资料来源:根据海尔内部资料整理。

2. 日清表

如何关闭差距?海尔依靠的是创新。管理者要从关闭差距出发,通过战略损益表及时地发现各流程(包括产品开发、市场营销、供应链)中“非赢”的因素,所以能够及时地、主动地通过创新让员工实现“赢”。把这些创新的工作形成每天的预算,于是有了日清表。日清表是关闭差距的切入点。

日清表承接战略损益表,显示经营体现状,具体包括财务数据和经营人的现状,然后明确161(上周工作绩效挂定,本周工作预算锁定,6周工作预算排定)事前预算的内容。通过日清分解,将161预算内容分解到每天的工作预算,并能够显示出每天的工作预算、实际及差距。每天进行日清,找到执行中的差距,做出纠偏计划,保证目标的完成。最后,将一周的工作绩效进行评价,显示绩效结果并与个人的损益挂钩,制定新的预算。

日清表中把差距的原因归为“数”“路径”及“团队”三类(见表5-4)。

表5-4 “数路人”分解表

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“数”是指目标,要求实现用户、企业及员工共赢。“用户赢”的标准是要求重点经营多次购买、成套购买、推荐亲朋好友购买的高黏度AB类用户;“企业赢”是指重点经营给企业及员工带来高收入的AB类产品;“员工赢”是指重点经营持续创造AB类产品和用户资源的AB类员工。

实现“关闭差距”的路径因素主要分为流程因素和“人单酬”兑现因素。流程因素主要识别是否实现端到端的流程;“人单酬”兑现因素表现为实现企业、员工、用户的相互承诺。

团队因素主要分为内部成员因素和外部资源因素,具体分析是因为人员素质的原因还是资源的原因。

3. 人单酬表

在这个过程中,关键还是怎样把每个人为用户创造价值的积极性调动起来,这就需要靠机制保障,于是有了人单酬表。人单酬表把经营的结果直接落实到每个人身上,宗旨是“我的用户我创造,我的增值我分享”。海尔对自主经营体的要求是:缴足利润,挣够费用,超利分成,自负盈亏(见表5-5)。

人单酬机制的特色在于:薪酬目标是“抢”来的,薪酬标准是预先设定好的。海尔在人单合一双赢战略框架下进行机制设计创新,将市场分配到团队,每个自主经营体对应一个细分市场,都有一套人单酬表,由一张目标母卡和3~4张目标子卡构成。通过事先全面预算和市场洞察,每个目标都设有A、B、C、D、E等不同等级的竞争力刻度,每一个等级的目标对应不同的薪酬等级,激励自主经营体团队主动抢A类目标。

在自主经营体商业模式下,所有员工的薪酬标准是依据其所选定目标的市场竞争力确定的。选的目标越高,意味着获得的薪酬标准越高。但是高报酬也意味着高风险,这种根据市场竞争力让员工自己决定自己薪酬高低的机制就叫“以市场竞争力定薪”。

抢到的目标不同,参与分成的薪酬基数也不同。海尔称之为“温度计”,就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5个区间,依次为分享区、提成区、挣工资区、亏损区、破产区,5个区分别对应相应的竞争力水平(见图5-1)。每个人根据为用户创造的价值在温度计上的位置来确定自己的收入。

同时员工在选定目标时,必须提供能够实现目标的可行方案,只有方案获得通过,其选定的目标才有效。对于选定目标的实现情况也要进行监督考核,海尔把目标薪酬划分为月薪和季薪,其中月薪根据目标薪酬标准预借兑现,每月发放工资的30%,分为14个月的工资;每季度根据实际效果的目标实现情况算总账。

表5-5 人单酬表

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资料来源:根据海尔内部资料整理。

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图5-1 目标温度计

资料来源:根据海尔内部资料整理。

在自主经营体三表管理平台体系中,战略损益表是“纲”,明确了战略方向;日清表是对战略落地执行的纠偏过程;人单酬表显示“果”,是对自主经营体及其成员承接战略的结果显示。每个员工都将自己的收入与为用户创造需求的价值有机结合在一起。形成事前预算帮赢、事中和事后优化双赢的闭环,推动企业由利润导向向经营导向的转变。

简评

这三张表也清楚地表明了“人单合一双赢”的路径:每个自主经营体在可靠的成本预算和市场预算前提下,及时地创造和完成客户需求,为客户创造价值,然后获得自我价值。而“双赢”的路径一旦确定,每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标:端到端—起点是用户的不满意,终点是用户的满意;同一目标—所有的资源都能在一个目标下实现整合,所有的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿;倒逼体系—按照目标倒逼到每一个人、每一个流程,每一个人都挑战自我、完成目标。

“人单合一”是市场链思想的深化,是“每一个人都是SBU”理念的延伸。在信息化再造的支持下,海尔“人人都是CEO”的目标逐步实现。

平台与小微

2012年12月,海尔宣布进入网络化战略阶段。

在互联网时代,市场话语权早已沿着价值链进行转变,从生产企业转移到终端用户,终端用户比以往任何时候都拥有更多的选择、更多的需求和更大的市场影响力。在这个时代,企业需要快速行动以“跟上用户点击鼠标的速度”。

要达到满足用户个性化需求的速度需要不同部门和团队的紧密协作,因此由三类三级自主经营体组成的倒三角组织架构进一步推进,二级变为“资源超市”,明确“资源超市”的单是为一级事前算赢。之后经营体进一步扁平为节点闭环的动态网状组织,逐步探索平台型团队,按单聚散。每个自主经营体都成为动态网络中的一个节点,更好地利用网络的市场属性来协同、整合公司间的网络。

平台

2013年,张瑞敏提出三“无”的观念:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。2014年,海尔集团战略推进的主题是“三化”:公司平台化、用户个性化和员工创客化。企业的互联网宗旨对应用户个性化,员工的价值体现在员工创客化,而企业的互联网思维则对应公司平台化。

由此,海尔本身的定位再次调整,由服务型的企业定位转化为一家平台型企业。通过平台化的搭建,海尔以“人人创客”时代打造起个性化的用户体验生态圈。关于平台化,张瑞敏在2015年年初的公司内部讲话中有明确的界定:

……海尔要创建两个平台:一个是投资驱动平台,一个是用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指,把企业从管控型组织变成一个投资平台,不再有各种部门和事业部,通通都要变成创业团队,公司与这些团队只是股东和创业者的关系。

……那么,海尔变成了什么?一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系;当然,这和普通的投资者还不一样,因为一要负责战略方向正确,二要有一个平台,驱动员工在正确的道路上前进。过去的职能部门,人力、财务、战略、信息等就构成了服务平台,已经做好的创业小微可以在该平台上面购买服务。

……我们转型的目标,就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模,产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好,现在要变成孵化创客。简单地说,企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”。

小微

与平台化相匹配的,是小微公司的出现。海尔从原来的封闭组织转变为平台型企业,在组织结构上变成了平台和小微。小微成为快速配置资源的主体,平台为小微提供快速配置资源的支撑。

海尔经历了从自主经营体到利益共同体再到小微的演变,方向很明确,把大企业做小再把小企业做大。从自主经营体到利共体,是把每个节点(单元)的创新,变成生态圈为单元的、全流程的创新系统。比如原来研发、营销各自都是一个自主经营体,制造也是一个版块、是一个自主经营体。利共体则以每个型号为单元,比如说冰箱,把冰箱的企划、研发、制造、营销变成大的利共体,变成全流程创造价值的生态圈。

从利共体到小微,从虚拟核算变成实际核算,更体现了人才开放、机制开放。小微企业可以自主经营、决策、分配,可以直接面向用户。这有助于更好地吸引全球一流的人才,更好地设计创新孵化机制,甚至可以吸引风投进来,也可以通过管理层跟投的方式实现自主创新,小微企业的机制和活力更容易展现出来。

2013年年初,海尔的小微模式在各地的工贸公司开始试水。海尔的工贸公司成立于2007年,主要负责在境内销售海尔及控股子公司生产的相关产品。2014年,海尔全国42家工贸公司已经全部转型“商圈小微”,小微模式也开始在制造、设计、财务等海尔其他部门全面推进。

海尔的小微分为创业小微、生态小微和转型小微三种类型。

小微公司是独立经营的实体。以工贸小微为例,在海尔内部,工贸小微被称为市场生态小微。市场生态小微是独立法人,也是员工持股的公司,承接的是管理用户资源、承担交互用户的职责。工贸小微收入来源于海尔,但人员关系不在海尔。对外,它们要为海尔创造价值,满足海尔横轴和纵轴两个点阵的考核,即KPI和用户交互两个方面;而对内,则是自主经营的主体,海尔不干涉其人事调动、工资等,就变成了独立的企业。

在海尔集团的大平台下,目前已有39个小平台。在这39个平台上,海尔内部成立了212个小微企业,如雷神游戏本、水盒子、空气魔方等。其中雷神游戏本是海尔打造的创业小微典范。雷神是由海尔电脑部门的几名员工创立的。他们看到网友的上万条吐槽,整合了社会资源,推出了雷神笔记本,成为海尔推动员工“小微创业”的典型案例。在小微主路凯林的带领下,雷神游戏本在短短十个月内,从零起步,跻身国内游戏笔记本的第二名。

对于创业小微而言,海尔扮演的是资本投资者的角色,与市场上的投资者一起为小微企业提供服务。2014年12月,雷神拿到了首期500万元的风险投资,此前海尔对雷神投了187万元的孵化基金。第一笔风投进入后,雷神的创始团队也得以跟投入股。

2015年,雷神游戏本计划吸引1500万~2000万元的A轮融资,释放出10%的股权。余下90%的股权,将由海尔、创业者、风投三方各持有一定比例的股权,海尔仍处于控股地位。

这其中最深刻的转变是,雷神创业团队与海尔的关系由雇用关系转变为合作关系。这也正是张瑞敏提出的“员工创客化”的初衷。在新的组织形式下,企业与员工将结束原来的雇用关系,现在每个人都是创业者和合伙人,企业与创业者是共创共赢的关系。海尔希望在资源和用户之间搭起一个平台,改变传统企业模式下企业、员工、用户之间的关系,更好地满足用户需求。

正如张瑞敏所言,员工创客化要做什么?在海尔目前来做的就是把员工从雇用者、执行者,转变成创业者、合伙人。

人单酬2.0

海尔实施了以“小微”为基本运作单元的平台型组织后,员工成为创客,可以在海尔平台上创新、孵化、成立小微公司。海尔对原来的人单酬体系进行了优化和细化。这主要体现在两个方面:二维点阵考核机制、差异化的对赌酬。

二维点阵考核机制

为了拥抱互联网时代的用户观,创造用户价值,并引导员工“盯着用户”,海尔用二维点阵图来评估小微公司。横轴是“企业价值”,衡量的是诸如销售收入、利润、市场占有率等这些常见指标;纵轴是“网络价值”,也就是用户价值。过去,一个人卖10万台产品,横轴所代表的指标高,就可以拿高薪金;现在,还要看卖10万台产品有多少用户。因为顾客和企业只是交易关系,交易完成就两清了;用户,则是从产品还没有出来就参与,出来之后还要谈体验并帮助进行迭代。

差异化的对赌酬

海尔在原有的“抢”薪酬基础上,提出“对赌”激励的新概念。在对赌酬激励模式下,针对创业小微、转型小微和生态小微差异化特点,实施差异化的对赌酬机制。

(1)创业小微对赌股权激励机制。在网络化战略下,海尔鼓励员工转型创客,聚焦新机会、新事业,孵化小微公司,通过出资持股、期权、跟投等股权激励机制,与创业小微绑定,驱动创客从“打工”转变为小微的“主人”,实现收益共享、风险共担。

(2)生态小微市场交易机制。生态小微加入海尔平台和生态圈,创造用户资源,在生态圈里交换价值、创造超利。具体来讲,事前与用户确定对赌协议,约定对赌的目标及超利分享的空间。

(3)转型小微对赌价值分享机制。对赌价值分享的核心是“资源对赌,自挣自花”,这二者分别通过“小微整体按单预算、小微成员按单预酬”两个机制实现落地。