阿米巴经营:激发员工的企业家精神

阿米巴经营:激发员工的企业家精神

2010年1月19日,全亚洲最大的航空公司日本航空公司申请破产,其负债高达165亿美元。2012年9月,日本航空公司在距离破产仅两年半后就成功实现了再上市,创造了一个不小的奇迹。背后的“魔术师”,就是曾经白手起家创造京瓷和KDDI两家世界500强企业的稻盛和夫。

日航如何扭亏为盈?

根据稻盛和夫在广州的演讲,从2011年春天开始,日本航空公司导入了阿米巴经营。这个时候发生了空前规模的东日本大地震,导致旅客人数大幅下降。尽管如此,在随后的第四期决算当中,日本航空公司仍然确保了盈利。“我想说的是阿米巴经营在日本航空公司的经营改善中正在发挥着巨大的作用。”

正是因为稻盛和夫采取的有力举措,日本航空公司在宣告破产重建后的第二年,实现了扭亏为盈。在获准上市的前一天,日本航空公司宣布,第二季度的净利润高达269亿日元。

阿米巴经营的由来

什么是阿米巴经营?在京瓷公司成立5年后的1964年,为了保持公司的发展活力,稻盛和夫独创阿米巴经营方式。阿米巴经营是指将组织分成小的集团,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,培养具有经营意识的管理者,让全体员工参与经营管理。[1]

划小经营单位

创办京瓷之初,研发、生产、销售、管理等所有的部门都由稻盛和夫直接指挥,一个人同时扮演各种角色,分身乏术。据说稻盛和夫受到了《西游记》的启发,“如果能像孙悟空一样,只要拔一根汗毛吹一下,马上就能够造出许多自己的分身,而且只要给他们下命令就行了。”

比如某陶瓷产品有混合、成型、烧结、精加工四道工序,就将这四道工序分成四个“阿米巴”,每个“阿米巴”都像一个小企业,都有经营者,都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人,而且要考核到每个“阿米巴”人员每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针,发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力。另外,“阿米巴”可以随环境变化而“变形”,具有适应环境的灵活性。

划小经营单位,是阿米巴经营最显著的特点。作为企业的领导者,要把握整个公司的销售和费用,可以按照销售最大、费用最小的原则来开展经营。但是对于各个部门而言,由于组织的复杂性,他们对于经营的关注是天然不足的。要解决这个问题,必须要划小经营单位。

阿米巴背后的管理会计

稻盛和夫曾经说过,不懂会计就无法成为经营者。若想实现成功的阿米巴经营,划小经营单位只是第一步,更需要借助管理会计的方法,使得经营结果可视化,进而才能培养出更多具有企业家精神和经营意识的管理者。

在日本常常有这样的一句话,中小企业就像脓包一样,变大了就会破掉。这意味着,组织越大,就越难以掌握企业的实态,越难以弄清楚企业损失浪费的情况,也就无法下手进行必要的经营改善。

大到跨国公司,小到一家食品店,都遵循相同的规律。比如一家卖蔬菜、鲜鱼、筋肉以及各种各样的加工食品的食品店,如果只是进行笼统的核算,我们对于究竟哪种食品赚了多少钱是不太明白的。即使笼统计算是赚钱的,但实际上可能结果会是只是蔬菜赚了钱,鲜鱼还是亏损的。如果能够核算清楚,就会对鲜鱼的经营进行改进,这样才能促进商店的健康发展。

企业也一样,需要用财务数据将复杂的经营状况反映出来。如果把经营比喻为驾驶飞机,会计数据就相当于驾驶舱仪表上的数字,经营者相当于机长,仪表必须把时时刻刻变化着的飞机的高度、速度、姿势、方向正确及时地告诉机长。如果没有仪表,机长就不知道飞机现在所在的位置,就无法驾驶飞机。经营者不懂会计,就无法了解真实的经营状况,那企业离破产就不远了。

管理会计与财务会计是不同的

稻盛和夫从经营的本质出发,对传统的财务会计提出质疑,并根据自己朴素的需求,建立起适合阿米巴经营的管理会计体系。他认为,会计不能仅仅在事后反映经营的结果,无论结算处理多么正确,但如果不能及时报告,经营者就无法下手协调经营。会计数据如果不能简洁并及时表达企业当前的经营状况,对于经营者来说就没有任何意义。

因此,在会计核算当中,他不拘泥于规范,喜欢打破常规。在《稻盛和夫:阿米巴经营》当中,他举了折旧的例子。在会计常识上,使用年数按照所谓“法定使用年数”计算。新型陶瓷粉末成型设备的使用寿命规定为12年。按照稻盛和夫的经验,新型陶瓷设备如果24小时连续运转,即使精心地维护保养,至多也就能使用五六年,因此折旧年限应该按设备能够正常使用的年数来确定。

如果在结算处理上按6年折旧,前面6年折旧费增加,利润减少,但计算税金时又要按法定使用寿命12年折旧,结果是利润减少税金却不减,变成有税折旧。即便如此,稻盛和夫认为,就是付税也应该折旧。事实上发生的费用不计入成本,从而增加当期利润,这种做法既违反经营原则,也违反会计原则。管理会计上的创新,是支撑阿米巴经营的关键支柱之一。

阿米巴经营的目的

通过阿米巴经营的方式,稻盛和夫实现了以下三个目的。

将内部经营与市场情况紧密挂钩

大多数制造企业都是由财务部门进行事后的会计处理,成本等的数据都是事后才计算出来的。但是市场价格是不断变化的,以过去的成本作为依据,就会与实际的经营相互脱节。通过建立会计核算体系,把整个组织按照实际的需要分割成阿米巴,每个阿米巴都能够及时地掌握销售和费用等经营实际情况,并对自己的运营进行调整。

阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传递到公司内部的各个阿米巴。通过将内部经营与市场情况紧密挂钩,即使市场价格大幅下降,售价的下落也会立即反映到各个阿米巴枝干的买卖价格上,此时各个阿米巴就会闻风而动,立即采取降低费用等一系列措施。

培养具有经营意识的人才

作为最高领导者,稻盛和夫强烈地希望出现跟自己一样的人,他们也对经营负责,具备经营者的自觉性和责任感,能够跟自己同甘共苦,一起分担经营的责任。但能够统领大型组织的领导者毕竟是凤毛麟角,这个时候把公司划分为小的作业单位,让各个小单位的负责人来承担各自的经营责任,让他们来进行细致的核算管理。

把企业分割为小的作业单位后,哪怕是只具备普通能力的人,他们也可以进行经营。同时,把公司的组织划分成为小的作业单位,让他们分别成为独立的中小企业一样的形态,那么这些单位的领导人就会具备中小企业经营者那样的经营意识。其结果就是,能够培养出一起承担经营责任的伙伴。

实现以经营哲学为基础的全员经营

阿米巴经营的第三个目的是,实现以经营哲学为基础的全员参加的经营。

稻盛和夫创立京瓷的时候,日本的劳资对立激化。一方面,劳动者只强调自己的权利,往往不愿意去理解经营者的痛苦和烦恼;另一方面,经营者也不愿理解劳动者的痛苦,不注意保护他们的权利。

要消除劳资对立,经营者就要认真理解劳动者的立场,尊重他们的权利,同时必须把劳动者的意识提高到与经营者相同的水平。如果经营者和劳动者具备相同的思维方式、相同的观点,那么劳资对立的问题就一定能够消除。

稻盛和夫提出了让全体员工都能接受、都能认同的企业经营目的和理念:在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步和发展做出贡献。京瓷把追求全体员工物质以及精神的幸福放在第一位,这样的经营理念每个人都能接受,都能够引起共鸣。

由此,员工就会把京瓷当作自己的公司拼命地工作。同时,经营者为了实现员工的幸福,也会全身心地投入到经营当中。其结果是经营者和员工能够成为同志和家族,为同一目的抱持同样的意识,超越经营者和员工各自强调以自我为中心这样对立的结构,从而实现全员参加的经营。

阿米巴背后的经营哲学

国内很多企业学习阿米巴,导入核算体系,但最终成功的极少。原因就是它们忽略了阿米巴的基石,也就是稻盛和夫所说的经营哲学。

1959年,稻盛和夫创立京瓷公司,当时只有28个人。第二年招聘了10个高中毕业生,他们工作了一年,突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇,还写下了血书。稻盛和夫将心比心跟这些员工谈话,谈判持续了三天三夜,最后终于说服了对方。

顿悟的时刻

稻盛和夫苦思冥想了几个星期以后,终于明白了:“虽然起初我是为了实现一个技术人员的梦想而创办了公司,但是一旦公司成立之后,员工们是将自己的一生都托付给公司。所以公司有更重要的目的,那就是保障员工及其家庭的生活,并为其谋幸福,而我必须带头为员工谋幸福,这就是我的使命。”

这是一个顿悟的时刻。所以后来稻盛和夫把“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时,为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为京瓷的经营理念。由此,京瓷明确了其存在的意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”,把自己当作一个经营者而努力工作。从那时开始,稻盛和夫和员工的关系不是经营者与工人的关系,而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志,在全体员工中间萌生出了真正的伙伴意识。

稻盛和夫认为,经营企业最终是经营人才,经营人才的核心是经营人心,当企业规模扩大,员工人数增加,员工的思想统一是企业能够产生合力的基础。阿米巴经营模式虽然将企业划分成很多小经营单元,但是这些小单元不是各自为政,而是有着统一思想的同心力,这个思想就是“京瓷哲学”,这也是阿米巴能否成功的根基和土壤。

一旦失去京瓷哲学来谈阿米巴经营模式,就像是无根之木,最终会走向死亡。

解决矛盾要靠经营哲学

仅仅划小经营单位,进行准确的核算,并不能保证阿米巴经营模式的顺利推行。阿米巴之间因为存在竞争的关系,不可避免地存在矛盾。要解决这样的矛盾,就需要在追求个体利益的同时,能够超越彼此所处立场的不同,就需要能够在高层次上进行判断的正确而坚定的哲学。各位阿米巴长不仅仅是各自部门的利益代表,也是京瓷公司整体利益的代表,他们必须具备这种高层次的哲学。

另外,还需要作为人的带有普遍性的价值观,就是正确而坚定的思维方式。在京瓷,稻盛和夫总是利用各种各样的场合,反复地给大家讲述作为人应有的思维方式。在京瓷这被称为哲学,是用公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、亲切、谦虚、博爱等朴实的语言来表述的。这也是对作为人,何谓正确这一命题的解答。

在京瓷阿米巴的运用当中,对这种哲学的渗透,反映最为典型的就是薪酬制度。在京瓷,即使某个阿米巴取得了非常突出的业绩,也不会因此而大升工资或给予很多的奖金。如果阿米巴的业绩直接与个人的收入挂钩,那么员工们就会为短期的业绩忽喜忽忧。同时因为不满和嫉妒,使得公司内部的人际关系变得一团糟。所以,在京瓷如果某个阿米巴取得了优异的业绩,就是对整个公司做出了很大的贡献,就能够得到来自其他阿米巴伙伴们的赞赏以及感谢。

在全体员工都能够接受并且引起共鸣的经营理念之下,贯彻做人的正确的准则,这种哲学彻底得到了渗透,全公司的人都能够进行共有。就是这样,阿米巴不是通过用金钱来操纵人心。大多数欧美企业的经营都是依据绩效展开,这是一种冷冰冰的理性,是缺乏人性的做法。与此相反,阿米巴经营是以全员参与的经营,是一种珍视人心的经营体制。阿米巴经营是以哲学为支柱的尊重人性的经营。让员工们感受到自己参与计划,自己亲自经营的喜悦,尊重每个人的劳动价值,这样的经营才是阿米巴经营。

虽然阿米巴生于互联网时代之前,但它在“市场、个人、组织”间构建的独特机制,仍然有助于传统企业考虑互联网时代如何改变。在中国,海尔作为拥抱互联网的先锋,在组织变革领域比京瓷走得更远。

[1] “ 阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,其身体可以向各个方向伸出伪足,使形体变化不定,故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整以适应所面临的生存环境。