比互联网更大的风口

比互联网更大的风口

小米无疑是近年来的现象级公司。2011年8月,小米手机发布。4个月后,小米公司估值达到10亿美元;25个月后,公司估值达到100亿美元,成为国内第四大互联网公司;2014年年底,估值更是达到450亿美元。其间,雷军的互联网思维七字诀“专注、极致、口碑、快”几乎人尽皆知。

在全球无数家基于安卓系统打造的智能手机厂商中,小米不仅杀出重围,而且让其他厂商感受到了极大的竞争压力。根据德国统计公司Statista提供的数据,在全球智能手机市场上,小米占据的份额已从2013年的2.1%升至2014年年末的5.3%。小米MIUI系统运行起来平滑流畅,完全可与iPhone或三星的高端手机媲美,但售价却常常仅是后者的一半。

小米这一简单的优质低价战略,已威胁到了几家业界大佬的商业模式,被视为手机行业的搅局者。后来小米将这一模式复制到充电宝、手环等多个行业,让竞争对手又敬又畏。

2013年,雷军曾在一个场合问万科总裁郁亮,“你们的房子价格能不能降一半”,这让郁亮思考了很久。2013年年底,郁亮在深圳的一次内部演讲中坦承,他担心未来房地产行业出现类似“小米”的搅局者,以互联网的思维模式打乱行业旧秩序,威胁甚至取代以万科为代表的行业模式。

互联网思维引发的焦虑

为此,万科管理学院设计了名为“之间”的高管游访项目,万科高管密集拜访了四家互联网先锋企业:腾讯、阿里巴巴、海尔和小米。

2013年10月,郁亮带领万科集团执行副总裁周卫军、万科集团副总裁兼物业事业部执行官朱保全等高管,奔赴阿里巴巴总部交流学习。阿里巴巴集团首席执行官陆兆禧、总参谋长曾鸣、首席技术官王坚等高管,均出面接待万科团队。

2013年12月,郁亮率领一支由200人组成的团队来到腾讯总部“取经”。腾讯公司董事会主席马化腾亲自接待了万科团队的来访,并给万科来访团做了题为《新互联网时代》的演讲。郁亮表示要“学习腾讯,建立生态系统,自己革自己的命”。

2014年1月,郁亮继续率领60多位中高层管理人员到海尔学习其互联网思维,海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏和海尔集团轮值总裁周云杰分别做了1个小时的演讲。海尔的管理创新让郁亮印象深刻,他对张瑞敏的一句话尤其认可,“只有时代的企业,没有成功的企业”。

2014年2月,郁亮又带领90位公司高管到访小米,雷军出席做了1个小时的演讲,分享了小米的创业历程、小米商业模式的特点和他对互联网思维的理解,并谈到用互联网思维改造企业非常难,因为企业做得太成功了,而改造则首先需要颠覆自己。

万科是一家非常理性的公司。几年之前,企业界青睐“执行力”,郁亮就在媒体见面会上表示:“执行力的理念是上级推卸责任给下级很便捷的手段。”他甚至提及自己也不会让万科的同事看执行力方面的书。随着学习的深入,万科对互联网思维的认识趋于清晰。在2013年年报“致股东”的章节中,万科也总结了一年来学习移动互联网的结论:“互联网带来的变化,只是让我们和客户变得更贴近,为房企带来了更高效的‘工具’。”

对于移动互联网,万科做出了这样的描述:

我们相信互联网将改变这个世界。

我们也相信善待客户、为客户创造价值是永恒的商业逻辑。互联网带来的变化,只是让我们和客户变得更贴近。这要求我们更深入地理解客户需求的细节,更迅速地跟随客户需求的变化,而互联网也为我们做到这一点,提供了效率更高的工具。

我们相信,性价比在任何时候都是竞争力的核心。而随着产业链透明度的提高,信息不对称的减弱,在未来它会变得更加清晰和重要。

我们同意,极致是互联网时代的重要特征,且唯有专注才能做到极致。而专业化,正是万科成立以来,一直追求的方向。

我们依然可以看到,中国的城市化还远未结束。互联网时代的来临固然是世界历史的新篇章,但中国的城市化、现代化,同样是影响全球格局的重大事件。当两个伟大的进程并进之时,我们无须厚此薄彼。

“三十而立”,三十岁的万科还是一家年轻的企业,只是在不知不觉中,我们被贴上了传统行业、传统企业的标签。对此我们无意辩解,因为我们始终相信,衣食住行,是人类基本的需求。在任何一个时代,这些需求不可能消失,而只应得到越来越好的满足。

当新时代的大幕揭开时,传统企业应该做的,不是远离自己熟悉的领域,而是理解新的规则,寻找新的伙伴,运用新的工具,将原有的业务做得更好。

这就是我们的答案。

影响万科未来十年的机制

万科的焦虑不仅仅来自互联网思维的冲击。房地产行业经过多年的高速发展,已经走到了下半场。郁亮曾经用一个非常形象的方式来描述这种转变:从黄金时代到白银时代。

黄金时代最重要的特征,就是几乎完全没有存货风险,不动产始终在快速升值。白银时代,不动产价格将结束单边的快速上涨,单纯靠持有资产升值的营利模式将不复成立。房地产企业必须回归真正的实业领域,依靠产品和服务的真实价值创造来赚钱。

尽管万科在管理方面一直是行业的典范,但依然要根据行业的大势主动转型,应对挑战。另外,作为两千亿级的超大型公司,持续增长的压力也越来越大。在游访过程中,腾讯、阿里巴巴、小米、海尔的生态系统建设让万科高管团队印象深刻,阿里巴巴的合伙人制度更是给了万科很大的启发。

2014年,站到万科第四个十年的起点,万科再次畅想未来十年。3月25日,堪称万科发展史上规模最大的一次工作会议在深圳大梅沙召开,参与人员涵盖万科总裁、全部副总裁、各本部管理层、所有一线公司总经理、外部咨询顾问团队及国际友人近500人出席。

虽然移动互联网是当时最为热点的事件,但这次万科春季例会的主题却并非移动互联网,而是醒目的“事业合伙人”。工作会议结束之后,一股变身合伙人的类似创业的气氛,在万科内部蔓延开来。

从互联网思维到事业合伙人,万科的思考为何发生如此大的转变?

如果说年报中对移动互联网的阐述算是初露端倪的话,2014年年底万科完成2000亿元回款时,郁亮在致员工的信中,对这一逻辑进行了更加完整和清晰的表述:

除了行业进入白银时代,我们面对的另一个重大转变,是移动互联网时代的到来。互联网不仅仅是一种技术革新。正如蒸汽机的普及结束了对手工生产和体能力量的依赖,互联网时代最大的变化,是知识经济的全面崛起。

在知识经济时代,知识资本将取代实物资本,成为最活跃的经济资源。如何用全新的合约安排,激发知识资本的创造力?这是这个时代最重要的课题。这可能是比互联网信息技术更大的风口。

对于知识密集型行业,合伙人机制很可能取代职业经理人机制,成为知识拥有者建构自身舞台的未来主流范式。而在超大规模行业中,万科是具有最优良合伙人制度基因的企业之一。

由于万科事业合伙人制度是针对职业经理人而提的,因此大部分人将之与股权激励等联系起来也就不足为奇。很显然,万科的事业合伙人机制并非是简单的激励机制的设计。在前面提到的2014年万科春季例会上,郁亮已经对事业合伙人机制的内涵进行过系统的阐述。而随后万科的组织变革,也基于这一阐述展开:

在万科看来,事业合伙人不仅仅是一项简单的制度,更是一种分享机制、一种发展机制、一种管理机制。说发展机制,是因为它面向未来,并不仅仅解决万科眼前的问题,更是解决万科未来十年的问题,我们通过事业合伙人机制,能够在未来十年里把万科的舞台越做越大;说管理机制,是因为它将彻底改变我们的管理方式,而不仅仅是奖励制度;说是分享机制,是因为我们希望通过事业合伙人机制,更好地解决投资者和员工之间的利益分享。

在会议上,郁亮以“掌握自己的命运”开篇,而这个目的也的确不容忽视。因此,我们以下面的模型概括万科的事业合伙人机制,并围绕这四个方面,介绍万科的变革历程(见图1-1)。

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图1-1 万科事业合伙人机制模型