管理2.0:授权与支持

管理2.0:授权与支持

“墙内开花墙外香。”德鲁克的创想虽然没有被通用汽车采纳,却被一家远隔重洋的日本企业奉为珍宝,最终在东洋落地开花。

德鲁克在跋中谈道:

尽管通用汽车公司对《公司的概念》所提出的种种建议不屑一顾,日本人却对它们推崇备至。我在日本的声誉可以追溯到《公司的概念》,当时这本书很快就被译成了日文,并得到了热切的研读和应用。他们认为我对日本以重要经济力量的形象崛起,并表现出不俗的工业业绩和生产力,具有重要的影响。此外,尽管通用汽车对“我的工作以及我为什么热爱它”这一竞赛的调查结果毫不在意,丰田公司却在20世纪50年代初期设法弄到了那份未曾公布的调查报告的副本,并依此为模板来改造自己的员工关系。

在日本企业崛起之后,曾经有西方记者就日本企业成功的秘诀,采访“日本经营之神”松下幸之助。松下幸之助的回答是:“你们西方的观念是经理决策,员工来执行。我们的成功在于,我们首先从观念上超越了这一点”(见图6-2)。

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图6-2 倒三角式

注:带箭头的直线代表交流的方向和强度(粗线表示更强、更频繁的交流)。

德鲁克曾说过:“关于决策的探讨,大多数都假定,只有那些由高级主管们才做决策,或者只有那些高级主管们所做的决策才是重要的。这一错误认识实在是太危险了。”

在这方面,丰田堪称典范。丰田是一家伟大的企业。作为日本企业的代表,丰田汽车在竞争激烈的汽车行业业绩骄人,并且实现了持续数十年的盈利,甚至有些年份的利润雄踞行业冠军宝座,并且是行业第2~4名的利润总和。

丰田是如何做到的?

第八种浪费:员工智慧的浪费

丰田的成功,起于消除浪费。丰田认为,不产生附加价值的一切作业都是浪费。在初期,它把浪费分为以下七种:

1.生产过剩的浪费

2.不合格产品的浪费

3.待工的浪费

4.动作上的浪费

5.搬运的浪费

6.加工本身的浪费

7.库存的浪费

在随后的实践中,丰田总结了第八种浪费:员工智慧的浪费。丰田认为,所有的浪费,归根结底,都是人的智慧与行为的浪费。在丰田,有一个口号,叫作“不要担心员工不够素质,要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。

丰田生产方式的创始人大野耐一在晚年留下了感人的反思:“没有人喜欢自己只是螺丝钉,工作一成不变,只是听命行事,不知道为何而忙。丰田做的事很简单,就是真正给员工思考的空间,引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司,如果不妥善运用他们的智慧,那才是浪费。”

丰田生产方式是充分运用员工智慧的体系。丰田认为,当工作中出现问题的时候,解决问题的主要力量应当是每一个员工,而不是像美国管理体系一样,主要依赖管理人员或技术专家。丰田始终坚信,普通员工具有解决复杂问题的能力。因此,丰田生产方式(Toyota Production System,TPS)也被称作“使人思考的系统”(Thinking Production System)。

丰田建立了充分利用员工智慧的两大体系:创意功夫提案和品管圈。

创意功夫提案

1951年,曾任丰田汽车社长的丰田英二建立了丰田的“建议制度”,并发起合理化建议活动。后来,丰田英二的继任者石田退三又将它逐步完善,形成目前丰田公司广泛深入开展的富有日本特色的“提案制度”。据统计,丰田公司每年的合理化建议数高达数十万甚至百万条,超过90%的员工参与,采用率也超过90%,每年为丰田创造数以亿美元计的效益。

在最初的阶段,合理化建议的范围主要集中于机械和技术领域。20世纪70年代后,逐渐扩展至成本和质量等方面。经过多年的发展,丰田公司的合理化建议已经覆盖所有的流程和业务,涉及生产、研发、营销以及经营管理的各个方面。这一制度发挥了激发员工参与和调动员工积极性的作用,集思广益的意见推动丰田不断改进、不断创新、不断挑战新的高峰。

丰田的合理化建议之所以能够真正地发挥作用,而不是像其他企业那样形同虚设,最重要的原因有以下两点:

(1)认可和采纳员工的意见。认可和采纳意见是对员工最大的尊重和鼓励,这不仅是对员工参与的最高奖励,而且实施员工所提出的意见必将赢得员工的支持。在执行过程中,员工也会投入最大热情和努力。在实施的过程中,员工意见的采纳率一直在80%以上,甚至逐渐超过90%。

(2)高层、技术和普通员工的全员参与。参加活动的人员,有高层领导、专业的技术骨干以及一般员工,通过共同商讨、分级评审以及展览讲评等灵活多样的形式,把全体员工都纳入公司预定的活动轨道,最大限度地调动员工的参与性和积极性。

创意功夫提案的实施过程

当一个团队的成员对如何改进有创新的想法时,正式的建议体系就会被启动。不过,丰田的建议体系不是在墙上挂一个“合理化建议”的盒子,由团队成员提出建议,交给管理人员去实施。

这种做法往往留给管理人员的是一张长长的建议清单。因为缺乏资源、精力和注意力有限等种种原因,这些建议无法得到全面实施,管理者会背负压力,提出建议的人也会因为自己的想法无法得到实现而沮丧。

在丰田,建议体系是以团队成员为主导的。当团队成员有了好的想法,他将从填写建议表开始,对现状、目标以及二者之间的差距做简单、清晰的概括,然后说明潜在的原因,并将其缩小到根本原因的范围内。一旦界定了根本原因,就需要给出可能的应对措施,并说明每个措施的成本、效能和可实施性等。然后,在这些应对措施的基础上预测结果,说明如何将应对措施转化成可以遵守的标准,从而保证该措施的应用。最后,团队成员还需要给出验证其想法的策略,附在计划书后面,提交给团队领导。

团队领导要做的事情,就是对状况予以确认,并依照解决问题的程序确认团队成员的“想法”。小组领导要么同意实验,要么对团队成员的想法和过程给予具体指导,引导他用丰田的8D方法解决问题。

如果实验成功了,该团队成员需要明确节省了哪些重要资源,比如节省了流程中的时间,如果团队成员对流程做了改进,比如移动了部件架或制造了一个架子提高了速度,节省了2秒钟,他就可以到建议系统指南上计算他应获得的奖励所对应的奖金,然后将实施情况和应获得的奖金填入建议表,完成表格。

团队领导对实施情况、实施结果以及该建议已经在所有团队成员和所有轮班中实现了标准化等予以确认,并同意向该建议支付报酬。这个表格就会送到负责支付的人力资源部门,人力资源部门就会抽样检查部分表格以确认其实施情况,以确保该计划的连续和公平。一旦确认,就会向团队成员支付报酬。

品管圈

1962年,日本质量管理大师石川馨独创品管圈。与美国企业依赖工程师专家和管理者进行质量改进不同,日本企业认为员工是最了解现场情况的,应该教授他们科学的方法,让他们参与到质量改进的过程当中。

1964年,丰田开始了质量管理小组活动。小组按车间组建,每组10人左右。各小组自行选择本车间问题,进行研究和改进。组织和选题都可向公司登记。一个课题完成后,再自动选择下一个课题。这种活动方式,丰田称为“滚动方式”。

公司质量管理部对质量管理小组具有引导、服务、援助的义务,并为质量管理小组提供各种信息和辅导,也可以根据公司发展的需求提出共同性课题来推动小组活动。质量小组的活动是自愿的,并无报酬。但每半年要举行一次“小组活动事例发表会”,对优秀的小组予以表扬,对提出合理化建议的给予奖励。

质量管理小组的活动,在改进质量和降低成本方面,都取得了显著的成果。除此之外,通过质量管理小组的活动,丰田有效地提升了沟通成效,促进了职场“活性化”,熟练工和老工人的技能、经验智慧也得以传承。

目前,丰田集团仅仅日本国内的12家制造公司,就有超过1万个质量管理小组,如果再加上分布在世界各地的生产厂商,质量管理小组接近2万个。

质量管理小组的理念和活动要点

以自我成长和为企业做贡献为基本理念,质量管理小组活动的主要目的体现在三个方面:通过良好沟通、强化伙伴协作意识和相互信赖关系改善人际关系的质量;通过提升确实能够胜任工作的技术、技能,提升个人技能的质量;通过改善身边所出现的品质、成本、交期、安全问题,提升工作的质量。

为了避免出现质量管理小组活动处于僵化状态,丰田安排了“全公司推进”的组织体系,由高管担任推进负责人,从而建立起经营管理者“关注质量管理小组的活动,并对落实及进展情况适时反馈”的保障机制。为了能够更好地推进活动的开展,还并行建立了管理者教育培训制度,通过讲解使他们理解并认知有关质量管理小组活动的意义及目的。

质量管理小组活动的重点

为了更好地推动质量管理小组的运作,丰田对团队领导在质量管理小组运行中的职责和关键点有细致的要求,并通过正式的培训,提升团队领导的指导能力(见表6-1)。

表6-1 质量管理小组活动的重点

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授权式领导

丰田内部文件《丰田模式2001》将“体贴的领导者”定义为“具有使他人生机勃勃、富有朝气的能力,乐于给下属挑战,给予下属发展机会并培养其成就感的人。体贴的领导者监控个人和团队的表现,使员工能够对自己的行为负责”。

丰田的“监控”与一般企业不同。一提监控,我们就会想到评价与控制。与作为监控的管理者不同,丰田的领导者注重“确认流程”,而不是去抓员工所犯的错误。每个流程都有一组定义好的操作规则—标准化工作、5S、在制品库存标准、经过良好训练的员工、完成工作的安全方式、指标、所需时间,领导者需要确定所有这些规则是否都运行正常。出现任何偏离标准的情形都必须通过基于问题解决的程序处理,而不是去批评责任人。

在丰田,胜任的领导者不认为适当的奖励和惩罚会自动使下属按照自己的期望行事。事实上,他们甚至不把自己所领导的人当成下属,而是通过建立一种文化,在信任团队成员的基础上进行有效的授权,使其在设计良好的流程和系统中工作,从而产生最优的结果。在该文化中,所有的团队成员都共享正确的价值观和信仰,接受良好的培训,知道如何做好工作,于是当出现偏离标准的情形时会把注意力集中于解决问题上。

在《丰田模式2001》中指出,丰田公司的领导原则是:

通过授权而发展—我们信任团队成员,对其出主意、创造机会和解决问题的能力充满信心。我们重视节约时间以及通过对在个人权利、责任、义务等方面进行投资所带来的结果。

在丰田,甚至用倒三角的方式,来描述领导者的角色:员工处于金字塔的顶端,管理者处于底部(见图6-3)。丰田崇尚价值流的概念,因为丰田是一家汽车制造企业,关键的价值创造环节是制造汽车的流程。完成该流程的团队成员从事生产工作,制造可销售的产品,因此他们最重要,所有其他的人和事都是为了支持并满足其工作的需求。

作为领导者,只能通过支持那些实际增加价值的员工来增加价值。因此,丰田的领导者更愿意通过授权的方式,形成自主的工作团队。领导者的职责是支持团队成员,提供他们所需求的东西,包括经营战略、长期计划、培训、持续发展等。所有这些做法的背后,是那个坚定的信念:充分激发和利用员工的智慧。

但是,授权的说法依然有一些“施舍”的意味。正如大野耐一的学徒所说,大野喜欢让他们站在圈里观察,其实他已经知道答案,只不过是在历练和培养自己的学生。在新的时代,很多问题,作为上司的管理者往往是不知道答案的。

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图6-3 领导者的角色